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优质护理服务在普外科实施体会
为了加强医院临床护理工作,为人民群众提供优质的护理服务.我科自2011年7月以来,作为我院首批试点病房推行优质护理服务工作.通过精心组织,广泛宣传,全民参与,转变服务理念和服务模式,进一步夯实基础护理,推行便民、利民措施,收到了满意效果,现报道如下.
作者单位：
434200,湖北省松滋市人民医院普外二科
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万方数据电子出版社第三方登录：（二）服务品牌创建——管理者要多看医生
本溪市中心医院品牌创建与管理
　　研究医院服务品牌创建，对于其它行业的管理者来说，是具有特殊意义的。因为通过了解医院如何进行管理变革，我们看到了作为医疗机构在当前复杂的医患环境中，如何运用医生独特的解决问题的方法，特别是如何对待和处理未知的变化，如何能够找到投入和产出的因果关系，从而建立起公司声誉。
　　本溪市中心医院（简称中心医院）创建于1954年，是一所集医疗、教学、科研和预防保健为一体的市级最大的综合性三级甲等医院。该医院地处辽宁省本溪市中心，现拥有编制床位1016张，员工1700人，其中专业技术人员1380人，拥有各种医疗设备2600余台（件），年门诊量45万人次，年收治病人2.5万人次，年收入1.23亿元，设备资产总值23400万元。
　　中心医院从2001年12月开展创建服务品牌工作，通过实施服务品牌管理，狠抓优质服务，从传统经营向品牌经营、从单纯提供医疗技术向技术和服务并举、从传统管理模式向文化管理模式延伸和跨越，初步建立了全员参与、全程控制、全方位管理的品牌体系，有效地提高了医院管理水平，使医院步入健康、快速、有序的发展轨道。医院也从靠政府拨款为主逐步过渡为自主经营、自负盈亏、自我发展的经营实体。
　& 一、问题和背景
　　本溪医院服务品牌创建的最终目标是“使患者满意——为患者创造出值得回忆的感受”。随着人民群众生活水平的不断提高，患者对卫生服务的质量意识、经济意识、法律意识也不断增强。但是，社会经济高速发展带来的负面影响，使医疗行为中的亲情和仁爱被冷峻和客观所代替，这种服务模式与时代所倡导的医学人文精神相背离。
　　（一）适应我国医疗卫生事业改革与发展
　　我国现阶段对卫生事业改革与发展提出的要求是：医务人员服务对象的需求不断变化，今后医院的改革与发展要“以病人为中心”。这一中心的确立，为中心医院改革指明了方向，要求医务人员从传统的生物医学模式向生物-心理-社会医学模式转变，对病人实施全方位的治疗。
（二）适应医院自我发展
一是由于本溪市与省内较大城市相比地域狭小，人口不多，地区经济发展水平和人民群众医疗消费水平较低，医院收入在低水平徘徊，而医院在基本建设、设备更新、设施完善、提升服务、环境改造等方面面临着艰巨任务，唯有抓服务是投入最少、见效最快的办法。
二是随着城镇职工医疗保险制度的推行和医药卫生体制改革的不断深入，医疗机构之间的竞争日趋白热化，已从设备竞争、技术竞争升级为服务竞争和文化竞争。
三是部分员工受计划经济影响，对医院所处地位和现状没有清醒的认识，存在等、靠、要思想。在为患者服务过程中存在生、冷、硬、顶、推等现象，工作效率低下，敷衍了事，使医患关系紧张，因服务引发的医疗纠纷有增多的趋势。
二、解决问题途径
　　中心医院的服务品牌是：“'十心’实意”。其内涵是以“心文化”为统领，开展“十心服务”，即：对待患者有爱心；接待患者要热心；解答疑问要耐心；诊断要有责任心；观察病情要细心；治疗护理要精心；学习技术要专心；收费让患者放：心；听取意见要虚心；改进服务要诚心，最终获得实实在在的满意。“'十心’实意”服务品牌的核心是“以病人为中心”，它涵盖了患者从门诊就诊、住院、出院以及医后服务整个流程，构成一个有明显“心文化”特征的服务模式。
三、内容和做法
（一）医院文化基础
　　1．组织机构
　　2．愿景和目标
　　3．凝练医院精神
　　4．培育团队精神
5．构建环境文化
　　（二）加强培训，转变观念
　　1．请进来，为我所用
　　2．走出去，博采众长
　　3．全方位，拓宽视野
4．多层次，立体培训
（三）抓住重点，切实加强诚信建设
　　1．诚信建设责任状
　　2．诚信院务公开
　　3．满意度调查
　　4．定期组织医德查房
　　5．进行入户随访
　　6．加强社会监督
（四）强化管理，提高创建质量和水平
　　1. 加强服务质量管理
　　2. 优化服务流程
　　3. 开展制度创新
　　4. 实施品牌细化
四、应该考虑哪些问题
　　牢固的声誉来自于企业行为和信息，这些行为和信息传达了赋予企业真实而独特的价值和身份特征。
　　传统的医疗服务品牌创建或许比较单纯，患者对医生的关系建立在高度的信任基础之上。几千年的中国文化传统中，医生能够跨越政治意识形态的变动，保持稳定而神圣的地位，是社会各行业中是最受尊敬的人，医患之间也最易形成亲密的关系。然而自从医疗体制改革以来，医院不只是医疗跟疾病那么简单，里面已经渗进了异质的商业化因素。比如，药物已经不是单纯对症下的药；诊断不再具有单纯作出确诊的动机；名气，地位，以及医患的相互关系都在利益链上，将生命作为交易的博弈迅速蔓延，越演越烈。医疗系统在某种程度上被集体“妖魔化”；医生在患者心中成了“冷血动物”。医闹事件已经蔓延全国。在这样的环境下，案例医院 -- 本溪医院，如何成功创建医院服务品牌，是在这错综复杂的医患纠纷中的巨大挑战。
　　研究医院服务品牌创建，对于其它行业的管理者来说，是具有特殊意义的。因为通过了解医院如何进行管理变革，我们看到了作为医疗机构在当前复杂的医患环境中，如何运用医生独特的解决问题的方法，特别是如何对待和处理未知的变化，如何能够找到投入和产出的因果关系，从而建立起公司声誉。而这些问题，偏偏是作为管理者来说，最具有学习价值的东西。因为提高医院声誉问题将是全方位的，而不仅仅是把视角放在医患关系上面。很多方面跟公司声誉有关的管理思想跟各行各业都是有关联的。医院要从商业化的立场上来看公司声誉，比如，外部和内部相关机构和个人看待跟声誉有关的医院财务健康状况，因而是经济方面的视觉；要盈利，就要考虑比如资源整合和竞争关系，因而是战略方面的问题；声誉还要顾及经济和战略决策是否得到社会认同的问题，而不仅仅是盈利问题；要得到社会认同，声誉问题还需要医院对社会公众进行“表白”，这跟营销方面的工作有关；至于以何种方式“表白”，能够让外界对医院服务质量和社会伦理有准确的认知，这需要医院对自己的组织文化和身份有准确的定位。在这个过程中声誉的形成再次为医院带来更多更好的资源，给利益相关者带来更多的利益。
　　所有以上关于在医院商业化市场中如何建立医院声誉的问题，都与两方面有关。一方面是利益相关者和外部社会如何评价医院服务；另一方面是医院如何克服外界评价带来的认知偏差。
　　作为其它行业的管理者，我们发现从医院服务声誉管理中能够学到的比以前更多。
　　医院服务品牌创建活动，形式上是自上而下的。这样所谓的全员参与“会诊”是在上层指导和指引下进行的活动，决定权还在上层手里。这样似乎就很难真正体现全体员工的意愿。出现这种自上而下然而又是极具技巧的发动全员积极参与“会诊”的工作模式，是医院的典型决策模式。医疗决策的根据是基于科学的事实，而用于管理者的基于科学的一致的知识体系就没有。由此来看，医院的自上而下的服务品牌创建模式是基于永恒不变的“听诊”和“问诊”的尊重科学的精神。
　　尽管如此，形成群体决策的氛围是重要的。一个在变革期间能快速地做出决策的组织体往往拥有有效的变革管理机制。这需要一个团队去支撑，不应让个人能够轻易做出决定，否则多数人都会试图用自己的知识和力量去维护自己部门和个人的立场，让个人的利益最大化。除非他们自己的利益没有受损，不然战略实施必然遭遇巨大阻力，必将失败。从长期来看，这是不利于企业发展的。集体决策比个人更能让战略成功实施。当然，这往往是各方妥协后的决策，很可能不是最佳决策。
　　像医院这类需要对病情作出快速反应的组织体，群体决策，比如会诊，虽然很重要，但是管理者作出决策的时间常常不够，群体决策会影响医疗实施的效率，甚至导致高风险。医患关系常常在很短时间内从信任的密切关系迅速往信任危机的方向逆转。这也导致有必要实行自上而下的思想指导和执行模式。典型的医院的团结性的基础是理性多于感情的，在对待患者顾客的问题上，成员的关系是基于共同的职务、共同的利益，与清楚了解共同分享的目标，而不管他们喜欢对方与否。高度团结性的要素之一，就是某种程度的不讲情面及直接对准目标。医院的社交性通常是自然发生的，没有附带条件和隐藏，成员间彼此关心、分享生活。这两者结合，使医院服务文化变成一种“共有型”文化。
　　训练有素的医生是难题解决者。在解决难题上运用诸如科学的方法，要花很多年时间来学会操作。医生的情形是，他们接触的通常都是他们必须要事先理解的，用来教授和学习医学的方式和工具让医生今天学成的可以用于将来的工作。医院管理层也是基于这种“事先理解的”行业特质来指导下面员工的新文化创建工作。如果在共有型文化下面，所有的医护人员都具有这种预先了解的能力的话，那么不同患者的需要将很快得到解决。这种密切接触的医患关系是直接而迅速的。可惜的是，在商业化过程中，跟商品的标准化不同的是，各医护人员的医疗水平和医德往往是参差不齐的。这给予我们的提示是，医院服务品牌的建设不应停留在整个医院服务品牌声誉的平均值水平，而应该是细分的，细分到部门的子品牌，在细分到个人品牌的建设。对素质低的医护人员必须进行“治疗”。个人服务品牌建设跟各个患者顾客的关系是对应的。医院品牌的塑造来源于不同患者顾客对医院不同评价的综合。
　　努力培育学习型企业文化对于塑造高素质医护人员个人服务品牌的问题就显得很有必要。当组织体新的战略与现有文化不相适应时，就应主动，而不是被动地改变组织文化，使其适应新战略的需要。一个组织的文化如果是学习型的，当组织的战略根据外部环境调整后，组织的员工就会以一种积极态度去面对这种改变，努力改变自己的行为方式。而不是以一种消极、抵触的情绪来对抗这种改变，这对于企业战略的实施是非常重要的。只有通过学习认知，才会达到持久的组织行为改变，特别是从只注意生理治疗到生理-心理-社会人全方位治疗，从生、冷，硬、顶，得过且过向“'十心’实意”文化的战略转变情形。
　　医生跟管理者之间最大的不同，是医生的病人意识到他们自己病了，主动找上门。一位好的管理者需要更多地从事“预防性的医疗”。那么是否如果我们对员工的教育做得很好，足以让他们认知“健康状况不好”的症状是什么，作出自我辨识，能够及时告知管理者？
在实物资源匮乏的时代，理念的经济价值创造力越来越受到业界的重视，声誉市场的竞争成为公司持续发展的重要推动力。然而，跟货物交易不同，声誉常常难以估算。
五、分析框架
　　声誉建构的关键并不在于摆姿态、舆论引导、玩文字游戏和自吹自擂等传统的企业传播手段；相反，声誉管理是明智的，能创造竞争优势，增进自身利益。
　　这里，我们分析医院的服务品牌创建战略是从外及里，也就是从社会经济环境，医疗行业改革的方向，以及医院本身的内部环境变化三个层次开始，来试图建立不同层面的适应性关系，并从这三个层面的适应性关系中生成逻辑性很强的品牌精髓，品牌理念，以及医院品牌定位。
　　（一）听诊
　　1. 社会脉搏
　　患者需求。 患者需求不仅仅是效用方面的，还有心理方面的服务。
　　市场环境。 随着城镇职工医疗保险制度的推行和医药卫生体制改革的不断深入，医疗机构之间的竞争日趋白热化，已从设备竞争、技术竞争升级为服务竞争和文化竞争。这种竞争趋向白热化的重要原因，一是服务产品市场较小，城市地域狭小，人口不多而且医疗消费水平低；二是医疗资源过剩，医疗机构的收入在低水平徘徊。
　　2. 诊断-留住顾客
　　跟外部经济环境建立起适应性关系要求企业明确发展方向和弄清楚问题所在。在上述的市场和体制环境下，医院重要的盈利途径是留住患者顾客，保持较大而稳定的客户基础。加上医疗保险制度推行，对于医疗机构来说是争夺客源的新机会。
　　留住患者客源之道。 留住患者客源之道有多种，比如，医院的基本建设、设备更新、设施完善、环境改造、提升服务等方面。但前提是要有工作资源才行。在有形资源匮乏的情况下，利用服务这种无形资产，投入最少、见效最快。
　　服务差距。目标明确，就容易发现关键问题。社会经济高速发展带来的负面影响，使医疗行为中的亲情和仁爱被冷峻和客观所代替，这种服务模式与时代所倡导的医学人文精神相背离。
　　3. 行业脉搏
　　我国现阶段对卫生事业改革与发展提出的要求是：今后医院的改革与发展要“以病人为中心”。这一中心的确立，为中心医院改革指明了方向，要求医务人员从传统的生物医学模式向生物一心理一社会医学模式转变，对病人实施全方位的治疗，不仅把病人看成“生理人”，而且看成“社会人”。
　　4. 诊断-生理人变为心理人
　　在行业改革指引下，如何跟同行建立起适应性关系意味着医院如何在特定市场有效地竞争或者协作，如何让顾客（患者或者照顾患者的人）关注自己的医院，体验和感受医院的服务理念和具体运作，从而最终能够对医院作出体现患者生命价值的概念上的诠释。这需要有效地建立起医院品牌的详细心理地图。心理地图(mental map)可以准确、详细地描述所有突出的品牌联想以及目标市场（客户）对品牌的反应。
　　5. 企业脉搏
　　部分员工受计划经济影响，在为患者服务过程中存在生、冷、硬、顶、推等现象，工作效率低下，敷衍了事，使医患关系紧张，因服务引发的医疗纠纷有增多的趋势。服务模式与医院规模和地位不相匹配，已严重阻碍了医院的进一步发展。
　　6. 诊断-主导功能转换
　　在有形资产投资和获利能力出现瓶颈的情况下，从“零”费用的无形资产 -- 服务品牌创建来挖掘盈利潜力。这需要医院服务从原来的医疗生理效用功能为主导转换为以心理和社会功能为主导，以适应病人及家属的新时代生活护理方式。
　　这种从医疗行业外部环境，行业内，到自身企业内部环境的三个层面建立起的适应性关系使医院看到自己在经济变化环境中做能扮演的社会和经济发展的角色，从而作出“精确的诊断”和“治疗方法”。参看图1。
　　图1. 医疗服务的主导功能转换
　　（二）手术方案1 – 换心
　　在以上“诊断”的基础上，医院提出的“使患者满意 -- 为患者创造出值得回忆的感受”这一医疗服务理念。实质上体现了使患者回头光顾，留住顾客的医院品牌精髓。
　　1. 品牌精髓
　　医院品牌精粹(brand mantra)是医院核心精神的一种表达，是强有力的工具，可以用来指导在品牌下可推出哪些服务产品，进行哪些营销策划，以及品牌服务应该在哪里、以何种方式推出。而且，品牌精粹的作用和影响可以推广到策略以外的方面。品牌精粹甚至可以用来指导看似无关的普通决策，比如，挂号或者咨询接待员的态度形象、电话应答的方式等。事实上，品牌精粹可以用来减少或者消除那些与品牌不适宜的营销活动或者任何其他可能有损于品牌形象的行动或活动。这就是说，品牌精粹有助于品牌保持一致形象。
　　2. 全员换心
　　无论何时，一旦消费者或顾客接触品牌——无论以哪种方式或形式 -- 他对此品牌原有的认知都会改变，从而影响品牌资产。比如，众多的雇员每天直接或间接地跟患者接触，此时此刻雇员的一言一行都会对品牌资产造成影响。利用品牌精粹很容易让人记住品牌的哪些要素应当给予高度关注。
因此，品牌精髓的理解和确立不能够是个别管理层的事，而须要全员参与，共同来诠释的。每位员工都对自己公司品牌精髓有深刻理解，才能在日常的客户服务中有正确的表现，才能把冷漠变成热心。这种品牌精髓是以“爱”为中心，是贯穿于整个业务系统全过程的，形成“博爱”。对于患者跟医院服务之间建立关系这一意义上来说，经各部门员工参与形成的“博爱”内涵，容易化解任何障碍，确保医院员工和患者对品牌产生认同，确保在患者的脑海中建立与特定服务产品或需求相关联的品牌联想，扩大患者市场传播范围。对于这个“以顾客为中心”的“博爱”精髓，经由不同部门进行诠释，形成品牌精髓的价值链：“'十心’实意”的两条路径
– 理性路径和感性路径。如图2。
　　（三）手术方案2 – 凝聚心文化
　　1. 构造心文化组织
　　形成自上而下的组织网络，来明确各方参与的关系。
　　2. 确定心文化目标
　　以二次创业的目标来凝聚人心。
　　3. 凝聚医院精神
　　发动群众征集“心文化”理念系统：院级
– 格言；科室 – 理念；岗位 – 锦言。
　　4. 凝聚团队精神
　　形成跟医院和同事间共生共融，相互关心，相互学习的关系；使团队友爱精神深入人心。跟服务患者的“爱心”形成高度一致性。
　　5. 构建文化符号
　　在院徽，手册，大门和草坪处构造心型图案，作为责任心和爱心以及各医者和患者心连心的象征。这是医院精神和团队精神的融合表现。
　　医院巧妙地利用各种活动组织全员参与到建立医院愿景和理念的“会诊”中来。在这过程中，医院领导实质上是在倾听不同职能部门和员工的心声，做出能够表达共同愿景的心理图式。这是一种通过医院标志（符号），格言（诠释），和医院服务品牌（目标客体）三位一体建立起来的符号学的心理诠释图式。这种医护人员和患者从日常无意识的被动习惯行为渐渐往有意识的主动认知学习方面转移的过程，最终目的是求得医患双方持久的行为的改变。
　　本溪医院的这种策略合理型文化从强调文化的适应性入手。企业中不存在抽象的好的企业文化内涵，也不存在任何四海皆准、适应所有企业的“克敌制胜”的企业文化。只有当企业文化适应企业环境（这时企业环境可以指这一企业的客观状态，可以指企业经营策略自身），这种文化才是好的、有效的文化。策略合理型企业文化认为，与企业良好经营业绩相关联的企业文化，必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。企业文化的适应性越强，企业经营业绩就会越好；而企业文化适应性越弱，企业经营业绩就会越差。从前面关于建立适应性关系的论述中知道，本溪医院选择了服务品牌创建，而不是其它有形资产投资来改善设施等战略，其文化也就要跟服务品牌相适应。
　　（三）术前认知能力
　　心文化改造工程强调每位员工的认知能力，主动对问题进行辨认，而不是停留在感性或者服从的思想境界。这种认知是向深度和跨行业宽度发展的，不但是为了避免实施风险，而且还要设法创造出以前没有过的“奇迹”。这样的话，在实施决策时减少组织内部的冲突，对不可预测的实施变化有更高的应变能力。
　　1. 认知深度-引进培训项目
　　实质上是把先进企业管理的理念和行为方式向员工灌输，经过消化吸收，整合出多个层面的职业行为的指引和标准，根据这些指引和标准，员工自然形成凝聚力，使品牌精髓在心文化服务实施过程中始终如一得以体现。员工对高素质服务的重要性以及不良服务的风险会有全面而深刻的认识。这不是一次性的全员素质培训，而是以学校形式随时可以进行的，以达到随时解决问题的目的。培训内容从经营策略到操作细节，具有服务品牌内涵的深度。员工在自己工作岗位上能增强全局观念和风险意识，应变能力和协同能力，自觉提升自己心中的品牌地位。
　　2. 认知宽度-跨界标杆
　　通过领导层对文化建设的先进同行参观考察，到新加坡管理学院学习，使领导层站到一个更高的视野来思考，来建立跨业界的标杆。这使企业能够站在比竞争关系更高的立场上来思考问题。
　　3. 认知全方位-自我表述
　　为了实施决策和执行力方面有实质性提高，需要中层干部为主的层面就如何将新知识跟业务结合问题进行解释和表述，通过写论文的形式，来进行深刻思考和归纳。这种方式也有利于高层领导掌握下面层面的职能人员对心文化实施的理解和思路。有利于整个心文化建设的交流、统筹和修正。
　　（四）术中-服务功效与品牌联想
　　医院通过几个方面来将服务品牌跟整体运作进行有机结合，以此来提高服务品牌的科技含量。除了常规静态指标，如：医疗、护理、物价管理等，还加上动态无形指标：医德医风。共8个质量考核指标。品牌形象因为医疗功效的提高而强化。
　　1. 服务质量与文化
　　门诊。采取综合措施确保门诊工作质量，设计医疗路径和护理路径，从基础质量、环节质量和终末质量来规范和量化治疗行为和护理行为。这是维护稳定的患者市场的基础。其效用体现在医院的基层单位职能。
　　重点学科建设。对重点学科加大资金投入，鼓励科技创新，为人才培养提供资金保障。这给医院攻克重症疑难病症提供了服务空间。这是心文化服务品牌跟患者最“贴心”的领域。其效用体现在医院高科技职能部门和医生个人。
　　2. 服务流程-连心流程
　　流程布局简易化。对于患者来说，比正常人更关注的是服务的简易性。对于医院来说，创造这种简易性要运用流程。在优化通用性流程基础上再根据不同患者、不同层次、不同方式的需要设计优化子流程。总体上看，从挂号、就诊、一直到收费都进行简易化设计。
　　服务流程外延。 医院的流程形成前向延伸、后向延伸、内部延伸。
流程前向延伸是预先在媒体上定期公布各科室主任医师出门诊时间。
流程后向延伸是成立治疗后护理中心，开设陪护、陪检、家庭康复病床等。通过媒体能够加强品牌认知，创造品牌效应。
　　管理流程外延。 医院实行内部管理流程和外部管理流程结合。
管理流程内部延伸是跟员工建立“连心工程”。使员工对奖惩有清晰的界限，有他律转变成自律。
管理流程的外部延伸是通过《本溪日报》刊登百名专家“廉洁行医”倡议书，来主动接受社会各界监督。这样做，首先是领导层和高职位人员受到监督，这往往在企业内部是做不了的事情；其次，这对于医院品牌形象提升起了很大的促进作用。
　　3. 品牌分流
　　品牌分流是根据科室评价考核体系形成的，这样，无形的品牌强度跟有形的服务流程结合起来，成为统一的可操作的体系。见图3。
　　每个子品牌具体的形象诠释内容如图3。
　　（五）术后-诚信跟踪
　　医院高层采取直接跟患者和家属接触的方式，取得第一手资料，增加了心文化品牌诊断的准确性，也缩短了解决问题的时间。最重要的是跟医疗市场的“心”更贴近了。整个过程是围绕建立医院诚信和顾客信任为核心进行的。每一个创建和实施步骤都具有创建品牌的子目标。
　　诚信和信任是紧密关联的，是患者顾客对服务品牌认同的阶段。
　　1. 自下而上监督
　　各级领导签订诚信责任状。这说明诚信的基础是从最高领导层开始。
　　2. 诚信管理-全员参与
　　采取院务公开的做法，目的是全员参与管理诚信。为实际实施诚信建设和纠正诚信问题提供诚实可靠的组织保证。
　　3. 诚信问卷调查-固定时距
　　医院内部。 通过向门诊和住院患者和家属发出服务满意度问卷，鼓励患者和家属参与到对员工评价的活动中来。
　　医院外部。 通过有奖征答方式，进行社会调查。
　　根据医院内部和外部的患者和群众的调查意见，相应的部门作出整改措施。
　　这种每季度固定时段发出问卷的做法是向外界发出很强烈的信号，医院是希望跟外界建立一种很牢固的信任关系。这种关系是建立在市场和社会确认医院服务“诚信”的基础上。
　　这种固定时距的问卷方式会对患者和社会产生正强化刺激，引起对医院服务的关注。问卷过后这种关注会消退。但是如果每次患者的问题得到医院及时有效的反馈，那么下一次问卷会产生更高的正强化作用，患者和社会对医院和服务品牌会更加关注。这样做的意图是战略性地把有形、无形的品牌联想与特定资产（部门）联系起来，在消费者者心智中建立稳固、完整的品牌含义。
　　4. 医德查房-不定时距
　　院领导直接来到病床前进行明察暗访，得到第一手资料。这种不定时距的做法对全体医护人员产生负强化和惩罚性刺激，为了不因玩忽职守而得不到奖励或者受到惩罚，所有的医护人员每天都得警醒自己，不要犯错。另方面，高层领导跟患者和家属的心更贴近，达到“交心”的效果。
　　5. 入户随访-不定比率
　　“卫生服务万里行”活动是每年随机抽取一定数量的病例，由医院领导带头，到患者家中入户随访，了解患者对服务品牌的认同程度。这种做法实际上医院外面的患者看成是社会人，的确起到“服务无边界，服务无小事；接待一位患者、交一位朋友、带动一片市场”的效果。这种随机抽样的方式是对于心文化工程效果的直接测试，是医院希望获取患者顾客“值得回忆的感受”。当结果不如理想时，会刺激医院的危机感以及对成功服务的渴望。确保在消费者的脑海中建立与特定产品或需求相关联的品牌联想。
6. 加强社会监督-固定比率
　　医院聘请25名社会各界人士为监督员，实际上是主动把服务品牌跟社会认知的距离拉近。通过一段时间的这些社会监督员的认同，医院也就积累起社会认同的服务品牌。
在实物资源匮乏的时代，理念的经济价值创造力越来越受到业界的重视，声誉市场的竞争成为公司持续发展的重要推动力。然而，跟货物交易不同，声誉常常难以估算。
　& 六、整体寻查与测度
　　在一种复杂系统中，当每一位资源供应者在一种体制视角中观察企业并决定向哪个企业提供稀缺资源时，细微的绩效差异能够产生放大的价值差异并形成“强化圈”。
　　根据前部分的分析框架，我们要运用有关理性工具结合本溪医院品牌创建的各层面的关键活动内容进行进一步剖析，来解决可操作性问题。大概思路如下：
　　本溪医院的战略动议是以服务品牌作为切入点，而且这些动议能够得到关键资源持有者如员工、患者顾客、社区和投资者的支持。由于资源所限，这时期的主要市场目标设定在门诊患者，这样一开始就不用进行住院和实验设备等实物投资。然而门诊患者往往不是终生价值最高的顾客。这有悖于首先对比如慢性病患者和住院治疗者这类高价值顾客进行投资，从而增加价值资产（经济学视角），使顾客资产最大化的传统观点。然而在针对门诊来强化服务品牌这种无形资产投资情形下，首先产生成功的服务品牌声誉来获取品牌资产（战略学视觉），从而能够使医院获得关键资源持有者的支持，将更多的资源投入到招聘顶级人才和深化护理服务，以及重点学科项目中去。这便使它在社会大众眼中的未来前景更为明朗，增加了关系资产的价值（社会学视角），也进一步促使资源持有者对企业的经济价值更加看涨。要产生这样的良性循环，就要在服务品牌创建的开始阶段产生实质性的顾客资产，为未来积累资本。一般情形，在这个价值创造循环中，哪里是起点是较难确定的（这里是以创造品牌资产为起点），我们有必要从几个视角来看本溪医院的顾客资产来源（来源于价值资产、品牌资产和关系资产）。
　　顾客资产由以下三个要素组成：
　　· 价值资产。站在经济学视角，是指基于放弃和获得的感知，顾客对服务品牌效用的客观评估。价值资产的三个驱动因素是服务质量、价格和便利。
品牌资产。站在战略学视角，是指顾客对品牌主观的无形评价，超出客观感知的价值。品牌资产的三个关键驱动因素是顾客品牌认知、顾客品牌态度和顾客对品牌伦理的感知。
关系资产。站在社会学视角，是指顾客与品牌联结的倾向性，超出对品牌本身价值的主观和客观评价。关系资产的四个关键驱动因素是忠诚度计划、特殊事件再认知和处理计划、社区建设项目和建立知识体系的计划。
　　从该医院以服务品牌建设作为起点，进而我们遵照顾客为中心的服务品牌管理的指引，可以理解：
服务品牌决策服从于顾客关系决策，即从服务品目管理转向顾客管理。
在顾客管理中，围绕细分市场顾客而不是其它参考标准来建立品牌，分成多个医院科室子品牌。
尽可能使品牌精准，子品牌科室更了解自己专科的病人。
随着品牌资产的增值，在顾客需求的基础上进行品牌项目延伸，例如深化护理服务和开设重点学科的科室。
医院的科室品牌细分和服务方式改变了品牌资产的评估方法，计算到科室和消费者个体层面，即改变医院总品牌资产平均的方法；例如随访，从个别患者了解品牌认同程度，等等。
　　在以上这三个视角之间，通过“问诊”和“听诊”获得的预先了解的能力在战略学视角方面发挥了支撑作用，而战略学视角在运用适当的内部各层级和部门的资源整合来指引、调节或者补充经济学视角和社会学视角方面的工作程序和互动关系。
　　预先了解的能力的重要方面也体现在初诊的情形。当患者来到医院的时候，医生第一次的诊断至关重要。跟病人沟通并且用心倾听非常重要；有效诊断意味着使病人康复和免除将来的费用，也马上让患者建立起对服务的信任。为此，医疗方面的初诊关注措施或者急诊的领域要重新构造和培育才行。
　　从营销学角度来看，本溪医院的营销宽度和深度大小以及方式取决于当时的服务品牌投入和过程的表现。在服务质量的显在差距或者潜在差距都较大（经济学观点），或者声誉度较低（战略学观点），或者社会地位较低（社会学观点）等情形下，扩大宽度，比如做广告来宣扬自己，不合适，属于过度营销。这种情形下适当的营销应当是加强深度，通过贴近顾客，掌握比较准确的信息，来减少实际服务质量跟患者期待之间的差距。由于医院具有“听诊”、“问诊”以及“会诊”等独特的预先了解的优势，往往能使医院的诚信和患者的信任同步互动。这样营销能够在近距离反复深入进行，而这才是适当有效的营销方式，而不是靠张扬。本溪医院的营销的对外功能看来是适切的，是对医院真实信息的表达以及对外部不准确信息的纠偏。
　　而在企业世界的管理方面，特别是服务品牌创建和管理方面，首次“症状”的探测同样至关重要。在决策过程中，虽然管理者做决定，但是公司里的每位成员或多或少都有一定责任。纵向和横向交流以及组织的学习是基本元素。
　　本文运用
“听诊”一直到“术后跟踪” 来对本溪医院服务品牌创建过程进行形象性描述，我们实际上是把本溪医院如何在对服务体系进行“自我诊治”跟医疗服务实践的过程和效果紧密结合起来。服务品牌创建过程也是患者走过的接受品牌服务的过程。医院服务品牌从转换成心文化（战略学视角）开始，对患者和其他利益相关者及其社会进行身份表白（营销学视角），将心文化品牌精髓分成理性和感性两类，使患者对医院的服务效用（理性）和形象（感性）产生反应，进而对公司进行判断（理性）和产生感受（感性）。在心文化为主导的资源整合基础上（战略学视角），将医患个体直接接触的职业习惯和听诊和问诊的预先了解能力运用到管理功能方面来，医院的服务管理跟患者的需求将更加贴切，从单纯生理服务转换成生理（价值资产-经济学视角）、心理（品牌资产-战略学视角）、以及社会人（关系价值-社会学角度）三方面的对应服务过程中，医患双方在互信和感情方面上更容易产生共鸣。一个诊疗完成的过程类似于完成了从生理需要，安全和归属需要，直至尊严和自我实现等终生价值需求过程，这也就是顾客忠诚度的完整体现。参看图4。
这里值得注意的是，这里作出的思路是，不把品牌精粹的理性功能跟感性功能看成是必然的因果关系（关键是跟医院环境不同，企业环境下这种因果关系往往很难分辨），而是转换为互补性的协同关系，这样，在往往无法辨别因果关系的背景下，能够有效解决基于顾客的服务品牌创建问题。
（三）医院品牌文化内涵建设如何做& 医院的品牌并不是与身俱来的，它需要长期悉心的培育和建设，其中品牌建设的文化内涵必不可少，且至关重要。事实表明，医院品牌建设的创新性和持久性只有扎根在医院文化这块沃土上才会根深叶茂，繁花似锦。品牌的文化内涵建设的主要内容：&&&&& 内容一：主体价值观的塑造主体价值观作为文化建设的灵魂，它作为一种价值取向和思维方式，它是一所医院长久的文化积淀与职业伦理、医院使命、以及价值理念的精华所在，它的真正价值在于能够使得广大医务人员在执业过程中养成良好的职业习惯，主动做好每一项工作，并在一定程度上弥补医院团体分离倾向，从而为医院品牌建设营造良好的文化氛围。&&&&&&&& 没有主体价值观的塑造，品牌建设就会成为无灵魂的躯体，就不能真正体现出品牌的价值存在。品牌建设的其他方面很大程度上既依赖于主体价值观的塑造，又是主体价值观的物化和延伸。所以，主体价值观的塑造是品牌建设的核心。　&&& 内容二：品牌的文化内涵应以“守道”为重“守道”就是按原则和制度行事，不跨越社会的约束和道德底线，“守道”在医疗服务行业有着其深刻意义。众所周知，由于医患双方所掌握的知识和信息量有着明显的差异性，所以，在医疗服务过程中，存在着医患信息不对称的现象，虽然，现在各级医院广泛采取一些积极措施，努力改善该现象，但是医患信息不对称的现象还将长期存在，面对现状，对于建设一个医院品牌而言，就是要在医院内外法规及制度的联合约束下，营造出诚实守信、自律自强的品牌文化，以此来保证医院品牌的声誉和信誉。是否诚信的文化内涵就好像是人体中的“血液循环系统”，如果一所医院的品牌有着良好的诚信文化，那么“血液循环系统”就会畅通无阻，就会把氧气和营养物质源源不断地输送到全身各处，完成人体的新陈代谢。　　对于医院来讲，各项工作就会顺利进行。如果一所医院的某些医务人员道德意识滑坡，自律行为不够，在工作中出现收红包、拿回扣，对病人作重复检查，开大处方等现象，就像是在人体的“血液循环系统”中出现了血栓，使得血液流通不畅，器官和组织就会出现缺氧和缺血症状，身体则会出现健康危机，即中医所讲“血败则肉腐”。引喻到一所没有诚信文化的医院何尝不是如此呢?所以，建设医院品牌应以打造诚实守信的文化内涵为重。　　内容三：品牌建设的文化内涵既要有共性的特征，也要突出个性的特点建设一个被社会和广大公众认同的医院品牌，就要把握两点原则，一是要有历史传承性及符合医疗服务的内在规律性，即共性的特征;二是要与时俱进，体现出创新性和独特性，不能千人一面，即个性的特点。以上两点作为构筑品牌文化内涵建设的指导原则。此原则就像是人体中遗传物质DNA所起的作用，一个人的相貌和性格，有与父母相似的地方，即保持遗传性;但也有本人自身的特点，即存在差异性。医院品牌建设的文化内涵也要同样符合此规律。　　内容四：品牌建设的文化内涵还应包括其载体形式医院品牌的文化内涵还需适当的载体形式表现出来，使之更加直观地展现在社会和广大公众面前，载体形式主要包括医院形象识别系统(即CIS)、医院环境、媒体宣传、文体活动、医患互动等内容，通过这些内容可以起到传达医院品牌的文化信息，整合价值观的作用，使品牌的价值被社会及广大公众所接受。　　放眼世界，纵观品牌，麦当劳、肯德基这些知名品牌有着自己的文化内涵，那就是——方便、快捷、干净、卫生，体现的是现代人的生活方式;穿法国时装品牌，体现的是一种法国人的时尚和浪漫;戴瑞士名表，则体现了佩戴人的身份和地位。这些品牌的真正价值归根结底是它的文化内涵，基于有文化内涵的品牌才能长盛不衰，引领潮流。建设一个被社会和公众广泛认同的医院品牌，应着重从以上诸方面充实和加以完善品牌文化内涵的具体内容及形式，使之发挥出自身品牌的强势效应。&&&&&&&&& 另外，医院品牌建设的内容和形式也不是一成不变的，也要与时俱进，并结合自身实际，不断创新品牌文化建设的内涵和外延，从而更好地发挥出品牌的优势。这样，建设医院品牌，才能真正成为医院适应社会主义市场经济和增强医院核心竞争力最有效的途径。（四）“6S”管理提升医院品牌文化建设高度　深圳建国泌尿外科医院自2010年4月就率先引进了“6S”管理的先进方法，并结合医院自身的特点，在全院逐步推行以整理（SEIRI）、整顿
（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）为要素的“6S”管理，取得了良
好的收效，形成了具有医院自身特色的“6S”管理三部曲。　　一部曲：外行看热闹，整齐有序　　　“6S”管理的初步是整理
和整顿工作场所，将不必要的及时清理，腾出空间。必要的物品留下，严格摆放位置，标识清楚，让使用者能快速的取、放，一目了然。将工作场所看得见和看不见
的地方进行清扫，防止卫生死角，形成清爽干净的工作环境。使病人一进入医院，就能置身于一个整洁、干净、井然有序的诊疗环境。　　二部曲：内行看门道，标准规范　
　“6S”管理实施的最终目标是服务于医院诊疗活动，在推行“6S”管理的过程中，医院制定了各项规章制度和应急预案，完善了各项诊疗流程，医护人员岗位
责任明确，仪器设备的维修、保养责任到人，操作指引明确清晰。另外，对病历和处方的书写制定了严格的标准，使得整个诊疗过程严谨有序，标准规范，为提升医
疗和护理质量和安全提供了基础性保障。　　三部曲：医院看文化，形成习惯　　　随着“6S”管理的逐步深化，医院管理由单纯的管好物品，上升到提升员工个人素质和修养，从而提升医疗质量和安全的高度，员工时刻保持严谨务实、医德高尚、作风优良的工作态度，养成一种良好的职业习惯，逐步形成具有医院自身特色的企业文化。　
　深圳建国泌尿外科医院在逐步推行“6S”管理过程中，医院的各项工作都得到了较大的提升，院内员工的工作态度和精神风貌上升了一个新高度。这一工作成
效，得到了深圳市卫生主管部门的一致认可。但建国人知道，这仅仅是个开始，“6S”管理工作需要继续不断深化和发展，未来，依然任重道远，仍需要深圳建国
泌尿外科医院全体员工齐心合力、不断努力。（黄承瑜）（五）实施文化管理
提升核心竞争力——记佛山市南海区中医院品牌建设之路在广东省佛山市南海区中医院管理层看来，文化与技术、人才一样，是医院的核心竞争力。作为一家年轻的二甲医院，南海区中医院在短短12年的时间里，从零开始，跳跃式地发展成为一间拥有病床400张，年收入突破亿元，并获得广东省委、省政府授予的“文明窗口单位”荣誉称号的现代化中医院，除了各方面的努力外，其独特的文化建设发挥了强大的不可替代的作用。　　个性化的管理理念　　南海中医院个性化的管理理念归纳起来可以用八个字来概括：严谨、创新、文明、诚挚。　　严谨，是南海中医院的工作态度。南海中医院的广大职工受惠于中国传统文化的精华，自觉做到“观察入微、听得仔细、问得清楚、把得准确”，与此同时，充分尊重医学是一门生命科学的原则，充分吸收现代医学发展理论和研究成果，以严谨的科学态度正确对待每一个患者的生命特征，充分运用现代医学检测手段、诊断方法、治疗技术和最新药物，力求不放过任何治疗细节，以确保最佳治疗效果。　　创新，是南海中医院的工作作风，也是医院近几年来快速发展的源动力。特别是在这几年的发展中，医院已经将“创新”的理念贯彻到“对经营目标的追求以及自身行为”中，形成单位职工共同的理念，从而不断地为医院注入活力与动力。下面简要摘录一下近几年来医院一些主要创新领域和创新举措：1994年，医院开始向信息化领域进军，并在1999年成为本地区第一家将信息化技术与诊疗技术有机结合的医院；1995年，医院率先在本地区每年定期开展“优质服务季”活动，正式拉开了服务创新的序幕；1996年，率先实行“总量控制、结构调整”的医院经营模式，并且是全国最早实施药学监护的医院之一；1997年，医院开始实行竞聘上岗、末位淘汰制，公开、公平、公正、良性的人才竞争机制率先在本地区卫生行业落地生根；2001年，首次引入酒店式星级服务模式用于医疗服务；2002年，全方位实施现代企业化管理制度；2003年，成为本地区首家通过ISO质量管理体系认证的医院；2004年，现代企业广泛采用的职工积分奖励计划正式推出等等。　　文明，体现了南海中医院的综合素质。南海中医院的工作人员来自五湖四海，四面八方，大家成长环境不同，习俗不一，甚至连诊疗活动也都带有各自的“地方特色”，如何将这些人员溶为一体，形成一股合力？医院要求大家：不管来自何方，来的时间长短，所有人员自踏入新岗位的第一天起，就必须按照医院的要求去做。医院制定了“文明人”的标准：拼搏的精神、进取的意识、广阔的胸襟、谦容的态度、务实的作风、过硬的技术、扎实的工作、优质的服务；印制了文明话的规范：文明用语300条；规定了文明行医要求：以病人为中心，不做损害患者利益的事；突出了办文明事的准则：服从大局，注重团队，互敬互重，共谋双赢。　　诚挚，展示了南海中医院的精神风貌，即以真诚感动患者、家属和社会，以真挚换回信任、理解和支持。2000年，南海中医院内科曾收治一个转院病人，来的时候，患者处于昏迷状态，身上长满了褥疮，全身发臭，多痰，四肢抽搐，患者家属又一时找不到，护理难度相当大。主管护士游海敏，人小（身高只有150公分）心细，科学护理。患者有痰了，便替患者轻柔地吸，一日三餐喂食，一天到晚地帮患者擦身、翻身；便秘了，就用手帮患者一块块地挖，经过近10天的精心护理，患者终于苏醒过来了。面对仍然不能说话的患者，护士“阿敏”就利用空余时间和下班时间，陪着患者谈心，进行语言训练。时间一天天过去，患者对“阿敏”的信任也在一天天增加，直到有一天，患者终于从内心深处迸发出完整的第一句话，那就是“阿敏”两个字。　　人性化的管理方式　　南海中医院管理层在推进医院文化管理时，牢固树立“管理就是服务”的思想观念：服务于医疗卫生事业的大局，服务于单位，服务于医院职工及广大人民群众。在实际工作中，南海中医院管理层能够积极创造条件，为广大在职员工搭建一个规范高效的工作平台，给予广大员工利用这个平台施展技能的机会。　　1994年开始，医院累计投入资金近700万元，在全院范围内全面建立信息网络，建成400个信息工作站，其中包括住院医生工作站、住院护士工作站、门诊医生工作站、管理与保障服务人员工作站。整个信息网络主要包括HIS系统、PACS系统、检验系统、处方审查系统、健康体检系统、ISO9000质量管理软件、医院网站（包括内部网）、中国医院知识仓库期刊全文检索、触摸屏综合查询系统等等，信息化建设延伸到工作的每个角度和每个环节，极大地缩短了环节传递时间，提高了工作效率，并且将广大在职员工从繁杂而沉重的事务性工作解放出来，给患者以更多的服务时间。2003年ISO质量管理体系的成功引入，将医院质量控制水平提升到一个新的高度。广大在职员工在日常工作中，什么事情能做，什么事情不能做？方法是什么？工作程序是什么？自己有没有做错？每个岗位的职工都心中有数。如果一时记不起来，可以利用高效的信息化平台，进行快速查询，根本就不需要左请示右汇报，既减少了事件处理环节和处理时间，也避免了人为主观因素的干扰。　　　医院在“善待病人”、实施“以病人为中心”的过程中，始终没有忘记“善待员工”和“以员工为中心”。这么多年来，医院管理层从不把员工当作是“经济人”或“工作机器”，而是把员工看作是工作伙伴、服务对象和医院的资源与财富，重点体现在“尊重、关心、沟通”六个字上面。　　先进的“医院哲学”　　培养医院价值观。医院价值观是一种以医院为主体的价值观念，是医院人格化的产物，是医院在经营过程中对经营目标的追求以及自身行为的根本看法和评价。经过多年的努力，南海中医院已逐步形成了自己的一套价值体系，它们分别是：奋斗目标——以质为首，以客为尊，为实行现代化中医院而努力奋斗；办院目的——保障广大人民群众的身体健康和医院的长远发展；服务宗旨——患者的需要就是重要，全方位地提供星级服务；经营原则——总量控制，结构调整，切实减轻人民群众的经济负担；诊治原则——准确诊断、合理治疗、合理用药；管理方式——规范化和人性化相结合等等。　　倡导医院道德观。即倡导公德心、同情心、爱心、宽容心。　　树立医院事业观。着重强调救死扶伤的社会职责，引导广大职工充分认识自己肩负的神圣使命和自我价值的实现，并采取一切办法，及时报道医院的好人好事，努力消除社会对医务人员的误解。　　塑造医院的人才观。已初步建立起具有“良性互动”的人才机制。在使用上，重点把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不惟学历，不惟职称，不惟资历，不惟身份，能者上，弱者下，有序流动，合理使用。在培养上，突出“以医生为主体”，形成一个结构合理的全方位的人才队伍。今年4月份，医院已出台未来5年人才培养规划。　　丰富的文化元素　　医院的硬件设施和内在素质上都体现出丰富的文化元素。中国式的庭院结构，以灌木修剪的阴阳太极图位于庭落中央，扑面迎来的连廊大型太极拳的白玉浮雕，都凸显出医院的中医主题文化；现代化的医疗主楼，与先进的ICU、手术室、药剂配制中心相辉映，宽敞明亮的大厅、走廊和舒服洁净的病房相衬托，全院统一制作的各种标牌、标示、宣传栏，全部采用医院的主题色彩和色调，全院构成一幅和谐、宁静的图画。　　一颗小小的院微佩戴在整齐划一的工作服上；一首职工熟悉的院歌张贴在主楼大厅里；一幅幅与《南海日报》社联合举办的“健康杯少儿美术大赛”的获奖作品为每位病房患者带去了欢笑；一句句“你好”的问候给患者送去的是祝福。工作虽然辛苦，但员工脸上显露出的是朝气；上班虽然紧张，但一切都是有序；各种温馨的提醒，虽然不是那么突出，但一切都显得很恰当；各种工作环节虽然没有大幅度地减少，但就诊时间却为患者节省了一半。医院的魅力正在扩展和延伸，医院的品牌效应正在逐步建立。　　有人将管理分为四个阶段：一是经验管理阶段，二是科学管理阶段，三是管理科学阶段，四是文化管理阶段，可见文化管理是高层次的管理，是现代化企业管理的标志。南海中医院的实践证明：文化管理是全面推动医院现代化建设的动力。（六）加强医院文化与品牌建设科室文化是科室的灵魂，它包括外在形象和内在的秉性素质两大方面。科室文化建设是由科室创新机制和外在形象的树立体现出来的，其中最重要的核心因素有两大方
面：一是科室自身生长力，包括科室内聚力、人才激发机制、科室不断的延续机能。二是科室形象推进市场竞争力，它包括科室信誉度、科室美誉度、市场亲和力。
医院科室的文化建设、品牌建设又正是医院科学化管理的具体体现并且在医院的发展建设中起到十分重要的推进作用。创新能力决定竞争力，只有不断地进行医院文
化的创新，才能实现人无我有，人有我优，人优我转的局面，才能在不断的变化和发展中巩固竞争优势。
如何加强科室文化建设
1、狠抓学习，培养高素质人才
某院通过组织学习，采取走出去（进修、出国学习），请进来（与多家国际知名国内一流的医院合作，邀请知名专家来院手术、讲学），开展各种形式的竞赛活动、举办培训班等多种方式，提高科室管理人员和医护人员的技术水平和业务素质。
2、增强科室凝聚力，激发团队精神
医院科室建设,离
不开文化的哺育和支撑。医院遵循“五四三”工作法：即五必访———生病必访；婚丧必访；生活困难必访；夫妻不和必访；对方针政策不惑必访。四必谈———在工作中有困难、发生各种矛盾时必谈；产生思想问题时必谈；受到奖励、提升、晋级、入党、入团时必谈；免职、退休、处分解除时必谈。三必到———关键时必到；节假日或加班时必到；群众性文体活动时必到。做好一人一事的思想工作，关心员工的生活，使之没有后顾之忧。把“以病人为中心”的服务理念变成为每个职
工共同的理想和期盼，院二届二次职代会上明确了医院的发展目标，增强了职工、干部实现目标的认同感、责任感和使命感，增强了主人翁意识，促使每个人将自我
价值融于医院的整体价值之中，形成共识才能有效的塑造医院形象，才能激发团队精神。
3、优质服务，增强竞争力
医疗质量是医院的生命，医院专门进行了“人性化服务设计”，让患者及家属就医时能感受到方便、舒适、快捷、安全、科学、满意，做到“一切为了病人，为了病人的一切”,全方位满足病人的需求，将医疗服务导向满足病人多样化、个体化需求的发展方向，并将服务延伸到院前的预防、健康教育、健康体检和院后的电话随访、心理咨询、社区医疗服务等。医院实施“十个一”优质服务工程活动，即胸外科：一支亲情花;烧伤整形科：一张医患互动卡；脑外科：一张监护室温馨提示卡；手术室：一张术前访视卡；泌尿外科：每周社区巡诊一次；普外科：一本征求意见手册；肛肠科：一块温馨毯;骨科：一次出院前谈话；外科护理部：一张健康处方；外科党总支：每月召开一次住院患者座谈会，得到了患者极好的口碑，吸引了更多的病人。
4、不断创新加速发展
创新是民族、国家发展的动力，要使医院保持一流水平,追求超越自我，可持续发展，必须把创新作为医院文化建设的根本来抓。医院文化是现代医院建设的重要内容,也
是医院综合实力的重要标志，是医院在医疗服务实践活动中逐步形成，并被员工认同且遵守的共同价值观念和行为准则，集中反映了医院特有的品格、素质、精神、
作风以及形象。医院二届二次职代会上提出的努力构建“五型”医院之一就是创新型医院。医院在文化建设中找准了自己的位置和生长点,根据市场和群众对医疗保健的需求，创出自己的医疗特色，形成自己的“拳头产品”，靠医疗特色取胜。走“医院学院化,科室专业化，个人专长化”的道路，医、教、研一手抓，鼓励医务人员引进新技术、拓展新项目。技术创新关键是人才，要加强人才培养和引进，谁拥有人才，谁就拥有市场。
&5、管理理念是品牌建设的关键
我们强调以人为本的管理理念，重要的是要把“一切以病人为中心”，尊重病人，关爱病人，方便病人，服务病人的人文精神在医疗服务的全过程中得到体现，而不是一句空洞的口号。切实改变“见病见人”的单纯技术服务理念，使病人在服务过程中感受到尊重及人间真情的温暖。在服务上,全面推行“限时服务”、“差异性服务”、“一体化服务”、“无缝隙服务”，将病人至上作为每一位员工的行为准则。例如肛肠科无假日手术：保证患者在无特殊疾病的情况下，入院随时手术。温馨毯：术中提供为患者保暖的毛巾被。为缓解患者术中紧张的心理，自备mp3，播放一些舒缓的轻音乐,让患者在无痛、轻松的状况下完成手术。根据患者的需要,及患病特点，设计并制作了病号裙。品牌意识与医院形象紧密相联，品牌意识是医院整体形象中最耀眼的闪光点。医院医院有自己的名医、有自己的特色专科、有自己的“产品”,正在走出一条名医、名科，而后名院的“品牌”之路。
&&& 6、创品牌离不开团队精神
在现实的医院竞争环境中，我们根本就不可能只凭个人的力量来大幅度地提升医院竞争力，而团队力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，竞争的优势在于你能比
别人更能发挥团队的力量。一个优秀的团队，可以把科室带到永续经营的高尚境界；一个优秀的团队，可以更好地达成医院的经营和质量方针，还可以更好地达成医
院的质量目标；一个优秀的团队，可以能更好的达成患者的满意度。如今，我们正赶上医学飞速发展的时代、医疗市场竞争非常强劲的时代,一个科室单靠一两个名医的时代已经过去，没有集体的力量和团队的精神是不可能创造一个品牌的、更不可能维持和发展一个品牌的。时代的发展，竞争力的增强，医疗品牌越来越要求团队的力量和团队精神。
7、创品牌离不开医德医风
虽说一个品牌医院或科室的树立很困难，但在改革开放和市场竞争日益激烈的今天，要长久地保住一个品牌医院或品牌科室就更困难。那么，是什么造就了医院和科室的品牌呢? 它总有一种与一般事物不同的地方，人们往往会说是某位出名的医生;不错，因为科室是以人为主体的，有人领导和导向的；但我们是否考虑过这样一个问题———这个名医总要退休的，因为这是自然规律，任何人也无法抗拒。当他（她）离开这个工作岗位的时候又靠什么来支撑这个品牌呢?其根本原因是这个科室的医疗技术和医德医风的延续和发扬支撑了这个品牌。没有一个品牌科室的医疗技术是很差的，更没有一个医德医风很差的科室能维持长久。一个在老百姓的心里树立着的品牌科室一定是在技术上过得硬，服务上叫得响，在医德医风上值得他们信赖和推崇的科室。
医者德为先，在医疗市场竞争日趋激烈的今天，医院把医德医风建设作为医院发展的第一竞争力，坚持“以病人为中心”的服务宗旨，本着“心系患者，诚信服务”的
服务理念，在医院形成了“机关为基层服务、领导为群众服务、后勤为医疗服务、全院为病人服务”的工作机制。设立了院长代表、院长信箱、医德医风信访接待室,举报电话等，对违反纪律、收受患者“红包”的医务人员一经调查核实给予严厉的处罚，有力地维护了医院的社会形象。针对患者对某些医疗和服务环节不满意的问题，及时组织整改,让
每一位患者满意而归。如今，诚信行医、诚信收费、诚信服务拒收红包正成为每一位医务人员的自觉行动。医院依靠创新优质服务，打造“服务品牌”，引领行业服
务标准。通过“品牌”的创立，有效地激发了医护人员的积极性、自豪感，推进了医德医风建设。医院注意发现典型，树立先进典型，使大家学有方向，弘扬正气，
形成向心力、合力、团队精神。
创建品牌是医院生存和发展的必由之路。发展品牌一时一刻也离不开团队精神，离不开优良的医德医风，离不开工作创新，更离不开科学的管理。医院品牌建设与文化
建设，使医院的社会效益有很大提高，新时期医院文化建设对于提高医院职工的整体素质，展示医院美好形象，推动医院建设全面发展具有极其重要的作用。（六）打造医院服务品牌后医疗管理势在必行
导语：开展后医疗管理服务在体现医院对患者关怀的同时,医院的信誉度也随之提升,社会效益和经济效益也逐渐体现
出来。主要表现在以下方面: ①通过随访，工作人员贴心地与病人交流、沟通，必要时做一些解释说明，这样就大大消除了病人在住院期间的一些误解,使病人对医院的满意度提高了。②对病人
进行专业康复指导，使病人在出院后回到家里也享受到了便捷、温馨的服务。这样医院在更多地留住老患者的同时,也影响和带动了市场潜在的客户。③通过平台对
医院的服务形象及开展的各类新技术，有一定的宣传、推动作用。④院外随访的结果更具真实性,从而有利于医院了解工作人员的服务状况,更客观地评价各科室工
　　1开展后医疗管理的重要性和必要性
　　随着市场体制的转变,医院也步入到了企业化管理的轨道,如何服务好病人，从而赢得病人,留住病人,就成了医院考虑的头等大事。但要赢得病人，那
就要求医院不仅要为在院的患者服务好;还应为离开医院的患者服务好,进而维系住在家的患者。这对提升医院的市场竞争能力有着重大的意义。
　　我院从2003年开始对出院病人进行电话随访，多年来的随访实践证明，病人之所以觉得看病难看病贵，这其中只有一小部分人是针对就诊价格而言，
而大部分病人觉得还是难在就诊时找不到合适的医生，甚至合适的医院。如果病人能够在第一时间找到最合适的医院和医生，这样看病就节省了时间，也会因为病看
得准、好得快、少受罪，少耽误时间，这样哪怕就诊费用稍微贵一点，患者也会愿意。后医疗管理就是针对就诊前的患者，利用医患沟通平台，将来过医院的患者都
管理在手上，当他生病的时候，想找医院，拿起电话就能找到后医疗管理中心，得到细致贴心的服务，管理中心可以提供咨询、安排就诊，让合适的医生看合适的病
人。实现患者与医生、医院的效益最大化，解决了医患双方的问题。
　　2后医疗管理系统的建立
　　患者关怀服务平台, 是利用电话、网络技术与计算机相融合的软件平台,在数据源方面能够与医院现有HIS
系统数据实现对接交换。医院对患者的服务就可通过HCS 做到自动化的批量处理, 在原有医院信息管理的基础上,
由专人将患者的信息资料导入到为患者服务的部门,然后针对全院所有患者进行多项目的服务。这样就成倍提升了工作效率和质量,全面实现了医院后医疗管理的自动化。
　　后医疗管理的内容包括: ①对出院病人进行问候、随访并给予专业性医疗康复指导;
②病人通过服务平台电话预约复诊及咨询;③通过服务平台的短信功能发送相关的医疗信息及医院每周免费健康讲座信息及各种义诊消息;④进行医德、医风及疗效
满意度调查；⑤病情、疗效相关科研数据采集。
　　3后医疗管理平台的运行
　　3.1对出院病人进行问候、随访并给予专业性医疗康复指导
　　我院将病案HIS 系统中出院患者的姓名、年龄、性别、联系电话、家庭住址、疾病名称等基本信息直接导入HCS 信息库,从HCS
信息库中直接调用患者电话号码进行通话,
在患者出院10天左右对患者及家属进行随访，询问他们的身体康复、继续治疗情况、提醒出院后按医嘱来院复诊等。同时给予患者合理的医疗康复指导。在随访过
程中,与患者进行贴心的交流和沟通,医病的同时亦医心。对一些长期卧床的病人,在指导病人功能锻炼、合理用药及介绍一些健康保健知识同时,更多地采取心理
疏导,给予病人更多的关怀。让患者随时随地可以得到指导,把服务人员当做他们身边的保健医生。从而使随访平台真正成为医患之间沟通、理解的桥梁、纽带,也
进一步加深了医患之间的感情。事实证明被随访的患者,不但再次就医时选择了我院,还把对我院这种关怀的满足带给了他周围的人。2009年9月~2011年
7月我院对26 340 名出院患者成功进行电话随访呵护，并诚恳征求了他们对医院各项服务的感受。
　　3.2充分利用平台短信服务功能
　　利用服务平台的短信功能①对出院病人表达谢意, 感谢他们对医院的信任,让病人体验到医院的关爱和重视; ②
短信祝福与问候:我院每逢春节、国庆节、中秋节等重要节日给所有患者送去节日短信问候。温馨有礼,这样大大改变了医院倨傲的形象;③
疾病好发时节的关心提醒:HCS
信息库可分门别类地检索具有相关病史的患者,通过短信的方式提前告诉他们相关疾病的预防知识,帮助患者提高健康防病水平; ④重点患者的特别呵护:医院的重点患者,我们根据患者的病情,增加特别呵护内容,提升医院的服务质量；⑤将我院每周六的免费讲座信息发送给相关疾病的患者，方便他们前来听课及咨询。2009年9月~2011年7月已经发送各类信息共117965条。
　　3.3病人通过平台电话预约复诊及特殊检查
　　患者随访平台使用以后,医患之间的信任与交流也随之增加。患者及家属通过服务平台预约他们信任的医生,尤其是年龄大的行动不便病人,他们可以通
过平台事先预约好医生的坐诊时间。有时,服务人员把病人的情况反馈给他预约的医生,医生根据以往的病史资料,通过随访平台告知病人复查内容,这样病人一到
医院就能直接进入复查,节省了大量的就诊准备时间。在服务平台预约特殊检查：超声、CT、腔镜等大型检查，肾透析、灌肠等临床治疗，开通预约服务，让患者
减少到医院登记预约环节，节省时间，方便就诊。病人得到了实惠,医院的信誉度也得到了提升。
　　3.4进行医德、医风及疗效满意度调查
　　进行医德、医风及疗效满意度调查是衡量病人对医院是否满意的一个标尺,也是医院评价每位医务人员的参考数据。“以病人为中心”,不断改善服务质量，克服医疗中存在的不足之处,让病人更满意,是每个者
所追求的。HCS
信息库存储有患者的各类详细信息,随访工作人员就可以通过拨打电话进行满意度调查,征询患者对医院服务、医疗、管理、环境等各方面的评价意见,再通过
满意度调查模板进行记录,每月生存数据后进行汇总统计,然后形成患者满意度调查评价报告。为此,在随访平台中设计了“对医院的总体感受、对医师、护士的工
作评价”等13个项目的满意度调查。2009年9月~2011年7月我院共调查患者26
340人次,得到如下满意度明细表。涉及到医务人员的沟通能力与服务态度、疾病的治疗效果、医疗费用、环境改善等诸多方面。这些意见的提出为我院完善规章
制度、优化服务流程、提高医疗服务质量有明显的促进作用,同时满意度调查将有些补救性服务逐渐转化为预防性服务,使医院的整体服务更科学化、全程化、人性
化。根据这些项目,在与病人交流中,耐心地倾听病人对医院的印象以及对各科室服务的评价,并及时给予反馈。见表1。
　　表1满意度调查明细表（例）
　　调查项目调查人数、满意、一般、不满意、未评价、满意。率（%）病房环境26 597 66493.83辅诊人员态度26
377 66693.95护理技术操作26 387 66493.94护士服务态度26 34017
393.77伙食质量26 347 66893.96康复情况26 34016
64892.41生活质量26 577 66193.85医德医风26 34017
493.90医疗技术26 .52医师服务态度26 34017
493.64院内的卫生情况26 437 66593.92治疗效果26 34016
64792.30总体感受26 .34　　3.5科研病例跟踪
　　利用管理平台，与作为科研观察病例的患者建立联络通道，把科研需要观察的临床症状、用药情况、疗效、生存状态及生活质量等列表整理成调查问卷，
通过电话定期询问病人，并记录他们的选择答复，从而长期观察研究病例的病情变化，方便医护人员在科研中对观察病人定期随访，便于观察病人及时回传症状、体
征等观察数据，完成问卷调查，并对观察数据汇总统计、分析
论证。把临床病人的观察周期从院内扩展到院外，并把时间延长到3个月、半年、1年，甚至更长时间。以获得更多的观察数据，整理出更全面的研究结论。
　　开展后医疗管理服务在体现医院对患者关怀的同时,医院的信誉度也随之提升,社会效益和经济效益也逐渐体现出来。主要表现在以下方面:
①通过随访，工作人员贴心地与病人交流、沟通，必要时做一些解释说明，这样就大大消除了病人在住院期间的一些误解,使病人对医院的满意度提高了。②对病人
进行专业康复指导，使病人在出院后回到家里也享受到了便捷、温馨的服务。这样医院在更多地留住老患者的同时,也影响和带动了市场潜在的客户。③通过平台对
医院的服务形象及开展的各类新技术，有一定的宣传、推动作用。④院外随访的结果更具真实性,从而有利于医院了解工作人员的服务状况,更客观地评价各科室工
　　我院是一所三级甲等医院,长期以来一直秉行“以病人为中心,办群众满意的医院”的服务宗旨。我院开展后医疗管理的主要目的就是通过后医疗管理工
作了解患者对我院医疗诊疗水平、医务人员的服务态度、住院收费、就医环境进行真实可信调研,针对患者提出的问题和建议进一步规范医疗服务秩序,确保医疗服
务质量,做到“服务好,质量高,价格优”,从而不断提高医疗资源的使用效率,扩大医疗服务的覆盖面,促进医院全面可协调性的持续发展。因此管理人员在利用
平台进行患者访问过程中不仅要有一定的计算机操作能力,同时还要有很强的责任心和工作积极性,在后医疗工作中更好地实现自我价值,充分体现人性化服务特
色,完善服务内容,并进行医疗监督,不断改善医患关系,提高病人对医院满意度,达到医患双赢。（七）以客户为中心，打造优质服务品牌医务质控科曾广基报道
日下午，医院二十三楼国际会议厅座无虚席。应我院的邀请，国际知名医疗服务管理专家、新加坡国际管理学院杨威荣院长为医护人员举办题为《优质医院服务》的医院管理培训讲座（见图—陈平定）。我院200多名医护人员包括进修生、研究生，以及其他各附属医院的中、高层管理干部到场聆听了杨院长的精彩讲座，感触颇深，反响热烈。
　　杨威荣院长是加拿大滑铁卢大学管理科学博士，曾任新加坡国立大学企业管理学院副院长，并为中国、新加坡、马来西亚等国家政府机构及多家大中型企业提供
管理咨询及教授管理研讨课程。他采取理论与案例分析相结合的方式，通过大量生动的新加坡医院及大型机构管理的务实案例和精妙的逻辑分析，介绍了世界先进医
院优质服务建设方面的最新成果和发展方向，以及新加坡医院的管理实践经验。他深入浅出地阐述了以客户为中心的服务质量与服务价值，强调了从服务利润链看客
户的重要性，详细讲解了如何从客户心理、科技应用、人员素质、向先进者学习、企业文化、服务流程等方面着手改善医院服务质量的方法。其中值得借鉴的先进医院管理理念和方法包括：
　1、以病人满意度和忠诚度提高为最终目的。可通过第三方病人满意度调查，明确医院服务工作中的不足，同时监测员工服务水平提升的实际情况。
　2、掌握客户的心理，细心洞察病人实际需求，设法创造超越客户期望的增值服务的惊喜。
　3、塑造科学的个人职业修养、服务精神和行为习惯，让服务的精神内化到员工每一天的工作中去。&
　4、建立有效的医院管理体系，形成一套维持并不断提升服务水平的系统方法———“优质服务体系建设工程”
　（1）通过服务标准的设定和执行，促进内部医疗技术流程和工作流程的优化。
　（2）通过情景规划，设计优质高效的服务执行细则和服务后备方案。
　（3）建立医院长期持续提升服务水平的能力，保持永续的高水平优质服务。
　　本次讲座旨在学习、借鉴国外医疗服务行业的成功管理经验，提高医务人员的医院管理理论知识和技能，增强服务意识，致力为病人提供优质高效的医疗卫生服
务。杨院长的精彩演讲，使大家受益匪浅，认为新加坡医院管理方面的先进理念令他们耳目一新，纷纷反映所学理念和方法对将来的工作有极大的帮助，并希望把所
学到的先进管理理念运用到实际的工作中去。
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