沃尔玛竞争战略分析及对中国零售业的启示
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　　[摘要] 本文通过对沃尔玛成功历程和经验的分析，总结出其得以壮大和发展的根源，在于成功的竞争战略体系，特别是总成本领先战略的正确贯彻落实，并提出中国零售业的最终出路,学习沃尔玛的先进经验。　　[关键词] 竞争战略 零售业　　　　一、当今世界零售业竞争态势与格局　　　　1.零售业国际竞争态势与格局　　纵观当今世界零售业，沃尔玛稳坐零售业第一把交椅，1999年全球销售1650亿美元，世界《财富》500强第四位，2000年，全球销售额1970亿美元，世界《财富》500强第二位，2001年，全球销售额2198.12亿美元，世界《财富》500强第一位；2002年全球销售额2445亿美元，继续蝉联世界《财富》500强桂冠。家乐福是当今世界零售业第二集团，2002年销售额622.246亿美元，世界《财富》500强第三十五位。麦德龙起源德国，2002年售额500亿美元，世界《财富》500强排名第六十九位。截至2006年，全球500强中沃尔玛名列第二，家乐福位处第二十五位，麦德龙第五十六位。　　2.零售业国内竞争态势与格局　　1995年家乐福进入我国，单店年销售额达3.2亿元。其以年销售134亿元，门店数量41家的成绩，在纯超市业态企业和纯外资零售企业中排名第一。沃乐玛则于1996年在深圳开设了第一家店。而全球零售业排名第三的麦德龙亦于1996年进入中国，到2003年，在中国开出18家店。截至2007年，家乐福在华分店已达90家，沃尔玛为68家，麦德龙34家。家乐福和沃尔玛这两个零售巨头在中国的整体趋势是：沃尔玛是稳中有升，而家乐福业绩却不断降低。随着零售市场全面对外开放的到来，以及国内物流，信息网络基础设施的逐步完善，沃尔玛在业态选择、选址布局、市场扩张方式、物流配送策略、盈利模式等方面的竞争优势有可能会在中国市场中逐渐发挥出来。 　　　　二、沃乐玛的竞争战略体系　　　　1.目标集聚战略　　沃尔玛根据顾客的需求不同，将顾客群体分为四个主力消费群体，并据此设定了四个经营业态：山姆会员商店、超级购物广场、百货折扣商店和社区商店。　　2.标歧立异的战略　　首先，是著名的三米微笑。其次，沃尔玛有一个顾客服务的黄金规则，它有两条内容：第一条，顾客永远是对的，第二条，如有疑问请参考第一条。　　3.总成本领先战略　　沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成本领先的战略，这与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系统分不开。　　(1)“无缝物流”系统。这是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周期及费用的核心。沃尔玛物流的一个完整闭环为：顾客需求→商品采购（新订货）→生成订单→定购货物→配送中心→购物中心→顾客→顾客需求→商品采购（自动补货）→生成订单。　　(2)信息技术的广泛应用。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本，最优异的服务，最快速的管理反应进行全球运作，大幅提高资本生产力和劳动生产率，最终实现其总成本领先战略。　　(3)优秀的企业文化。“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。”他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无可比拟的。美国凯马特连锁店创始人哈里?康宁曾这样评价他的竞争对手：勤俭、节俭、活跃，创新，这就是沃尔玛。　　　　三、沃尔玛的经验对中国零售业的启示　　　　中国全国政协委员一一东方集团董事长张宏伟在“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，会导致中国经济的空洞化。所以，如何既要符合世贸的要求，又要向先进的外资零售企业学习，将自身做大做强，这才是中国零售企业当前的主要任务。　　“最稀缺的就是时间。”曾经永远缺的是钱的企业家们如此说明情势的急迫。要速度还是要质量?这是中国零售企业的又一个两难抉择。最终，他们选择了前者:圈地行动在不断地升级加码。　　反观现实，好像跨国零售巨头们和中国的零售企业站在同一起跑线，其实不然，跨国零售巨头身强力壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，他们的主要任务是跨栏。而中国的零售企业“瘦弱”，底气不足，他不仅要负重前行，而且是一边跑，一边找路径，找方向。批评家们说，中国零售业将会出现的图景是:当他们把高楼建起来后才发现它摇摇欲坠，再回过头来改造恐怕为时已晚。很可能，中国零售企业的圈地行动是一个正确的战术，但却是一个错误的战略。即使中国的零售规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就不是跨国零售企业的对手，未来看到的将不是一场对决战，而是洋超市鲸吞中资超市的婆餐图。　　“成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经营的粗放”，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说。中国零售企业误认为沃尔玛的低价是因为规模大，其实不然。它的低价策略是通过降低成本来实现的。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16％，而中国连锁超市则会达到30%左右。当我们拿着刚付过钱的洗发水从沃尔玛的收银台走出来时，沃尔玛的库存已经发生改变，供应商随后也会得到通知;当库存减少到一定程度时，系统将直接发出采购指令，而发出指令到货物送达期间不超过10天，信息技术已经成为国际零售巨头的强力助跑器。　　最终，中国零售企业要看到，沃尔玛成功的关键是其先进的供应链管理造就的钢筋铁骨，能支撑其大厦不断地升高而不出问题。而目前中国零售企业却只顾急于将大厦往上盖，即便现在就出现了可怕的裂纹，也没有谁认真考虑到自身的供应链骨架是否足够坚固牢靠。所以中国零售企业要真正潜心研究沃尔玛成功的经验，学习其先进之处，学习它的精髓所在。优化自身的供应链管理，提高供应链反应速度，充分利用信息技术对零售的积极作用，从而达到提高生产率，降低总成本，打造中国零售企业的核心竞争力，以便在与跨国零售大鳄的竞争中立于不败之地。　　本站关键词：此论文来源于 小柯论文网
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跨国零售企业本土化经营战略――沃尔玛在中国给我们的启示
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&&进​入​我​国​的​跨​国​零​售​企​业​普​遍​实​施​本​土​化​经​营​战​略​,​其​主​要​动​因​是​为​了​降​低​成​本​,​解​决​市​场​准​入​问​题​,​实​行​全​球​资​源​的​有​效​配​置​。​沃​尔​玛​在​我​国​采​取​了​投​资​、​人​员​、​公​关​、​采​购​、​经​营​方​式​本​土​化​战​略​。​跨​国​零​售​企​业​在​“​发​挥​自​身​优​势​,​把​握​国​际​分​工​有​利​的​一​环​,​重​视​人​力​资​源​开​发​”​等​方​面​给​了​中​国​企​业​以​深​刻​的​启​示​。
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也能刺激销售,迫使供应商让利;直接采购,从而能拿到更好的进货成本或其他商业条款集中采购,实施联合采购,提高议价能力,从而丰富各国超市的品类,大规模的采购量,绕开中间商,直接进口,直接从原产国的厂商采购；为自有品牌寻找更好的原料来源或代工厂,减少中间环节的利润损失,能发现更多的好商品;整合全球资源,不仅提高毛利
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