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财务信息化及管理水平的提高
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《集团财务部定位与职责》
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你可能喜欢推进财务管理制度建设，促进集团健康发展
　推进财务管理制度建设，促进集团健康发展　　执笔人 周俊玲
　　在并购浪潮的推动下, 以母子公司制为基本结构的企业集团在我国得到迅猛的发展，形成了一些具有相当规模和实力、发展前景好的企业集团。但随着企业集团不断通过兼并、收购、投资、控股、参股等多种投资形式，使得集团规模越来越大、组织越来越多、管理层级越来越深、经营产业日益多元化，企业集团的财务管理也日益复杂和难以力持，面对集团财务管理难度的加大，越来越多的企业集团开始重视财务管理制度的建设，借助制度规范有效实现集团管控。　　另一方面，国资委、证监会、财政部等外部监管机构也进一步强化了对企业的内部控制体系建设。继2008年五部委联合下发《企业内部控制基本规范》之后，2010年4月五部委《企业内部控制配套指引》制定发布，这标志着旨在控制经营管理风险的企业内部控制规范体系基本形成，将推动企业财务内部控制等内控体制和机制的建设。《内控指引》不仅针对国有大中型企业及上市企业提出了建设要求，对其他企业集团也具有重要的参照指导意义，从外部因素督促企业集团加强自身管理制度体系建设，尤其是财务管理制度的建设，进一步夯实财务管理基础，全面提高财务管理水平。　　然而目前，不少企业集团在财务管理制度建设中存在诸多误区和盲目性，财务制度建设是系统化工作，那么企业集团应如何结合自身实际情况，建立起一整套比较完整、行之有效的财务管理制度体系？笔者针对目前集团财务管理制度建设的现实问题，试图结合某集团公司的财务制度体系建设，就集团财务管理制度体系建设的重点和建设思路提出一点意见和想法。
　　一、集团财务管理制度存在的问题　　1、重量不重质　　年度总结中往往单纯以“新增多少制度”，“已有多少制度”为标榜，导致企业的财务制度不断增多，但实际执行中却难寻切实执行依据。我们理解，现代企业集团财务管理制度建设的症结问题不在于没有制度，而在于制度过多、制度过杂，尤其是企业集团规模扩张过程中，随着不同来源、不同行业的下属公司而带来的制度，在企业管理融合过程中还未来得及全面理顺，造成制度相互矛盾、管控真空等现象并非个案。　　2、制度执行不力　　财务管理制度因为不具有实际操作性，或者宣贯力度不够，领导重视程度不足，导致大量“有制度不依，奖惩无据”的现象。现代财务制度管理强调财务业务的高度衔接和紧密融合，但现实中往往存在财务制度仅有财务人员知道，业务人员并不了解，甚至财务人员也不能完全了解的状况，影响了财务管理制度的执行。　　3、制度缺乏后续管理　　已有的制度疏于管理，制度不能应时应需优化，导致制度本身不适应企业发展需要，甚至出现相互矛盾的地方，现实中无法执行。各不同企业之间制度建设水平差距大，与集团要求水平不符，影响集团管控要求的落实。　　二、集团财务管理制度建设应遵循的原则　　企业集团的财务管理制度建设应遵循如下原则：　　1、统一规划，支持战略　　集团产业多元、层级深化、组织多样、历史成因复杂等因素导致集团的财务管理制度体系建设应站在集团高度及角度，统筹考虑，系统规划。财务管理制度体系必须符合企业集团的战略定位与目标，支持集团战略规划的落实与实现。因此企业财务管理制度的内容与财务管理模式、财务组织管理职能定位相符。　　2、合法合规，标准规范　　任何企业的财务管理制度必须满足合法合规原则，这是财务管理制度质量要求的底线。合“法”合“规”不仅指需要满足国家有关法律、法规和行业管理规定，国家及行业相关标准；同时也指各下属公司财务制度须与集团公司财务制度、本公司现行制度相衔接。　　3、立足实际，便于执行　　企业制度建设的实质在于有效指导实际运行，因此制度规范并非越“漂亮”越好，需结合企业实际情况，切实制定符合集团发展阶段、业务状况、不同产业发展水平、管理及财务人员素质、管理信息化水平、可投入管理成本、制度建设时间等情况的管理制度。同时，为便于执行，所制定财务制度应突出流程指导性、操作指引性。　　4、分层建设，逐步实施　　制度建设需要具有战略性、长远向、前瞻性和方向性考虑，而制度设计本身又应指导企业集团实际。如何“着眼未来，立足实际”是企业集团财务制度建设需要考量的重要问题。 企业财务管理制度体系建设不可能一蹴而就，需要分阶段，有序逐步实施。这里的“序”有两层理解：一是需要划分阶段开展，明确不同阶段完成的制度建设内容及要求，逐步推进财务制度建设；二是分层级开展，自上而下，先集团后下属公司，逐级深化财务制度建设。　　5、动态管理，持续提升　　财务管理制度不是一成不变的，需要定期维护与更新，以便适应集团的管理需要，因此，对财务管理制度的管理是一个动态管理过程。及时发现现有财务管理制度存在的问题，提出修正和完善建议；对下属公司财务管理制度的建设和执行进行指导、监督和检查，提高制度执行效果，及时总结下属公司财务管理制度建设的优秀经验、发现下属公司财务管理制度建设存在的不足，从而总体优化集团的财务管理制度体系。　　三、集团财务管理制度建设的关键内容　　1、构建集团财务管理制度体系框架　　大型多元化企业集团的财务管理制度，不同于一般企业的财务管理制度，它涵盖的面广、内容复杂、需要贯穿不同业务领域并适用不同的股权结构，因此企业集团的财务管理制度建设不能简单的采取查缺补漏的方式，而是应从企业集团的层面，构建适应集团要求、分层级、分类别并能够指导下属公司制度建设的财务管理制度体系。体系化的整套财务管理制度需要以具有层级特性的、能清晰地划分标准的“框架目录”作为总体架构。合理的财务管理制度框架，能有效地确保集团财务管理制度建设在遵循集团统一要求和原则下，逐级、有序、有效在各下属公司推进建设，同时确保集团的财务管理制度建设要求有效保障。　　（1）内容上：完整性　　集团可以根据集团、各级公司的财务管理要求，梳理明确应具备的财务管理职能，运用组织理论并结合管控要求，对集团、各级公司职能定位所要求的管控职能进行逐级分解，确定财务管理制度体系框架的基础内容。 　　集团公司财务管理制度应涵盖财务管理模式、财务组织管理、会计核算与基础会计、资金管理、资产管理、预算管理、财务分析与报告、财务风险与内部控制、财务制度管理、财务信息化等一级职能内容。一级职能构成集团公司的一级财务管理制度层；进一步分解可细化为制度匹配的办法或细则层，如预算管理又可划分为预算目标管理、预算编制、预算执行监控、预算调整、预算
　　分析、预算考核等办法或细则。　　（2）体系上：纵向分类，横向分层　　分解确定的各项财务管理职能需要按照合理的分类进行归类整理。具体分类的标准各集团可以根据自我管理的需要进行设定。比如根据对不同财务业务的管理手段及管理要求可以将各项财务管理制度分为常规类、重点类、特殊类、平台类。常规类指具有共性操作规范的业务常规财务管理业务，该类业务的管理要求应突出标准化、规范化管理。如会计核算办法、会计基础工作规范、成本费用管理、资产管理、税保管理等。重点类指对战略有重大影响、风险较高的业务，对该类业务应重点管理、加强监控；特殊类指集团公司层面特殊涉及的产权变动、重大投融资等关键业务，对该类业务发生频率少，需要绝对集权管理。平台类指具有全方位保障财务管控落地的基础管理类，该类业务需要统筹考虑，全面管控。通过规范各类别下具体各项职能相应的管理内容、管理深度和管理幅度，最终构成全套财务管理制度体系。　　根据集团的组织层级，可将集团财务管理制度分为不同层级。第一层级为集团公司层面的财务管理制度；第二层级为产业板块、子集团的财务管理制度；第三层级为三级下属公司公司的财务管理制度。分层级的财务管理制度体现了集团财务管理上的分级管理要求。　　2、完善集团财务管理制度内容
　　财务管理制度是对内外部管理需求的反映和应对。制度建设不等于弃掉已有所有制度，完全重起炉灶，而是在相应的制度框架目录下，对需要补充完善的、不符合现有管理要求的部分制度进行补充、修订和完善。　　财务管理制度的制定需要了解该财务管理的需求，通过需求了解有效掌握制度应关注的重点。一般财务管理需求分析应从以下角度考虑：
　　财务管理不同于其他管理，法律法规性特征明显。财务制度的制订首先应符合法规要求；在满足合法合规性的基础上，其次考虑财务管理的要求，通过对财务管理职能的分析确定，明确对应财务制度的制定目的及基本要求；第三，企业集团尤其是上市集团或国有企业集团皆受外部监管，必须满足国资委、证监会等外部监管部门对其的监管要求；第四，不同产业的财务管理要求也会有所差异，因此财务制度的制订必须考虑产业影响。　　制度制定的过程是流程再造、管理优化、权限梳理的过程。财务管理制度要达到服务于企业经营目标，要达到对经营活动的控制，必须使财务管理制度对每个环节进行控制，控制好各个要点。财务管理控制的要点包括明确管理职责、纵横向监督关系、授权分级与分离等。借助流程梳理明确每一财务业务的全部控制环节和控制要点，从而确保财务制度规范内容不遗漏管理内容。在梳理出最长执行流程的基础上，采用管理权责的分析，明确各层面需要规范的关键节点。同时借助业务流程梳理，还可以对集团现有财务管理方案的先进案例进行总结借鉴。
　　3、组织财务管理制度培训　　制度建设的最终目标是制度执行，为确保制度有效执行，应在财务管理制度公布后组织制度培训，通过制度培训将制度规范的管理要求及管理标准进行传达和解释。
　　制度培训时应由领导人明确表达管理高层对财务管理制度的支持与制度实施的坚决性。培训内容应包括财务管理制度体系，各项制度的内容、对各岗位员工的要求，以及制度实施中应注意的问题。为提升制度培训的效果，还应在制度培训的形式、范围、内容上多元化，生动化设计。　　1、实现培训广泛性：培训人员不仅限于财务具体岗位，而是根据需要应组织包括各级财务人员、分管领导、必要的业务部门参与。 　　2、提升培训多样性：改变 “培训就是开会”，“你站我坐、你讲我听、你说我记”的单调乏味被动的培训局面，尽量将培训方案以启发性、活泼性、参与性为主，将培训方式多样化设计，提高培训人员的积极性和参与度。　　3、强化培训持久性：培训不是短期行为，企业集团对财务管理制度的培训应以建立持续性的培训为要求，将培训从制度规范、操作可行、平台支持等多角度确保集团的财务制度培训的持久性和延续性。　　四、集团财务管理制度体系优化的实践借鉴　　某国有集团在战略转型后，根据调整后的财务基本管控要求，重新梳理构建了新的财务管理制度体系，适应了集团战略管控要求，落实了集团财务管理定位，提升了集团整体财务管理水平，切实落实了集团的财务价值管理理念。　　1、梳理诊断制度及财务管理&　　制定和完善集团财务管理制度，首先应了解集团财务管理模式及基本定位。通过对集团公司目前财务管理现状、现有财务管理制度的梳理，对集团现有财务管理制度是否适应财务管理模式、财务管理战略规划、是否满足集团财务管理要求进行诊断，给出优化改进建议。通过访谈了解到该集团的财务管理制度存在以下问题：制度制定时间久远，制度之间存在重复，制度内容缺失，制度与管理不符。针对目前财务管理制度存在的问题，提出相应的优化完善建议：补充完善，重新制定，合并调整。　　2、重构集团财务管理制度框架体系　　根据集团的财务管理职能定位，明确集团公司财务部和各下属公司财务部门财务制度建设的内容应包括：加强财务组织、财务核算、应收账款等的管理；强化资金结算、资金流动性管理、投资和筹融资管理；完善事前、事中、事后的资产全过程管理机制；健全和落实全面预算管理的目标、组织、编制、过程控制和考核等管理环节；建立满足管理决策需求的财务分析与报告体系；加强财务内控的组织和运行机制；建立财务制度的动态过程管理机制；其他财务管理工作内容。　　针对上述财务管理制度建设内容，在全面涵盖所有财务管理内容的基础上，构建了相应的集团公司财务管理制度框架，将财务管理制度进行了三级分类。其中一级分类，根据制度性质及执行要求分为基础类和管控类。基础类制度指统一规范基础性会计核算与基础会计工作的财务制度，主要用于满足集团公司本部日常基本财务工作运行的需要。管控类制度指体现集团财务管控战略目标，是下属公司执行财务管理工作、制定各自财务制度的重要依据。在一级分类的基础上，根据管理执行要求及规范细度进行二级分类；三级分类则主要反映财务管理的内容差异。　　根据诊断的财务管理制度的问题，逐一修订、制定了各项集团公司财务管理制度，并对各下属板块公司的财务管理制度的建设提出了具体要求。　　3、建立财务管理制度动态过程控制机制　　针对集团财务制度体系建设涉及面广、内容繁多，影响重大的特点，集团建立了财务制度管理机制，确保财务制度建设的有序进行。 　　该财务制度的管理规范贯穿财务制度自制订到废止的全过程，实现财务制度的动态过程控制。明确制度制订的基本要求、流程权限等；在制度日常管理中，建立备案登记、年度制度制订计划及制度报告机制，将制度制定的修订、维护、备案常态化，并强化了集团对整体财务管理制度的监管责任；对于需要废止或修订的制度，规范废止条件，明确废止及新修订要求。
　　该机制的建立将该集团的财务管理制度建设项目完成的同时，成为了新的财务管理制度管理的开始，为集团财务制度的持续优化提供了制度保障。　　4、进一步推进财务管理制度信息化建设　　随着信息化程度的提高和系统整合力度的提升，财务管理制度建设可以借助信息化系统平台提高财务管理的制度的执行。
　　该集团在进一步推进财务管理制度的信息化建设，一方面是通过信息化平台将财务管理制度的管控要求固化进系统予以执行，如全面预算、资金支付、费用报销等；另一方面，借助系统使用的广泛性，将财务管理制度的内容和培训等借助系统进行推广，提高制度的贡献度和培训的效果。　　烟草在线专稿
　　一、导语
　　老子曰：“高以下为基”，任何“高大上”都离不开坚实的基础作支撑。对于现代的企业管理而言，基础管理就是全面管理体系的基石和根基，是企业发展的根本动力。基础管理看似简单繁琐，实则贯穿于企业日常经营活动的各个环节和每个阶段，是企业得以健康有序发展的重要支撑和根本所在，也是企业实现创新和提升的动力和关键所在。基础管理的品质和能力关乎企业能否以规范、高效的方式可持续发展，更决定了企业的战略目标和发展前景能否实现。因此，不仅要重视基础管理，更要夯实基础管理，通过有效的基础管理途径才能实现企业的持续提升，烟草行业要实现“管理创一流”的目标更应如此。
　　二、推进精益管理　发挥基础管理支撑作用
　　对烟草企业来讲，要夯实基础管理的根基，就必须把握好两个前提要素。第一个要素就是必须对其过去在基础管理工作中的问题进行总结。过去我国的许多烟草企业在基础管理方面相对粗放，出现了管理分散、效率低下、各部门联系脱节等问题，影响了企业的经营效益。纵览烟草行业的发展道路，不难发现，基础管理在企业的发展中发挥着支撑的作用，被视为企业发展的基石。
　　第二个要素就是企业要真正了解基础管理的定义和内涵。所谓基础管理，它指的是通过对企业内外活动及其活动间关系的分析，找出其属性、特点及其活动规律，然后对其进行有效组合和规律化管理，实现企业活动整体效率和效果最大化。其内容涉及多个方面，包括企业经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等，贯穿于烟草行业的各项工作和过程，对这些要素进行有效的管理、合理的分配以及发掘其潜力，能够科学地提升企业的管理水平和文化建设的能力。
　　当下，烟草行业处于转型期，这对企业的管理模式和水平提出了新要求。企业应该对原有的传统管理理念进行“吸取精华，去其糟粕”，勇于创新，敢于实践，而在信息化发展的当今，将信息化手段和体系建设深度融合是烟草行业体系建设和信息化建设发展的必然趋势。
　　日，国家烟草专卖局印发意见，要求行业各单位全面推进精益管理，进一步夯实基础管理，不断提升企业管理水平。意见强调，推进精益管理必须以消除各种浪费，优化资源配置，提升企业效益为目标，将精益管理的理念和方法延伸到生产、经营、管理、服务等各个领域，经过一至二年的努力，实现企业管理水平全面提升、成本费用明显下降、效率明显提升、质量明显提高、库存水平合理。　　
　　之所以说精益管理是一种先进的、科学的管理理念，是因为其在遵循市场发展规律的前提下，运用价值流的方法，对企业的各种资源进行合理的优化配置，最大限度地发挥各种要素的潜力，降低成本，以最小的投入实现利益的最大化。因此，精益管理不仅是国家局和企业的要求，也是解决实际问题，改进行业短板的重要抓手。
　　具体来讲，首先，进一步推进精益管理是中国烟草行业发展的需要。精益管理与行业近年来开展的对标、贯标、“五项基础”、“五化建设”、“五个一流”都是互为支撑、相互促进的关系。其次，进一步推进精益管理是企业实现利益最大化的需要，精益管理贯穿于整个行业，其内容包括精益管理、精益营销、精益生产、精益基建等，企业要立足于自身情况，优化各种资源，争创一流的管理水平。再次，进一步推进精益管理是现阶段企业转型的需要。针对现阶段行业的发展状况，企业已经开始由数量规模型发展转向质量效益型、结构效益型的发展转变，而追求质量效益，管理需先行。精益管理就是听过降低成本、减少能耗、以科技为依托，通过提高生产效率、企业形象、人才素质等手段，提高经济效益。
　　目前，全行业都在积极推进精益管理，并且取得了一定的成效。那么，企业要打造一流的管理团队、塑造精益管理文化，可以从以下几方面入手：
　　一是科学规划、统筹全局。烟草行业要始终贯彻落实好国家局对精益管理提出的相关要求，结合实际，制定总体实施方案，明确工作目标、实施内容、按步推进。
　　二是重点发力、注重效率。企业应该查找出管理中的重点问题和薄弱环节，先解决主要矛盾，突出重点，提高效率。
　　三是坚定信心、追赶标杆。目前，在全国的企业中，诸如川渝中烟等企业在精益管理中发挥了标杆的作用，各个企业吸取这些在经理管理中表现突出的企业的成功经验，结合精益管理实施主题，按照“走出去、学先进、找差距、追标杆”的思路，选取行业内外精益管理先进单位，组织公司部门、中心和基层单位精益管理业务骨干人员进行学习交流，了解先进单位在精益管理工作中的好思想、好做法、好经验及亮点工程，开拓精益视野，并以其为标杆，从思想观念、工作方法等方面找准目标，掀起赶超先进的热潮。
　　同时，企业也应该认识到，精益管理的任重而道远，全行业要做好攻打“持久战”的心理准备，面对出现的各种问题，迎难而上，各个攻破，逐步推进。四是总结经验、举一反三。企业要及时总结经验教训，学会举一反三，触类旁通，发挥精益管理的基础性作用。
　　三、企业管理要素化　管理资源与管理要素有机结合
　　企业的管理总是会伴随多种阻碍，但是究其本质原因，主要是因为企业自身无法形成一个系统的管理体系，将各个层级和部分流畅地串联起来，比如：由于无法掌握公司整体的管理情况，领导层无法做出有效的改善决策；由于部门间或员工之间缺乏有效的沟通机制，造成“信息孤岛”，导致工作各个环节无法衔接；由于缺乏被员工普遍认可的评估激励措施，员工可能对工作回报无法达到预期水平而产生不满和倦怠。而这其中的各个因素又可能相互影响，不在体系中探讨其定位的话很可能无法从根本上解决。
　　要让基础管理形成一个整体，企业需要了解构成这个整体的各要素及其之间的关系。管理理论认为，一般的基础管理中包含流程、目标、指标、岗位、职责和制度等要素。企业管理的任何行为都有目标；为达成目标，需要制定可执行的流程；同时需要配备相应的岗位来执行，并为其划定职责；为了检验工作的效果是否达到设定的目标，需要设立指标；为了保证以上工作都能顺利开展，需要订立一份普遍认可的制度。将这些要素通过一定的方式组织成系统，就能成为一个通用的管理模型，即“要素化管理模型”。
　　“要素化管理模型”可以通过与“戴明环”结合使用而不断优化管理过程。“戴明环”又称为“PDCA循环”，它能使管理工作不断创新发展，理顺管理者与被管理者的思路。P代表计划（Plan），指设定目标和活动计划；D代表执行（Do），即实现计划内容；C是指检查（Check），即将结果与目标进行对照，查找问题；A是处理（act），是将合理的流程标准化，将不合理的流程进行反馈改进。这项反馈，又能为计划提供依据，因此，PDCA理论使得管理工作成为一个不断改进和完善的过程，可以根据当前的环境和需要进行改善和调整。
　　要素化管理模型给企业带来的直接收益就是管理者无需耗费过多的人力资源去进行无用的查找和试误般的改变，在这个体系里，任何问题都很明确，能够开发出特定的评估标准。而间接收益，也是管理本身所追求的企业运营低成本、高效率则成为可能。企业应该用科学的理论去改善自身的管理手段，在管理和发展之间找到合适自己的方式。
　　四、科学高效管理工具助推企业管理水平提升
　　（一）采用精益工具对行业推进精益管理的意义
　　“精益”从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求客户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。
　　推行精益方法，采用精益工具是全面推进行业精益管理的有力保障。以系统化、模块化、场景化为基础的睿石系列软件，化无形为有形，使管理不再只是上传下达的文件，而是具体而生动的行动目标，行动指南。它将流程、目标、指标、岗位、制度等分散在各个环节中的要素结构化，对各管理资源和管理要素进行集成整合，疏通价值链的“内部经络”，提高运行效率。
　　（二）睿石软件的客户价值
　　1、实现管理“可视”、过程“可控”和绩效“可考”。
　　运用信息化手段，将管理模型和管理要素导入睿石平台，为企业集团领导、业务部门和子公司提供直观的、图表形式的管理看板。在管理平台上，各级管理者按照各自权限看到流程体系、过程运行监控信息、对系统监控反映的问题进行响应处理。
　　真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，体现精益管理的精髓，推动企业管理上水平。
　　2、发挥制度文件的基础规范化的作用，指导和规范员工行为
　　通过文件系统运行指导规范企业和每一名员工的经营管理行为，使综合管理体系成为员工的行为标准和工作准则，用制度管事管人，强化企业的基础管理。
　　烟草企业发展至今，行业各单位、各部门、各系统的公文、体系文件、标准规范等文件管理任务愈发困难复杂，如何杜绝历史文件、文管人员多余查询管理时间等资源浪费的现象，是行业基础管理一直期待攻破的课题。
　　3、贯通流程和信息隔阂，反应管理问题，驱动管理改进
　　过程管理平台，在标准化的过程管理体系中，引入精益管理的理念和思想，通过信息化手段实现原来由人工管控到由自动化、智能化的管控，通过过程监控发现管理短板和管理瓶颈，解决企业管理中的系统性问题，改进和提升管理的薄弱环节，使管理成为一个融会贯通的动态过程。
　　4、发挥目标引领作用，提高效率、降低成本，为企业带来管理效益
　　通过目标系统使各层级管理者和员工认清公司愿景，各基层的目标要求，使各层级员工明确工作努力方向，并结合对标、创优和创新系统，了解公司的优势、潜力、薄弱指标等，通过不断创新改进，使得优秀指标得以保持，潜力指标得以提升，薄弱指标有所改善。
　　依托信息化手段，转变企业管理方式，使目标管理的各个阶段过程显性化、可控化，真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，体现精益管理的精髓，推动企业管理上水平。
　　5、通过体系建设与信息化融合，建立体系持续改进的长效机制
　　全面推行精益管理，是打造自身防线的必要手段。全面推行精益管理即要导入精益思想，推行精益方法，建立精益组织，形成精益流程，从而实现精益目标。在外部环境不能控制的情况下，企业只能靠加强内部监管来增强企业自身抵抗外部环境的威胁。
　　信息化手段及时发现并预警管理中存在的问题，有效发挥信息化的预警功能，结合体系内审、管审和在线纠正预防系统促进体系自我完善，规范运行，持续改进。
　　6、加强信息有效沟通，提高企业执行力
　　向精益管理要效益，是烟草企业管理变革的出路。精益管理是全员参与的活动，只有充分调动企业内全员力量，才能推进企业获得最大的效益。通过计划管理、任务管理、信息采集与互馈，加强信息在企业管理层与下属之间、部门与部门之间、同事与同事之间的信息有效沟通，充分发挥全员的力量，才能有效提高企业的执行力。
　　7、运用科学计算方法和信息化手段，提高企业绩效测量水平
　　对于企业信息化来说，精益绩效管理从一开始便有计划地展开，更强调未来绩效的提审，注重工作结果的同时不偏废工作过程，从而能够解决问题，有效地实现系统优化。而在烟草企业当前的绩效管理中存在着，诸如绩效评价打分随意性大，绩效评价过程存在“老好人”、“平均主义”倾向，绩效评价结果不能客观反映岗位业绩，出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”，绩效管理的认可度呈逐年下降趋势等问题。
　　紧紧围绕基础管理维度建立指标体系，借助综合管理体系信息化系统，通过应用层次分析法、功效系数法、正态分布曲线的原理及规则，根据各项目标指标的难易程度和重要程度，自动预算目标指标得分情况，帮助企业解决绩效考核过程中的公平和公正性问题。
　　通过睿石平台，企业管理可视化，自上而下的流程运转信息和结果数据都可以展示出来。管理者可以看到企业业务运营、管理体系执行的过程痕迹记录和反映出的问题，有助于领导综合地分析企业管理问题，研究适应企业战略的组织结构和管理机制，驱动管理持续改进。而这就是睿石对于行业企业基础管理的最大价值。
　　（三）睿石软件各个组件特点
　　积跬步方可至千里。睿石系列软件是一个整体也是由各个分支组成的集合。每个企业，部门也可根据自身所需寻找自己的切入点，重点出击击破自身管理发展壁垒，从而逐步形成自己的贯通畅达的管理网络。
　　1、标准文件
　　通过标准文件的在线编辑、评审、批准、发布、查阅、废止、保留等功能，实现对标准文件的全生命周期管理。
　　2、目标管理
　　构建覆盖公司层、部门层和岗位层等全程引领的目标管理体系。通过目标的制定、审核、分解、检查和分析，更好地实现企业的发展目标。
　　3、过程管理
　　以业务流程结构化管理为基础，对业务流程的关键过程进行在线监控和持续改进，助力企业业务流程管理体系的构建、实施、完善与升级。
　　4、全员计划
　　支撑公司、部门、岗位工作计划的在线制定、审批、执行、检查和评价的全过程管理，实现了对工作计划的合理监督管理。
　　5、内审管审
　　全面支撑内部审核、管理评审、不符合及纠正预防措施的在线管理，实时跟踪体系的运行情况，发现不符合项，制订预防措施和纠正措施，进行持续改进。
　　6、信息传递
　　通过信息采集与互馈，形成畅通的内外部信息传递、采集、分类、使用的机制，提高信息传递和沟通协调的效率和效果，提升企业的信息管理水平。
　　7、满意测评
　　满意测评系统是一个专业的在线问卷调查、测评、投票平台，提供强大的自助式在线设计问卷、回收答卷、数据统计分析等系列功能。
　　8、对标管理
　　通过建立多维度、多层次的对标指标体系，确立先进标杆，实现企业内部对标、行业对标，并提供多种分析工具，帮助企业全面开展对标管理工作。
　　9、创优创新
　　用信息化来支持企业开展创新创优工作，通过分析优秀单位指标自我分析未达标指标，不断持续改进，使得优秀指标得以保持，未达标指标得以提高达标，不断跟踪检测的建设过程。
　　10、QC管理
　　通过QC管理的基本方法论，系统自动引导QC小组开展QC活动，实现QC过程的记录、跟踪、分析、对策、执行、总结、巩固和后续安排等功能，从而提升QC管理水平。
　　11、安全管理
　　按照职业健康安全管理体系要求，实现企业危险源辨识评价和安全检查长效机制，支撑职业健康安全管理体系不断循环运行和改善。
　　12、环境管理
　　按照环境管理体系要求，实现企业环境因素辨识评价和安全检查长效机制，支撑环境管理体系不断循环运行和改善。
　　13、任务协同
　　通过信息化手段，实现任务管理的科学化、规范化、标准化、流程化，强化了工作任务的执行力，从而提高办公效率和工作质量。
　　14、现场管理
　　围绕7S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素养）管理方式，将标准化、目视管理与7S结合，让全员一目了然地了解什么是标准样板。
　　15、通知公告
　　通过网络信息发布技术，及时发布企业的内部和各项通知和通报信息，提高企业办公效率。
　　16、在线学习
　　涵盖了企业培训的各个方面，通过Interent或局域网开展网上选课、学习、考试、评估、交流等多个模块的功能，供领导者对员工素质进行公证评价和准确分析。
　　17、层次分析法
　　用户只需要具备初步的层次分析法知识，不需要理解层次分析法计算方面的各种细节，就可以使用层次分析法进行决策。
　　18、全面绩效
　　建立应用数理统计方法，测算出工作强度、工作难度的权重系数，及衡量指标达成质量水平值的全面绩效管理体系。
　　（四）小结
　　一套符合中式特色的基础管理运行工具能够帮助企业提升基础管理水平，为企业实现精益管理的最基本的目标：“降低成本，增加效益”，同时保障企业的可持续发展。
　　五、企业基础管理“先行者”
　　目前，在烟草行业内，已经有很多企业意识到基础管理的重要性，这些企业纷纷启动管理体系信息化建设，力争改善企业的基础管理水平。在这方面工作表现得比较突出并且比较具有代表性的是湖北中烟、银川市局和川渝中烟。以银川市局、湖北中烟、川渝中烟为例，分别来看一看这些企业各自的建设情况和效果。
　　（一）银川市局
　　围绕落实“五项工作”和“五化”要求，以“管理创一流”为目标、精细化管理为着力点、以SPC为主要实现方式，运用信息化手段推动质量管理的转型发展，全面提升管理效率。
　　系统功能及亮点
　　6大体系核心功能：
　　九大系统亮点：
　　1）消除部门壁垒，集成信息，全员共享；
　　2）实现目标层级化管理、梯次化推进、循环化测量、数字化统计和质量化控制，实现目标动态管理；
　　3）目标月度分解，落实具体岗位，实现在线编制、审批、监控、评价和统计功能；
　　4）对业务流程运行质量实现多维度、参数化监控；
　　5）在线管理，实时跟踪，持续改进；
　　6）导入行业对标数据，图标直观展示，快速定位，查找不足，并进行管理创新；
　　7）横向对标找与优秀县局（公司）的差距，推进纵向对标促改进，构建“创优”长效机制；
　　8）实现管理创新项目的全生命周期的管理，提升整体管理水平和核心竞争力；
　　9）融合质量管理体系信息系统，建立数学模型，明确各层级关系，全面反映了各单位、部门所承担关键业绩指标的主次以及关键业绩指标对企业的贡献度，推进企业的卓越绩效管理。
　　（二）湖北中烟
　　1.建设思路及主要过程
　　湖北中烟体系建设运用了与信息化融合的“567”总体建设思路。
　　5：落实“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”五化目标
　　6：实现六个维度体系建设与信息化融合的延伸。（包括由四大中心向一般管理部门的监控延伸，由关键过程向一般过程控制点延伸，由中烟本部向各卷烟生产厂、合作生产厂延伸，由大质量管理体系向职业健康安全、环境管理体系延伸，由管理层用户使用向企业全体用户使用延伸，由综合管理体系信息化向企业管理信息化延伸。）【括号内文字可考虑删除】
　　7：实现制度管理、流程管理、体系运行、目标绩效、对标管理、创优管理、管理创新等七大功能。
　　湖北中烟通过运用“567”总体建设思路促进体系管理信息化向企业管理信息化的提升与转变，构筑一个更高层次、更高水平的企业综合管理智能化平台。
　　2.系统功能及亮点
　　湖北中烟系统功能主要包括制度管理、流程管理、体系运行、目标绩效、对标管理、创优管理、管理创新共七项功能。
　　系统亮点：
　　帮助企业领导掌握企业整体管理运行动态；
　　建立满足企管部各项职能的运行管理平台；
　　贯通四大中心各项业务管理流程的协同运行；
　　将管理体系延伸至生产点推进精益化管理；
　　提供岗位员工执行各项业务工作的工作标准。　
　　（三）川渝中烟　
　　1.建设思路及主要过程
　　川渝中烟体系信息化的总体建设思路围绕“以管理体系为抓手，加强基础管理，从基础管理迈向企业综合管理”展开。（见项目实施进度图）
　　2.系统功能及亮点
　　川渝中烟系统功能主要包括五个部分，即文件管理、基础管理、执行监控、评价改进、个人工作平台。
　　亮点：
　　?在管理平台上，各级领导可以看到：川渝中烟整个管理体系；中烟、子公司、烟厂的管理运行轨迹；通过流程监控反映出的各类管理问题、管理瓶颈；发现问题，可快速敏捷的响应和处理，在系统上发起指令（如发起督办、纠正预防措施等）；
　　?对于中烟公司企管部门，可以看到子公司管理轨迹和业务运营、子公司体系执行情况等信息；
　　?对于中烟公司的业务部门，可以看到部门业务线的管理运行，可以通过管理平台（流程预警）随时看到本部门的是否符合体系规范运作，及时纠正，让改进提升化被动为主动；
　　?对于子公司和烟厂，可以看到自身的管理体系和管理运行轨迹，也可以通过系统横向比较；
　　?对于岗位人员，可以看到岗位职责、标准、岗位指标、工作任务等。
　　从点、线、面等全方位的角度协助川渝中烟开展各项基础管理工作，规范了流程，强化了监控手段和管理机制，切实提高了体系建设和管理的工作效率，促进了信息化建设与体系建设的有效融合。
　　六、结语
　　“工欲善其事　必先利其器”，善用科学高效的管理工具，不仅能够事半功倍，而且能够快速稳定地推进企业基础管理的发展水平。以睿石为代表的管理软件，提出了“要素化管理模型”的先进理念，为企业发展搭建了一套符合各自特色的系统基础管理工具和平台，优化整合了基础管理的所有业务与流程，实现了企业管理的可视化、过程的可控化和绩效的可考化。对烟草企业推行精益管理，实现“管理创一流”具有极大的实践意义和价值，是助推行业企业基础管理上水平和实现可持续发展的一个不可或缺的得力助手。
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