创业公司要要制定怎样的股权激励方案，才能达到既能留住核心员工的效果，又能最大限度保障公平，还能在长期灵活调整？
例如，一家独资创立的新兴高科技公司，初期投资较大，从长期来看市场预期也较为可观，那么对于创业初始期的老员工、以及各不同阶段的重要岗位、核心员工要如何以股权的方式予以回报和激励？
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非常感谢邀请！不过你是大资本大团队，这个问题我回答起来会不太专业。我以小微创业公司的角度尝试提供一些思路参考。
期权不一定能留下核心员工。我有个朋友，在一个公司工作3年，老板有股权和其他承诺，最后一年每天5点会主动申请回家带孩子。换了一个工作后，每天工作到11点，而且周末动不动主动去公司加班。原因很简单，第一家公司业绩3年增长了几十倍，我朋友工资一分钱没涨，所有的承诺没有一次兑现，唯一的一次兑现的实际结果是降低了他的收入。所以，想靠期权留住人，第一步要让他相信你或者公司是值得跟随一辈子的。
我不知道是否可以比喻成为养孩子或者养战马，打仗时你要拼命踢着他/她冲锋，打完仗你要拼命喂他/她最好的草料、喝甘甜的泉水、清洗伤口、细心梳理皮毛，然后适当放养，病了后要细心照顾。还有记住，千万不要吃马肉，这个社会吃马肉的领导太多，先忽悠马打完仗有很多草料，然后拼命让他/她冲锋，冲完锋把缴获的上好草料都给自己家的牛吃了，接着把马群中跑不快的马杀死后吃肉。有头脑的好马看到了，你下次再许诺成吨的草料他/她都不会跟你。
靠期权留下的核心员工不一定是核心员工。这种例子就太多了。一个公司创业前几年发展迅猛，然后发一堆期权，宣称2年后上市，年终赶上行业变化业绩下滑，核心人员走了一大半；另一个公司刚上市过了限售期，高管就疯狂抛售股票，然后带走整个团队，换下一家有上市机会的公司。如果核心员工留在你那里的目的就是当百万富翁，而不是愿意和你一起成长成为千万亿万富翁，那你们只不过是在相互利用而已。
所以，如果你信任我，愿意跟我长期干，而且有的确能独挡一面，那我主动给你足够高的期权。如果你不信任我，总找我要期权，而且意见多多，那么即使公司对你的回报不公平，你也的先走人，我先把别人的回报整公平。
留下核心员工靠的不一定是期权的多少。巨人、微软都不是那种员工持股比例相对大股东很高的，但一样能做的很成功，并非只有像马云那样，才能做出伟大企业。世界上并非每个人都想当帅才，大多数人才都需要择良木而栖；世界上绝大多数人都没法预测自己十年后的情况，也没有能力去控制。我猜测一个公司如果能做好3点，大多数人都是会对企业忠诚的，第一点，对领导者人品的信任；第二点，对公司持续发展壮大的信任；第三点，对自己能得到公平回报的信任。做到这3点后，人们就对未来（比如说10年）回报有了确定性，那么他不会天天算计自己10年后能回报500万还是650万。在心理学上，大多数人都有追求确定性的需要，这是人类存在的基础之一，也是为什么很多国企的优秀人才宁愿拿底薪也不到处跳槽的原因，即使他看到身边有人跳槽后拿到了3-5倍的薪酬。
所以，我的观念是，想让期权发挥效用，企业文化是基础。企业文化做的越好，期权的效果就会越好。如果企业文化做好了，期权怎么做都行。
1. 怎样留住核心员工？
一副镀金的手铐是留不住人的，更何况没人会喜欢手铐。一个能留住核心员工的股权激励方案必须能让员工真正从中受益，而不能是一个精心设计的圈套。员工应当能够通过这个方案来与公司分享他们所创造的价值（更确切地说，是“剩余价值”）。需要特别强调的是，如果公司暂时没有上市计划或不能上市的话，必须事先确定一个估值方案和一个回购方案，但这可能会给公司带来财务风险和一定的法律风险。
2. 怎样最大限度地保障公平？
如果我没有理解错误，这里的公平应当不是指“平均主义”。一般而言，越早加入公司的员工拿到的股权就越有价值，甚至可能会远远超过后期加入的“贡献更大”的员工（比如 Google 的大厨）。但这实际上是公平的。这是因为：加入一家前途未卜的公司和加入一家已经有健康现金流的公司所需要承担的风险要大得多；而收益与风险永远是正相关的。如果大家都能心平气和地将“风险溢价”也放在天平上，那么，不妨参考 Joel Spolsky 所提出的方案： 。
3. 如何在长期灵活调整？
覆水难收。股权一旦授予，想要追回几乎是不可能的——想想 Zynga 干的蠢事（）。因此，要实现长期灵活调整是很困难的。不过，可以考虑在授予股权的时候就定明一个回购条款，允许公司以适当的价格在一定期限内分期回购股权。这样，公司可以在必要的时候回购部分股权，再将其重新分配给更合适的人。当然，这样做无疑对公司的现金流管理提出了挑战。此外，还可以将员工持股计划（ESOP）与购股计划（ESPP）以及期权等结合起来，建立一个多元化的股权激励方案，这样也有助于提高灵活性。
综上，我建议参考 Joel 的方案来分配股权（可考虑以期权的形式），并在此基础上为那些做出了突出贡献的员工授予额外的期权，再通过回购和 ESPP 等手段进行调整和平衡。当然，具体如何执行还需要与你的员工、会计师和律师一同商讨。
这个问题太大,创业公司也是分阶段的,搭班子时期?定战略时期?带队伍时期?各个阶段的处理手段有很大差异.
平日是做股权激励的，前段时间做了初创企业股权分配的一些思考，希望有些帮助，具体的案子都不一样，不了解公司情况的前提下不敢妄下评论，希望做的PPT能有些思维上的帮助。两个核心：围绕创业团队和外部资源展开，不断平衡内外部股权、新老股权等，原因有2（1）创业的基础是人，面对时代背景下的日益复杂的商业环境、市场竞争、用户需求，企业的发展壮大需要大量人才的注入，这样的商业乱世，一切都在快速变化，相对稳定的战略和组织根本无法即使做出反应，只有人才可能根据前线的炮声和战火来进行即时判断和快速反应。无论商业上的进攻或者防守，人才再次成为了首要的依靠和指望，大争之世，一切的竞争都化为人才之争。而如今想激励人，一定是多维度的：事业梦想、股权分配、工作环境、企业文化等等，其中股权是必不可少的一环；（2）外部资源尤其是资本的力量，虽说资本是双刃剑，但是合理利用资本着实是创业企业发展壮大直到上市退出中不可或缺的重要融资渠道，如图所示整个生命周期中可选择的融资渠道多半是股权融资：三条原则围绕着两个核心展开：（1）合伙人和股权投资者会给创业团队带来资金、场地、资源、销售、渠道、市场、技术、产品、运营等等等等，一定要围绕贡献，明确大家的责、权、利，合理释放股权，确保创业公司稳定发展（2）有长远规划，不要在股权融资过程中丢掉控制权（这里可以用多种方法，拿美元基金或者想在美股上市的可以用双层股权架构、投票代理，在国内玩儿的可以用合伙企业、有限公司章程等）（3）留出股权激励的空间：早期的团队做了个“1”，没有他们公司当然没价值，但是必须有后来人不断在“1”后面加“0”，公司才能越来越大、越来越值钱，还是要准备大一点的期权池或者机制，保证后来人能够接过接力棒，保证公司以跑100米的速度跑过创业这场接力马拉松赛（1）说实话股权本身没啥价值，只有公司有价值了，有股权的人才能够分享到公司的成长从而获得利益，因此创业公司分配股权也好，大公司做股权激励也好，没有长远的事业战略或者上市规划，那都是扯淡，有了这个，团队也才能更加有信心；（1）说实话股权本身没啥价值，只有公司有价值了，有股权的人才能够分享到公司的成长从而获得利益，因此创业公司分配股权也好，大公司做股权激励也好，没有长远的事业战略或者上市规划，那都是扯淡，有了这个，团队也才能更加有信心；（2）所谓系统的股权规划，一来配合着公司的战略，想清楚我还要融几次资、一次融多少钱、给出去多少股权，二来其实是要求创业者想清楚我这么创业这么玩，公司在每个阶段最缺什么人才和资源，哪些人值得股权，这个规矩得定下了，即使是创业，还是没有规矩不成方圆的；（3）企业文化，这事儿说着有点虚，但是文化氛围其实非常重要，我想大家都不希望自己的公司搞得乌烟瘴气，有股权是好事儿，但是股权绝对不是“金手铐”，也不是什么“暴富工具”，而是一份沉甸甸的责任，拿了股权说明你是公司的股东了，要为公司的发展尽一份力所能及的贡献，这个企业文化一定要有。不管大家怎么吐槽，我觉得华为的“以奋斗者为本”还是很好的；（4）所谓系统、规范，说白了就是想清楚各种可能发生的状况，保证出事儿了不发生乱子，让股权能够逐步释放、见利见效、责权对等、能进能退能上能下（当然了要充分认识你企业的特点，比如离职了是行权还是注销，继续持有还是公司回购，不同类型公司的选择可不一样）（1）中国人喜欢平分天下，这事儿不靠谱，多少bug出在了平分股权上，什么真功夫、西少爷，幺蛾子还少么；（1）中国人喜欢平分天下，这事儿不靠谱，多少bug出在了平分股权上，什么真功夫、西少爷，幺蛾子还少么；（2）外部股权包括投资人，更包括顾问、兼职等等等等，股权其实比钱金贵，保证控制权和内外的平衡非常重要；（3）创始人持股过低了公司稳定性难免出影响，就算你用了乱七八糟的手法控制住了公司，你都不敢退休，阿里、华为、万科，现在看来发展都很好，但是其实都有这个隐患，万一交了班结果后面那位不省心，大佬还不是得跳出来平事儿，能不能平得了还两说呢……（4）这个不用多说了吧，据说某互联网公司工号前1000和后面的同学开得车都是两个数量级价位的，背地里吐槽干活能力少的也不是少数啊，奖励元老没有问题，不过还是导向贡献，做出来了给就给绝不小气，机制一定要到位；（5）还是那句话，股权更多象征责任、象征义务，钱都是伴生的，创业公司如果再没有温度，那就没意思了，如果一个股权分配/股权激励就把大家最丑恶的一面都激发出来了，那还不如不要分股权。
保障公平本来就是留着核心人员的重要手段，怎么能分成对立的呢？ 这里的公平不是按人头发钱就公平，而是按贡献。
制定期权激励方案可以从这三个方面考虑1、该给谁期权，给多少合适？一般来说，VC投资之后会要求设置一个占公司15%-25%的期权池，期权分配数额可以参考下表这只是A轮融资公司给予员工期权的一个大致范围，随着公司接近B轮融资、开始盈利或者以其它方式降低了风险，期权比例会逐渐下降。上述范围的上限是给与有重大贡献的精英人才，通常公司会按照下限去执行。如果你的公司已经有一位创始人，你可以将期权池降低到10%-15%左右。2、行权价格该定多少？如果A轮融资时，VC是按1元的价格投资的，那么期权的行权价格通常是1元。因为VC一般不太接受公司员工购买股份以低于他的购买价格。尽管在公司最终上市或者被卖掉时，期权的行权价格并不影响VC的回报，但VC也不会答应。所以创始人想给员工很低的行权价格的话，最好在VC进来之前就把期权池设置好。通常行权价格越低对员工的吸引力就越大，那低到多少呢，一般初创期可以接近于0，随着公司发展，VC进入之后，行权价就会参考就会参考VC的投资价格了。公司上市后，行权价一定是期权授予当天的股票价格。3、期权兑现期通常授予的期权并不是一次性全被员工拿走，而是需要3-5年的时间逐步兑现。如果是3年兑现期，他干了一年就走了，只能拿走他期权总额的三分之一。即便离职的员工拿到这三分之一的期权，他也不一定会拿到公司的股份。因为在期权协议授予时约定，辞职的员工在离职后多长时间（比如90天）内需要行使期权，否则作废。这样离职的员工即使离开了公司，也要掏一大笔钱才能换走公司的股份，但是在公司上市之前，这些股份是不流通的，他很难找到一个买家去收购他手上的股份，所以对于很多离职员工来说，他宁愿放弃这个权利。
看介绍。专业咨询：135
股权激励可以从“实物股”到“分红股”再到“期权股”直到我们的“注册股”每个岗位的的职责，贡献的价值不同都需要一个系统性的机制进行分配。你去思考，这三年、五年、十三年，这十几年，你的机制到底带给你的员工哪些新意，让他感觉到有那么一点点盼头，再在公司坚持几个月。所以很多企业为什么员工没动力、没盼头？因为，合理的机制是一个人的源动力。有兴趣我们微信交流：
首先你要分清股权前期的分配，股东与创业员工的分配要有公平公正的分配。
我觉得吧，少加点班，比什么激励都强
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
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我是直接找的
唐红新团队来做的，本身自己也是红磊资本圈的一个成员了，知道这个团队的厉害，他们做出来的方案也确实没让我失望。
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太给力了，你的回答完美地解决了我的问题，非常感谢！
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我们公司之前也是
需要做股权激励方案设计，是找的唐红新团队，他们是股权激励方面比较专业的团队，还有自己的律师，比较放心的。
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太给力了，你的回答完美地解决了我的问题，非常感谢！
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企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期，在每个阶段都要解决员工的短期激励和长期激励的问题，不同阶段有不同的策略，比如初创期，很 难有现金奖励给员工，长期激励特别是股份就成为首选了，但是需要注意的是，股东人数不要超过200个。海洋老师就曾经遇到过，有家要上市企业，因为股东 超过200人，按照《公司法》规定“公司创始股东不得超过200个”的规定，造成上市不能通过的情况。上市公司激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧 紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，给予一定实股，这样才能留住人才。许多股权激励的研究者认为，在企业衰 退期，股份就不起太大的作用了，企业随时可能倒闭，员工对企业的信心不足，给予股份还不如现金来得...
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