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绩效投诉的处理技巧
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如何妥善处理绩效考核投诉
来源:HR咨询
　　再好的绩效考核方案和实施总会有令人不满意的地方，因此，考核遭遇投诉是正常的。而笔者认为考核的投诉有多种，如有对考核程序不满的，有对考核结果有异议的，有认为受到不公平对待的等等。这些都是正常的考核反馈，而认真应对和妥善处理各种投诉，是管理者和HR在绩效管理中的份内事。
　　一般来说绩效考核实施过程中会遇到以下几种投诉，一类是对考核制度不满意，由于绩效考核在好多人心目中形成的概念已经根深蒂固：绩效考核就是扣工资的，希望不要有考核，不要设立考核制度。或者说考核制度有缺失，欠缺大家所理解的&公平& 、&公正&与&公开&。
　　第二类是对考核指标不满意的，考核指标设置不合理，定义不清晰;指标权重不合理，如财务部与技术部在&质量考核&一块权重设置为一致的比例。第三类是对考核流程不满意的，考核流程不畅通，大家理解有偏差;考核权限不清晰，大家情绪有波动。如某人心里暗暗埋怨&他又不是我主管领导，为何对我10%的考核权利?&&这人不是我直管的下属，凭什么能参与对我的测评?&第四类则是对考核结果不满意的，对&考核结果&不满意&的成分是最高是最真实的。因为绩效考核最终的结果与个人的工资收入与晋升提拔、培训再造等利益息息相关。
　　那么如何解决以上四种考核投诉呢?其实可以从以下几方面入手。首先必须开通绩效考核投诉的通道，需要建立相应的投诉处理机制，信息反馈，设立专门的受理机构和渠道如总经办与总经理信箱，制订相应的处理流程，要给员工一个&满意&的答复。
　　其次要做好绩效面谈与沟通：不要让绩效面谈与沟通走向形式化，对主管而言，必须及时检查员工结果是否达到了预期的工作目标;借助面谈的机会了解员工能力和工作的成效;加强了上下级之间的交流与互信;有利于部门的精诚协作，增强团队的凝聚力;给下属客观的打分与评级，指出其优缺点，改正不足;最后将存在的不足列入下一阶段的工作计划中，有效解决。而对于考核者而言，则需要有系统的整理与总结自己的阶段性工作目标的达成情况;检视和反省自己在工作中存在的不足;及时获得上司的评价与指导，并向上司提出必要的资源和支持。
　　绩效考核有员工投诉是好事，千万不要当成是坏事，更不要想到是员工在挑刺，它是员工血亮的双眼激励我们前进的驱动器，有了它，绩效考核这艘大船将更快到达理想的彼岸。为妥善处理好员工对绩效考核的投诉，笔者认为在绩效管理和考核管理办法中，一定要规定：&员工有投诉的权利，绩效委有调查、核实和处理的责任&、&任何有失妥当的行为和措施都将得到及时的纠正和处理，公司对投诉者采取强有力的保密措施，对一切打击报复行为进行严肃处理&。
　　有了制度作保障，员工才有底气提出自己的意见和投诉。如果没有书面规定，只是口头承诺，员工是不会把绩效考核当回事的，也不会认为&承诺&是真的。另外，员工的投诉有善意、有恶意中伤，有事实依据、有无中生有，这需要我们客观分析、冷静对待、去伪存真，分别处理，切不可大惊小怪。对提出中肯意见和投诉的，要及时表彰，对无事实依据的投诉可个别口头答复，并给予&提意见和投诉技巧小解释&。
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HR如何处理员工反映主管问题的情况？
我也要提问
　　各位同学们好。我们是一家地处北方的高尔夫球会，我在其中任职人资主管。前几天，客户部的8名员工（该部门一共10人）向我反映他们的主管在工作上的问题，包括：对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的；占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天；绩效考核搞一言堂，爱给谁高分就给谁高分。 　　该主管工作能力是有的，但就是脾气大，员工们反映的问题存在，但也有夸大的部分。而且该主管和总监关系特别好，员工们也知道这一点，所以在向我汇报的时候，强调"要不换了该主管，要不她们离职"。 　　面对这种情况，我该如何平息呢？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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　　看过案例，我们打开思路，试着用下面的方式来平息此事：　　一是让员工写出书面材料，并签上字认可，如果不是太大的事，他们不会写书面材料的，那时做做思想工作一般就能平息，但之后要与该主管聊聊天，提醒提醒，让其以后应该如何与员工处理关系；　　二是如果员工写出书面材料，对于我们来说，要做第二项工作，即各方出击、查据调查、辨别真伪。查据时一定要全面，一是与反映问题的员工进行单独谈话，对小问题多劝导，对大问题逐一核实；二是从员工反映上来的问题自己要有阔的思路，为什么会引起她们这么大的反响，也许他们提出的问题都是一些小问题，但她们的做出的动作是不是没有这么简单，如案例中这样一句话：要不换该主管，要不她们离职。这是个很严肃的问题，为什么是“她们”，女同志，主管对员工要求苛刻且“随意”，下班留下陪聊天，这里面有什么问题吗？最好是我们想多了，如果有些令员工们反感的动作或行为，问题...
　　看过案例，我们打开思路，试着用下面的方式来平息此事：
　　一是让员工写出书面材料，并签上字认可，如果不是太大的事，他们不会写书面材料的，那时做做思想工作一般就能平息，但之后要与该主管聊聊天，提醒提醒，让其以后应该如何与员工处理关系；
　　二是如果员工写出书面材料，对于我们来说，要做第二项工作，即各方出击、查据调查、辨别真伪。查据时一定要全面，一是与反映问题的员工进行单独谈话，对小问题多劝导，对大问题逐一核实；二是从员工反映上来的问题自己要有阔的思路，为什么会引起她们这么大的反响，也许他们提出的问题都是一些小问题，但她们的做出的动作是不是没有这么简单，如案例中这样一句话：要不换该主管，要不她们离职。这是个很严肃的问题，为什么是“她们”，女同志，主管对员工要求苛刻且“随意”，下班留下陪聊天，这里面有什么问题吗？最好是我们想多了，如果有些令员工们反感的动作或行为，问题就严重了。不过，对整个事件的调查要细致、谨慎，要在暗里搞，尽量不让该主管知道此事。
　　三是根据调查的结果，分析后确定向谁去沟通、去汇报。沟通分两块儿，一是与员工沟通，没有大的问题，那么先要与员工单个沟通，与其说明“经过调查，了解到很多事情都是因为主管的性格所决定的，这件事我会向你们主管提醒，如果他还这样，我会让领导出面与他谈话，同样经过调查，知道你们每天工作也很辛苦，也有自己的生活，所以占用你的时间是不应该，但要有个过程让他去调整，还有，对于工作上的安排，虽然有时出现随意性，但都是为了工作，把心态做个调整，我想不是大问题……”，与员工的沟通，一定要劝导，使他们心理对主管的看法有所改变；再则如果确实有问题，也要先沟通，最好也是单独进行，先取得她们的谅解，再做下一步我们要做的事；二是与该主管沟通，我不知道你与他的关系如何，但有一个实事，你与他是平级，所以在恰当时间约出来，在喝茶吃饭的时候就可以把问题解决了，这是一些小问题，但对于大问题，那么就要在正规场合下进行交流，可以告诉他为什么叫他过来，“因为有员工反映一些问题，想听听你的想法”，他可能听说自己的员工告他的状，如案例中提到他的性格，可能会急，但你让他急完，等他说完了，再心平气和地说你的事，他可能会说对自己的员工如何如何好，她们不领情，或者说自己员工一片不是，但你只是听，不发表任何建议，整个谈话过程中要做到不亢不卑，目的不是劝导，而是提醒，只做提醒就够了。
　　四是跟踪。经过你的各方沟通交谈后，要经常关注他们那里的反应，或者过上几天，找个别员工做个了解，现在该主管与他们之间的关系怎么样，了解一下目前该主管是否有改变等等。我想，如果该主管真的有问题的话，他肯定不想事态扩大，但如果没有大问题，我相信经过你们的沟通，他应该有所改变。有时结果往往不是我们想的这样，如果该主管没有做任何改变，反而变本加厉地对待自己员工，那么，做为你，应该做的是将问题上交，向领导反映，这个时候并不是说他与领导的关系如何如何好，而是做为人资主管的你所干的工作性质来决定你应该把问题放到领导案头。
　　五是汇报。结合你的调查结果，员工反映的书面材料，以及你之前所做的工作，统统向领导进行汇报，领导的反应是什么，你不要考虑，你所要做的是发现了问题必须向领导反映，如何处理，听取领导建议。至于领导下一步如何做你不用考虑，但你这样做可能得罪了这个主管，所以在这里你心里可能纠结，为了公正，你大可把纠结甩到一边，因为你后面有帮人挺你。
　　六是积累经验。如果你的责任心够的话，你一定要对之后他们那里的情况进行了解，是好是坏，都做为你经验积累，做好了记下来，没有做好，要想哪里出现了问题，是否还有其他办法去解决？同样，问题没有解决，你可以再度出击，本着学习的态度，与员工们了解情况，向领导了解处理此事的过程（向领导了解要有方寸，领导与其交厚，别让领导下不了台）。
　　做人资，挺难的，我们想处理好各方关系，向着“人精”修炼吧！
不知道会不会有人看到，我是来求助的，我朋友也遇到这样的问题，可能与HR无关，但希望各位精英能给些指导。情况是这样的，我朋友南方人，才来北方不久，找的工作是一个影城，她在入职时影城还未开业，他们第一批员工老板给说的是都是同一职级，在开业以后才会根据表现定岗，影城开业，朋友因之前有过管理经验（不是影城），并表现不错，被提升为值班经理，与此同时影城还有一名直招的值班经理，上月中旬，影城新调来一名店长。在前几天，影城部分员工向新店长递交了一份弹劾书，弹劾书上的“罪行”是员工要请假，朋友没有批，不负责任。并附有部分员工签名。事情的起因是一名员工易痛经的理由向朋友请假，朋友作为排班经理，因过年期间人力不足，未批假。且影城对于员工请假无明确规定，很多员工就是因为要去逛街也会请假，而另一名值班经理总是会很爽快批假，但缺少的人需要排班经理来处理。朋友之所以知道这个事情，是有已经签字的员工因内疚而诉说，说她本不想签，但是挑头的一直劝导，而且诱导说，她（我朋友）的确没有给我批假，你知道这个事情，就可以签字。弹劾书被提交第二天，两名挑头的员工被店长提升为值班经理。我朋友忍不住和店长沟通，店长一味的说，是我朋友的沟通有问题，太过生硬，存在南北差异。并说了一些员工反映的其他我朋友不负责任的行为，我朋友说店长听到的这些事情她根本没有做过，但是店长还是认为问题在我朋友身上。而且说另一名值班经理就和员工相处的很好。我朋友是个直肠子，对店长说，一个还没毕业的大学生，能把事情做的这么滴水不漏的，我不相信，而且之前另外一名值班经理在员工面前说我朋友坏话，给她扣一些莫须有的罪名，她碰到过几次，有一次忍无可忍还和店长抱怨过，现在这样意思就是认定是她的不对了。我朋友本来想辞职，但是店长又说她走就是承认她做过这么多不负责任的事情。现在朋友被店长激将法弄得也不辞职。但是作为局外人的我看了，店长不过是缓兵之计，因现在只有两名值班经理，后提的两名还没带训出来，现在朋友都是每天连上16小时通班，一旦那两名新的值班经理被带训出来，她被踢出公司的可能性很大，各位都是精英，可否给个指点，我朋友究竟该怎么做。现在她都还在上班，作为很多年的朋友加室友，真心想帮帮她。
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问题分析客服部8名员工来反映主管工作的问题，对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的；占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天；绩效考核搞一言堂，爱给谁高分就给谁高分。你后面也提到你对该主管的评价，有能力但脾气大，问题存在但有夸大的成分。这个案例我觉得一个巴掌拍不响，各有各的问题，为何是8个员工而不是10个员工来反映问题，员工以离职率为要挟主管退位，相信里面一定有隐情。不要机遇下结论，不要被人当枪使，处理员工矛盾要静观其变，伺机而动。安抚员工情绪处理员工问题是我们HR义不容辞的责任，既然员工找来了，我们就要认真接待，先安抚员工情绪，多听少说，先不要发表意见，因为你对事情的起因经过并不十分了解，记录好员工反映的问题，便于后续了解与核实。让员工先回去安心工作，告知他们你已了解情况，会尽快处理。调查了解***|...
客服部8名员工来反映主管工作的问题，对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的；占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天；绩效考核搞一言堂，爱给谁高分就给谁高分。 你后面也提到你对该主管的评价，有能力但脾气大，问题存在但有夸大的成分。这个案例我觉得一个巴掌拍不响，各有各的问题，为何是8个员工而不是10个员工来反映问题，员工以离职率为要挟主管退位，相信里面一定有隐情。不要机遇下结论，不要被人当枪使，处理员工矛盾要静观其变，伺机而动。
安抚员工情绪
处理员工问题是我们HR义不容辞的责任，既然员工找来了，我们就要认真接待，先安抚员工情绪，多听少说，先不要发表意见，因为你对事情的起因经过并不十分了解，记录好员工反映的问题，便于后续了解与核实。让员工先回去安心工作，告知他们你已了解情况，会尽快处理。
1、员工调查：员工反映的问题肯定有真也有水分，这就需要你们去多方了解，找到事情的真相，调查的对象可以其他部门的同事，客服部的另外两个人，同时了解8名员工日常的表现状况，最近客服部门有无明显的内部矛盾等，对该主管的评价等。
2、约谈客服主管：约谈客服主管的时候要注意技巧，找到合适的切入点，不要兴师问罪，要抱着了解和协助解决部门问题的角度去谈。可以找一个合适地点和时间，找其谈谈部门员工的问题。可以先寒暄一下，听听主管有无苦衷，慢慢的引入话题，比如你可以说最近发现他们部门有几个员工最近工作状态不太好，问其知不知道，发生了什么事情，和主管一起分析这些员工，这个过程你就会了解员工的状况，以及主管对他们的看法。同时给出你的一些建议，这样主管也更容易接受。下面员工对其有意见我相信他心知肚明，你这样既可以沟通问题，也可以起到提醒的作用。
通过调查你就会得出结论找到关键的问题点，员工与主管的分歧在哪里？这也是解决后续问题的突破口。
该主管跟总监的关系特别好，因此这件事情也一定要他知道，你抱着解决问题的心态，去找总监沟通，将你整理的员工反馈的信息与主管沟通的情况告知总监，但是说的时候要注意策略，不要惨杂个人感情，就事论事。并提出的你的解决方案，双方都有问题，中间也可能有一些误会，你也不想把事情闹大了，万一员工集体辞职，会造成不好的影响，让总结觉得你是在为他们部门利益考虑。而且因为总监和主管的关系很好，相信总监也会给主管渗透，毕竟涉及到他们自身利益的事情。
1、化解矛盾：建议你组织一次客服部门聚餐，邀请总监参加，在一个相对轻松的氛围里调节双方的矛盾。你和总监是扮演调解者的角色，这个你要和总监事先沟通好，总监以开玩笑式得得口味批评主管，同时你要附和鼓励员工多理解主管。有酒助兴，大家沟通起来可以会顺畅一些，鼓励大家畅所欲言，解除一些误会。
2、完善内部管理
每个主管都有自己的管理风格，但是我觉的公司要有自己的工作标准和管理规定。执行工作的标准不应该由主管一个人说的算的，考核也不能太主观，因此做人人资主管你要去思考如何完善这一块，完善制度和流程，减少主观管理的因素。工作标准可以制定SOP,考核可以采用数据与360评价相结合的方式，营造一个公平公正的环境。另外作为人资平时要多关注各部门员工的动态，发现问题要及时沟通解决，否则事态扩大的就不好解决了。
3、加强员工宣导
员工对管理有意见这无可厚非，但是我们要客观的引导员工正确的面对，不要惨杂过多的主观情绪，要积极的解决问题，有问题多沟通，也要多从自身找原因，如果员工总是以离职来要挟那么这样的员工也没必要挽留。
hr每天都会遇到很多琐事的事情，在管理层与员工之间游走，公司有问题是我们发展契机，但是在处理矛盾的时候要谨慎行事，静观其变，伺机而动，要有大局意识，站在客观的角度去处理，这样才能获得领导的信任。
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&&&这个事情，很难平息，因为矛盾不是你来主导解决，你要做的，是如何将此事，向有利于公司的方向处理。【员工们知道他们的主管和总监关系好，也明确表示，换不了主管，他们就离职】&&&这代表员工已经很明白了，如果这次投诉失败，他们会让主管逐个干掉，倒不如大家一起进退，对公司的触动才是最大的，不过这也表现出来，这些员工还是希望留下来的。这一点是整个事件的关键。【员工反映出来的问题】只能说明主管没识别处理好这些问题。关键看从那个角度去看，如果总监按照下面理解的，那咱们人力替员工说话，就真的被员工耍了。1）要求苛刻，也可以理解为对每个人的工作要求严格。2）检查工作标准随心情好坏而定，也可以理解为一心想提高工作标准，这点总监和老板都认可，不能轻易的说。*...
& & &这个事情，很难平息，因为矛盾不是你来主导解决，你要做的，是如何将此事，向有利于公司的方向处理。
【员工们知道他们的主管和总监关系好，也明确表示，换不了主管，他们就离职】
& &&这代表员工已经很明白了，如果这次投诉失败，他们会让主管逐个干掉，倒不如大家一起进退，对公司的触动才是最大的，不过这也表现出来，这些员工还是希望留下来的。这一点是整个事件的关键。
【员工反映出来的问题】只能说明主管没识别处理好这些问题。关键看从那个角度去看，如果总监按照下面理解的，那咱们人力替员工说话，就真的被员工耍了。
1）要求苛刻，也可以理解为对每个人的工作要求严格。
2）检查工作标准随心情好坏而定，也可以理解为一心想提高工作标准，这点总监和老板都认可，不能轻易的说。
3）占用员工私人时间，这个可不好说，讨论问题和聊天，很难界定的。
4）绩效考核一言堂，和人力考核评估项目有关，别说员工不清楚，连主管也不清楚。搞不好，就自己挖坑埋了自己。
& & &在HR面对集体投诉的时候，你要冷静，不要看问题的表象，老板和总监不是傻子，投诉内容解读错误。连带着你的前途也就没了。所以，接待投诉要有方法，应对投诉也得有方法。我们一步步来。
& & & &1.先让投诉的人都先回去。然后你把投诉的这些人分类，哪些人说得多，哪些人说的少，你分开聊，对于胆小的，你就说，你们看似一条心，可一旦投诉失败，就会连带着倒霉，你们10个人，其中有2人没有和你们一同过来。我也向他们了解了，他们只是认为主管脾气大点。工作要求严点，并没有什么特别不适合岗位要求的问题。然后你让他举出具体的例子，比如要求苛刻，那怎么个苛刻法，比如检查标准，是不是临时决定？决定的方向是有利于企业吗？这些你要详细了解。
& & & 2.再找那两个没过来的员工。 问一下，如果他们8人离职，你们将会怎么办？一般是不会跟随的，评估一下工作，即便出现集体离职，影响会有多大。
3.下一步，可以找客户部主管了。先把问题反馈给他，问他自己能搞定吗？需要帮他做什么？然后说，这件事比较大，你需要上报总监，前提最好是咱俩商量好对策后，再去和总监汇报。（因为一旦集体离职，这个责任不但客户主管要负，你HR也要负。所以，必须报总监，客户主管会理解的）
4.总监一般都会问HR的意见是什么？你要根据你的分析，选择进言的方式
4.1客户部主管确实有不当，你可以说，部门主管提高工作要求和标准，是为了企业，员工不理解，不舒服是正常的。我们要做员工的工作，同时要评估提高的工作要求或者标准，有没有其他的方式能推进得更好。如果我们去掉这些人后，下一批人还这问题，那我们就失去了这次改进的机会。
4.2我们如何在提高工作标准的同时，让员工能合理接受，一方面是提出指标后，要有后续的跟踪和帮助，另一方面，不要一下子把指标提高上来，员工的成长需要时间，不是说有要求了，就一定会跟上来，我们用延长提高要求的办法，让能跟上的员工留下来，不能跟上的及时去掉就可以了。
4.3绩效考核的问题不要说，记住原则，和自己相关的问题，一概不说，自己到下面改进去。你说了，说不定问题就落在你身上了。
4.4哪个公司都有问题，我们在什么时候用猛药？什么时候要缓步推进？这个由总监去决策。如果总监让你拿主意，那你就争取客户部主管的意见，毕竟人归他管，用不用，怎么用，咱们HR配合就行了。不能以自己的喜好，给客户部造成工作上的麻烦。
& & & 下面你&可以帮助客户主管，联系他的员工，做一个私下的沟通，目的是稳定他的团队，和员工说，客户主管是执行公司的要求，因为以后公司肯定对各岗位都会提高要求，现在付出多 一些，以后就轻松了。这不但是总监的意见，也是老板的意见，具体的实施方法，我们可以选择和权衡，但方向不会变，所以如果谁认为这样做不合理，我是支持他离职的。记住，你代表的是公司，你的意思就是老板的意思。先把调子定下来，（说实在的，我看你们员工反映的问题，只能说你们没搞过人）。人心是很难齐的，你不提换主管，只说提高要求，而且公司以后也是这样，他们是不会集体离职的。然后让主管在一些地方，做一下微调。问题基本上都会化解。
& & 如果这个主管确实奇葩。就是大家都认为该死的那种，你和总监说，下面人的工作，你再怎么努力，最后他们也得看主管的，如果为了稳妥起见，建议调离该主管（或者和其他岗位轮换），比如轮换到更关键的部门去，你把握的是，要么总监认同大家离开，HR重新招聘，要么再给这个主管一个成长的机会。前提是，别造成更大的麻烦。总监一般都会慎重的。你只要不针对人，这件事都好处理。具体的按照总监的意见做。
& & &人力在任何工作中，都要引导大家往企业倡导的方向靠拢，事情如果没有大到对经营管理产生重大的影响，完全可以通过沟通，协调，在底下解决。平时，要注意信息的获取，别等到他们都不满了，你才露面。HR有时就是一个参谋的角色，反馈问题，提出问题的解决方案。问题出现在部门，就应由部门主导解决，除非他们无力解决或者失控，才是你该出面的时候。平时，你要从系统上考虑。如何解决问题于无形。
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首先我们要解决当前的问题，不管是头痛医头还是脚痛医脚，这件事情必然要有一个处理的结果，而不是激化矛盾。在我看来，8个人同时离职为要求，并不是一件偶然事件。这里面必然是有着主谋，并且你要充分的明白，这里面必然是有人做好了离职的准备。因为在中国人的哲学里面，中庸是一个很重要的行为准则，一般的人除非是不得以，一般是不会采取这样激烈的方式来处理问题的，因为他们也知道，这样的结果最后最有可能鱼死网破。而他们也必然做好了，赶不走你也要恶心你，对你实在攻击无效，那就此处不留爷，自有留爷处。所以针对这类的群体性事件，你只要抓住其中的主要的那个人，然后或安抚，或镇压。总之就是一顿搓打揉捏之后，主要刺头解决，其他人员作鸟兽散。事情得以阶段性的解决。但是为了防止后面在出现类似的事情，还是保持必要的威慑力。对于员工，你的威慑在于，...
首先我们要解决当前的问题，不管是头痛医头还是脚痛医脚，这件事情必然要有一个处理的结果，而不是激化矛盾。
在我看来，8个人同时离职为要求，并不是一件偶然事件。这里面必然是有着主谋，并且你要充分的明白，这里面必然是有人做好了离职的准备。因为在中国人的哲学里面，中庸是一个很重要的行为准则，一般的人除非是不得以，一般是不会采取这样激烈的方式来处理问题的，因为他们也知道，这样的结果最后最有可能鱼死网破。而他们也必然做好了，赶不走你也要恶心你，对你实在攻击无效，那就此处不留爷，自有留爷处。
所以针对这类的群体性事件，你只要抓住其中的主要的那个人，然后或安抚，或镇压。总之就是一顿搓打揉捏之后，主要刺头解决，其他人员作鸟兽散。事情得以阶段性的解决。
但是为了防止后面在出现类似的事情，还是保持必要的威慑力。对于员工，你的威慑在于，你反应的问题我们可以处理，但是离不离职是你自己的问题，别以为公司离了你就转不动了，你只是一个备胎。【别老拿这个来威胁，弄烦了干掉你（当然这个你只能内心嘀咕）】。对于主管的威慑在于，这件事情已经闹大了，老板已经知道了，让我转告你，注意方式方法，如果下次，估计就不好说了，到时候我们也为难。【老板在看着呢，丫挺你老实一点，别以为上面都不知道。】
当然了，威慑的前提在于，你能够威慑得了他们，你对他们的薪酬涨幅，对他们的去留问题又主动权。就像狮子对羚羊的威慑，不在于狮子吃不吃它们，而是狮子有随时吃掉他们的能力。如果你没有威慑的能力，想要达到威慑的目的，估计也只能去学《九阳真经》了，据说学了这个，可以双眼充满杀气。
但是这毕竟只是治标不治本的手法，而问题依然存在，那么我们就必须找到根本原因所在。我们必须了解，为什么会出现这样的问题。
一、沟通的不畅通。存在这样的问题应该不是一天两天了，之前的时候为什么不反馈？领导留下员工，究竟是想交流，从而融洽部门的氛围，还是仅仅想陪他聊天？主管和员工是否交流过，彼此的目的和想法。所以有义务，并有必要要主管和员工多沟通，如果不行，由人力资源部门组织吃饭，活动，了解员工动态，辅助主管管理员工。要知道，领导和下属是需求和被需求的关系。员工需要领导的理解和支持，也需要领导的督促和管理。领导也需要员工的配合和理解，只有这样，工作才能进展的顺利。要知道，一个连自己的下属都搞不定的，老板会怎么看？
二、我认为监管有问题。如果说员工说的是实情，那么主管的领导为什么没有发现，以至于出现这么大的失误？是因为察觉不了？还是有意包庇？我记得以前的时候，我们这边出现过一件事情。员工老是带早餐来公司吃，老板有意见了，但是屡禁不止。最后老板没有办法，出台了一个政策。如果发现有带早餐的，没事，但是你的领导监管不力，一次一百。结果立刻，这个风气立马改变了。所以我们要充分的相信，我们的每一个人都是能管好自己的下属的。他不管，或者管的不太好，是因为他还没有切身的感受到，他和员工是一个利益共同体。
三、信息的公开化。为什么员工会觉得不公平，很大的程度上就是因为信息的不公开。而某些领导正是借助这样的信息不公开，来达到自己专权弄权的目的。假设案例中的信息是公开的，每个人多少分，依据是什么，一目了然，你有得挑刺？有得唧唧歪歪？人都是有视角的盲点的，这个盲点在于，他们只看的见自己做的事情，看不见别人做的事情。他们只认为自己做的事情重要，别人做的事情都不重要。公开就是坦率的告诉你，你们的差距在哪里，为什么别人就应该比你多。所以别花在计较上面，努力去追赶才是你的首要任务。而领导没有了这样权术的玩弄，才会更加确实的去提升自己的管理功底，才会更加注重为自己的团队谋取福利，因为只有这样，他才能更好的工作。
所以，好好做事，天天吃饭。这个社会并不是都是充满恶意，只是有的人，表达的过于激烈而已。
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&&&员工找人资反应问题，是一件再普通不过的事。但这次的不同在于，几乎整个部门的员工倾巢而出，甚至带有威胁性质：要不换了该主管，要不她们离职。面对这种情况，我该如何平息呢？&&&一般员工反应问题后，我们会对其真实性进行分析。从而做到员工有反应，人资有反馈。&&&员工反应主管“对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的”；苛刻又随意，听着难度很高的样子啊；检查标准难道不是事先确定的吗？&&&“占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天”，这个应该很好落实，问题在于，是不是下班立刻马上就要走？这就要看公司提倡什么样的文化氛围了。&&&***|*...
&&& 员工找人资反应问题，是一件再普通不过的事。但这次的不同在于，几乎整个部门的员工倾巢而出，甚至带有威胁性质：要不换了该主管，要不她们离职。面对这种情况，我该如何平息呢？
&&& 一般员工反应问题后，我们会对其真实性进行分析。从而做到员工有反应，人资有反馈。
&&& 员工反应主管“对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的”；苛刻又随意，听着难度很高的样子啊；检查标准难道不是事先确定的吗？
&&&“占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天”，这个应该很好落实，问题在于，是不是下班立刻马上就要走？这就要看公司提倡什么样的文化氛围了。&&&
&&“绩效考核搞一言堂，爱给谁高分就给谁高分”，这个人资主管应该最有发言权，是否一直没有绩效面谈？一次来八个员工，是不是意味着八个员工的分数都很低？翻出绩效考核表就一清二楚了。
&& 员工反应这么多问题，究竟哪一个是重点？
&&&是主管的苛刻？下班时间被占用？还是绩效的不平等？我们必须有重点的去调查取证。
&&&如何调查取证？这次反应问题的八名员工的谈话是第一手资料，录音，整理成文字后让其签字确认；未反应问题的两名员工也是调查取证的对象，同样的问题对不同的人提问，看结果是否一致；有业务往来的同事也是从侧面了解情况的重要人选；此外，也可以对八名员工单独访谈，了解其真实的想法。毕竟八个人一起行动，总有所谓的带头大哥。
&& 把问题落实到位后，下一步该如何做？作为人资主管，还没有权力直接处理此事，我们能做的，就是把事件的前因后果，各种证词证言，整理后汇报给上级，听取领导的意见和建议。
&&&在这个事件中，有两点值得我们关注和重视！
&&&一、以离职要挟换主管
&&& 这在很多单位是很忌讳的事，很少有企业会提倡员工这么做。假设员工以离职要挟换主管得到支持，那是不是意味着，中层可以集体要求换高层，高层可以弹劾总经理？
&&& 这样的情况显然不是各层领导愿意看到的，这个提议不被支持完全在意料之中，在汇报中你必须明确自己的态度。同时把主管的工作绩效附在后面，作为一个有效的参考。
&&&二、这是罢工的前奏吗&&&&&
&&& 这次是客户部的八名员工，下次会是哪个部门？这个事表面看只是部门主管与部门员工的内部矛盾，但如果不给予制止，导致其他部门有样学样，会是什么情况？
&& 这件事必须引起人资部高度重视，在落实员工反应问题的真伪同时，对个别人员进行面谈，甚至调岗，将这八名员工打散，杜绝出现罢工的可能性。
&&&&&& 几种可能的结果
&&一般这种情况下，很少空穴来风，主管多少都有责任，但因此换主管，可能性有多大？让员工集体辞职，可能性又有多大？
&&&1、主管仍是主管，个别员工被调岗或劝退；
&& 2、主管的管理方式进行一定范围的改善，由简单粗暴变相对人性化；
&&&3、绩效考核的确存在流程不完善等问题，通过此次事件，绩效管理得到一次很大的提升。
&&& 作为人资主管，面对员工反应的问题，各种行为都必须建立在实事求是的基础上，而这离不开调查和沟通；遇到比较严重的事件时，调查取证后，不要擅自行动，而是按流程办事，及时请示领导，了解企业提倡的是什么？反对的事什么，然后再采取措施进行沟通协调。
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&&答：今天愚人节，各位卡卡节日快乐！为何我要用一句“此事古难全，莫小题大做”，感觉特另类是吧？&&其实我想说明的不外乎一点：“人与人之间的关系，不要说上下级或同事，就连一家子的兄弟姐妹，相互之间岂会都能那么和谐或完美？”自古以来，这就应了那句话，和谐？此事古难全！想想就很难嘛。所以说，这是小事情，HR不要整的小题大做，鸡飞蛋打。&&顺着话讲，难道有点矛盾，就一定要分开？所以，他们强调所谓的“要不换了该主管，要不她们离职”，这种近乎逼宫的行为，我都懒得理会。&&在我看来，8名员工高喊“要不换了该主管，要不她们离职”的“逼宫”行为，说到底是一种毫无“法治”理念的“暴民思想”，公司难道没有规则制度么？规则制度就是你们想造反想逼宫就能改掉的？***-...
& &答：今天愚人节，各位卡卡节日快乐！为何我要用一句“此事古难全，莫小题大做”，感觉特另类是吧？
& &其实我想说明的不外乎一点：“人与人之间的关系，不要说上下级或同事，就连一家子的兄弟姐妹，相互之间岂会都能那么和谐或完美？”自古以来，这就应了那句话，和谐？此事古难全！想想就很难嘛。所以说，这是小事情，HR不要整的小题大做，鸡飞蛋打。
& &顺着话讲，难道有点矛盾，就一定要分开？所以，他们强调所谓的“要不换了该主管，要不她们离职”，这种近乎逼宫的行为，我都懒得理会。
& &在我看来，8名员工高喊“要不换了该主管，要不她们离职”的“逼宫”行为，说到底是一种毫无“法治”理念的“暴民思想”，公司难道没有规则制度么？规则制度就是你们想造反想逼宫就能改掉的？
& &可能是我说的太狠了点，有点站在高处不体察民情的意味。公司客户部80%的人在反映主管领导的问题，并抛出“不是鱼死就是网破”的呐喊声，说明火焰已经陡然升起。而HR，作为救火队员，此时该当仁不让，义不容辞，纵身出马，灭之。
& &好，HR出马了，其实也只有如下四个可能的结果：
& &1、HR水平不是一般的高：
& &HR水平高、威望足，不仅能灭火，还能滋润大地、化干戈为玉帛，让大家都相互团结、友爱起来。想什么呢？想想就不可能。。。
& &2、HR水平较高：
& &HR水平较高，经过仔细分析，权衡利弊后，他决定为了8名员工着想，不畏总监和客户部主管这样的强权，从而挽留下公司未来的几位栋梁。直接通到老板那里，把客户部主管换了。。。好像也难。
& &3、HR水平还好：
& &HR水平还好，经过仔细分析，权衡利弊后，还是决定“暂时不管”了，咱冷处理。这样一来，8位员工看着你那模样，心中满是悔恨，“天下乌鸦一般黑，官官相卫，这世道炎凉，直教人无语无策。。。”然后，全部就满腹怨恨的走了。
& &4、HR水平一般：
& &HR水平一般，灭火不成，反倒变身两头添火加油。弄了个里外不是人，然后大家都闹腾一番，全跑了，HR这时候被老板指责一番“你，你，你到底能干嘛？”&也只好把鼻子一捏，苦不敢说，怒不敢言。
& &各位看官，是不是看完我写的觉得天都变黑了呀？“我就不信，难不成还没有解决办法了？没有解药了？” 其实办法是有的，喂点“中成药”吧：
& &1、先调查。大家都知道“兼听则明，偏信则暗”这个道理，此外，没有调查也就没有话语权。不妨先冷处理一段时间，同时尝试通过侧面打听去了解“症结”之所在，然后在对症下药。
& &2、员工先安抚：说实话，员工以“要不换了该主管，要不她们离职”固然不对，有要挟之嫌，但也不得不说员工是被“气”急了。所以对员工先得做好安抚工作，避免事情“闹大”。
& &3、总监处了解：我就奇怪了，客户部经理属下80%的员工都玩上“暴动”了，总监还在那站如松坐如钟吗？不妨找到这位领导，来打探下虚实，以及他对此事的看法，远比HR自己去蹦去跳凑效的多吧？
& &4、找到“被害人”——客户部主管哈哈：说实话，这里我有点设身处地了，我一直在幻想我就是那位客户部主管，因为我觉得这个课题里就数他最郁闷了，工作能力还行，就因为脾气差点就被属下暴动了。难道自己是喝醉酒爱打士兵的张翼德？哇塞，那样的确够危险的。所以咱既同情他又需要帮助他，毕竟他还要帮咱蜀国攻城守江山呐。找他做贴心的沟通很有必要，目的是让他做出改变。让更多的员工适应自己的管理方式？错了，是让自己的管理方式适应更多的员工。——不能要求别人适应你，你只好让自己适用于更多人！
& &5、药效如何？通过前面做的那么多工作，想必大家的沟通方式和情绪都能得到相应的改善，若不然，则抓住8个人中的“小头头”，也可谓是病痛的根吧，OK，come on，baby,把他挖掉，怎么说这病也得好一半了。
& &下班打篮球去了，回家再补吧。这次没有毁约哦，来补卡了，瞧格格巫那孩子急的，我不就离开了一会会么、。。
& &&我好久没写文字了，但看了这几位朋友的文章写的不错哦，值得推荐（排名不分先后哈哈哈）：
& & 夏天：《招聘，一场戴着枷锁的盛宴》 - 三茅总结 - 三茅人力资源网
& & /rz/.html
& & 安静凌：《让你的招聘如鱼得水 - 三茅总结 - 三茅人力资源网
& & /rz/.html
& &&香草紫苏：《招聘，你真的会吗？》 - 三茅总结 - 三茅人力资源网
& & /rz/.html
& & 我真不是来打广告的。。。
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&&&&&&在部门工作中产生矛盾是很正常的，有事的也有人的因素、有内部的有外部的，但在矛盾发生时，人们常常忽略客观只强调主观，而且在主观中又以‘他们’为矛头所向，从不问自己在矛盾中的作用。以下只是个人观点，如有不当之处还请包涵，本案的处理方向有点太极的感觉，看似软绵无力，实则四两拨千斤，还是要些技巧的。&&&&&&&高尔夫球会做为服务性行业中的高档会所，出入的客户也会是有些身份、地位的，所以除了会所的装修、设施、环境等硬实力外，专业、周到的服务更是软实力的体现，现在整个社会需求层次不断提高，人们也更乐意为服务好的餐饮、酒店买单，而会所更应如此。本案中客户部只有十名员工，就有八名来告状，而且引发的是集体上访事件，不小心处理还...
&&&&&& 在部门工作中产生矛盾是很正常的，有事的也有人的因素、有内部的有外部的，但在矛盾发生时，人们常常忽略客观只强调主观，而且在主观中又以‘他们’为矛头所向，从不问自己在矛盾中的作用。以下只是个人观点，如有不当之处还请包涵，本案的处理方向有点太极的感觉，看似软绵无力，实则四两拨千斤，还是要些技巧的。
&&&&&&&高尔夫球会做为服务性行业中的高档会所，出入的客户也会是有些身份、地位的，所以除了会所的装修、设施、环境等硬实力外，专业、周到的服务更是软实力的体现，现在整个社会需求层次不断提高，人们也更乐意为服务好的餐饮、酒店买单，而会所更应如此。本案中客户部只有十名员工，就有八名来告状，而且引发的是集体上访事件，不小心处理还真容易导致后续的一连串反应。
&&&&&& 太极--慢字诀。这里的慢并不是拖延，而是调查引起事件的原因，是长期矛盾积累的大爆发，还是因为一个事情引起的矛盾，但从案例中看，前者的机率要大很多。既然这位主管能力有，他的优点有哪些？责任心强、业务精通、交际广能为会所带来生意、沟通能力强；缺点脾气大，是急脾气还是仗着和总监的关系好而目中无人。员工们的说词有夸大，那哪些是事实，夸大了哪些。
&&&&&& 太极--柔字诀。虽说员工集体上访，到底怎么回事也不能只听一面之词，就算被告上法庭也有抗辩的权利呀，把客户主管找来，将员工上访的情况说一说，看看这主管怎么为自己辩驳，案例里说他脾气大，如果真是急脾气马上得炸毛，如果仗着有后台很可能会觉得这些员工没事找事，他自己无所谓。但不管怎么样，也要对这位主管柔一点，于情要给总监面子抬着他几分，于理你和他都是主管要站在管理的角度考虑问题。
&&&&&& 太极--意字诀。这件事解决不好影响很大，所以在弄清来龙去脉后要向上级领导汇报。客户主管与总监关系好，但这是个什么总监？销售还是人事行政？如果是人事行政总监，把情况说详细，包括调查了解到的实事，特别是员工们为离职为由要求主管调离，让其知道事情的严重性，如果是其他总监，只需要支会一声，告诉他这个事情你也没法单独处理，必须向上面报告，总监也会明白你的意思，如果真是这位主管的问题被处理，也怪不到你身上。
&&&&&& 太极—正字诀。在以实事为依据的前提下，提出处理意见。不管怎么样，这位主管都不适合在现在的岗位上继续工作，可以暂时将这位主管调离目前岗位，安排其他符合他能力的工作，而时间可以是三个月。这三个月不管是对主管还是员工都是一个缓冲期，也可以留给公司更大的操作空间。内部协调两者的关系，告诉主管现在调岗只是暂时的，但是如果他的管理方法在三个月里仍没有改善，最终将离开客户主管的岗位，公司在这一期间也要给他充分的帮助，加强培训，公司老总、总监传授一些自己的经验，最主要的还是让他认识到自己的不足，有责任心的人都会反省自己的缺失并加以改正；而员工方面，也要说清楚主管只是暂时离开，主管已经知道自己的不足，不在岗的这一期间公司可以指定专人代管，但也请员工再给主管机会，要允许他人有犯一次错的机会吧，在没有这位主管的情况下，员工的团结度、业务服务能力、工作热情是不是有所上升。如果三个月后主管还是那样，员工也都不接受，怎么办？就要面临取舍了，取舍的标准可以用考核指标说话，所以这三个月HR在做内部工作的同时，也要在外面撒网，别到时人走了一大堆，没有萝卜来填坑。在整个处理过程中，HR都要站在公司角度以公正的态度来面对，才能让人信服。
&&&&&&&& 当然希望主管与员工经过这一段能相互理解、和谐共处，皆大欢喜了！
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&&&作为HR部门，能够如本案一样获得员工一些抱怨或者投诉，是一件非常好的事，但一定记住“兼听明、偏听暗”，而且要做好人资部门与其他部门的沟通协调工作，而不能未了解全面情况就依公司规定执行，可能就会因了解不全、信息不准而做出不准确甚至错误的决定，到时让HR部门处于尴尬的境地就被动了。对此案，有以下思考：&&&二选一的威胁不必当真&&&员工抛出“要不换了该主管，要不她们离职”，作为有一定经验的HR者，都应明白：如果她们真想离职，可能是直接递交辞职单，而不是来强调，说明她们只是反映问题或提出自己的要求，说明她们还想在公司继续做下去。有了这样的基本定调，楼主则可以不必慌乱，可回复她们：大家不要着急，人资部门非常重视这件事，我们一定尽快调查清...
&&& 作为HR部门，能够如本案一样获得员工一些抱怨或者投诉，是一件非常好的事，但一定记住“兼听明、偏听暗”，而且要做好人资部门与其他部门的沟通协调工作，而不能未了解全面情况就依公司规定执行，可能就会因了解不全、信息不准而做出不准确甚至错误的决定，到时让HR部门处于尴尬的境地就被动了。对此案，有以下思考：
&&& 二选一的威胁不必当真
&&& 员工抛出“要不换了该主管，要不她们离职”，作为有一定经验的HR者，都应明白：如果她们真想离职，可能是直接递交辞职单，而不是来强调，说明她们只是反映问题或提出自己的要求，说明她们还想在公司继续做下去。
有了这样的基本定调，楼主则可以不必慌乱，可回复她们：大家不要着急，人资部门非常重视这件事，我们一定尽快调查清楚，给大家一个合理的回答，大家先回去按照原来工作履行好自己的职责，如果因此闹情绪影响工作就是大家的不正确了，到那时，公司也会对事不对人公平对待。
&&& 全面真实了解主管和员工的情况
&&& 10中的8人都反映主管有问题，应当引起重视，既可以通过侧面（与客户部关系较好的其他部门员工）了解，还可以直接找主管谈话，也可以从绩效考核历来的情况判断，还可以通过主管的上级，也可以直接问询这8名员工。总之，多从几个方面来了解，会更真切掌握事件的全貌。
&&& 同时，要从管理的一般情况掌握情况，比如：能力强的人一般比较在脾气。这位主管能力不错，而且与上级处得较好。所以，人资部门处理这件事时要注意：其上级的意见是十分重要的。
&&& 所以，经过交流或者引导，主管的上级愿意先来处理这件事，就可以将此交给他，只是负责及时跟踪情况就好，以便及时给员工回复。
&&& 建议员工、主管各朝中间走一步
&&& 员工虽然提了威胁之语，但如果公司处理不太公平，出现集体离职也是可能的；同时，如果对该主管过多处理，则势必造成抱怨、消极怠工甚至离职等。出现以上任何一种情况，都会让HR部门两头受气、里外不是人，还会惹来员工及公司高层的不满。
&&& 所以，引导员工正确认识“任何人都不是十全十美的”，管理更需要不断摸索和改善，不能要求一下子就十分完美，要适当给以时间，毕竟主管还是有不少优点的，公司是全体员工的，如果出现一些问题就威胁离职也是不负责任的做法，希望大家与公司一起，共同解决前进中的困难和问题；同时，告诫主管要注意管理方法，多与员工沟通，对于拿不稳的事要多向上级请示汇报，这样才不容易导致下属不满，自己的管理能力才提升较快。也就是说，相当于各打五十大板，互相给对方一个机会。
&&& 当然，如果主管确实有过错，也可以给予适当批评或者警告甚至更重的处分；如果员工要求过分或者平时就有一些违纪行为，也要给予适当的批评教育。这样，才让大家心服口服。
&&& 主管轮岗也是可以选择的
当然，如果员工到了非此即彼的地步，而公司觉得该主管不能离开公司，那么，轮岗该主管也是可以考虑的，至少避免了一场可能到来的集体离职。
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&&随着劳动者法律意识的提高，员工集体投诉主管领导的情况时有发生。笔者虽未处理过员工集体投诉领导的事件，但在日常与员工私下聊天过程中发现员工对领导存在抱怨的情况非常多。此时就需要人力资源部门充当员工与主管领导之间的润滑剂，逐步把矛盾化解。1、深入调查事实真相，不能偏听偏信。&&部门员工集体投诉部门主管领导不论过错，都是矛盾激化的表现。HR部门应予以高度重视，迅速展开深入调查。从心理学角度来说，一般员工投诉部门领导肯定会存在夸大的成分，HR不能偏听偏信，而应深入展开调查，了解事情的真相。结合本案：（1）员工投诉主管对下属要求苛刻，很多工作的检查标准都是按自己心情来定。布莱克和莫顿的“管理方格理论”通过领导者“对人关心程度”及“对工作关心程度”两个维度将管理风格分为5种，其中就包括“专制型领导者”。所以，即使员工投诉的问题属...
& & 随着劳动者法律意识的提高，员工集体投诉主管领导的情况时有发生。笔者虽未处理过员工集体投诉领导的事件，但在日常与员工私下聊天过程中发现员工对领导存在抱怨的情况非常多。此时就需要人力资源部门充当员工与主管领导之间的润滑剂，逐步把矛盾化解。
1、深入调查事实真相，不能偏听偏信。
& & 部门员工集体投诉部门主管领导不论过错，都是矛盾激化的表现。HR部门应予以高度重视，迅速展开深入调查。从心理学角度来说，一般员工投诉部门领导肯定会存在夸大的成分，HR不能偏听偏信，而应深入展开调查，了解事情的真相。结合本案：（1）员工投诉主管对下属要求苛刻，很多工作的检查标准都是按自己心情来定。布莱克和莫顿的“管理方格理论”通过领导者“对人关心程度”及“对工作关心程度”两个维度将管理风格分为5种，其中就包括“专制型领导者”。所以，即使员工投诉的问题属实，只能说部门主管领导风格属于专制型风格，并不能反应其他问题。（2）占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天。这条投诉肯定存在虚假成分，下班是否马上就走也跟公司日常氛围相关，很多公司都存在下班晚一点走的现象，并不是说装腔作势，而是企业氛围，试想所有部门员工在，就客户部一下班就全部走完了，老板怎么看？至于留大家陪他聊天，无法想象，谁下班不想回家呢？（3）绩效考核搞一言堂，爱给谁高分就给谁高分。绩效考核这个HR部门最了解，直接从绩效考核记录及资料查阅，看是否存在此现象。总之，HR要深入调查事情真相，再拿出处理意见，不能立即承诺员工的诉求。
2、找出员工与主管领导矛盾焦点，合理解决。
& & 根据本案中员工投诉反馈的三个问题来看，员工与主管领导之间的矛盾焦点在于：主管的领导风格过去强势，只注重对员工工作、业绩的关注，缺乏与员工沟通交流。从企业角度来看，这样的部门领导并非是员工所谓的“坏领导”，只是管理方式传统，需要进一步改善。在明确这一矛盾焦点后，HR可以分别与员工及主管领导沟通，积极化解矛盾。
3、维护稳定第一，合理应对“绑架离职”。
& & 结合本案，并不存在谁是谁非，触犯原则的问题。所以，HR处理此事应本着“维护内部稳定，构建和谐团队”的原则来处理。最好的方式莫过于对双方采取“胡萝卜加大棒”的策略；对于客户部主管，HR应这样与其沟通：首先赞美其取得的工作业绩，为企业发展做出的贡献。但企业要想长期健康发展，内部管理也非常重要，老板也是非常重视内部管理。员工管理师内部管理的重要组成部分，现在员工法律意识普遍提高，传统的专制管理已经不适应时代要求了，管理者应转变管理理念，多关注员工。同时，将此次员工投诉问题告知该主管。相信该主管会意识自己的问题，尽快转变。对于投诉员工，首先告知其反馈问题公司已经调查清楚，部分问题是存在的，但也有夸张成分。该主管工作兢兢业业，根据劳动法规定是没有辞退或调职的理由的。公司已经安排与其谈话，指出其管理上存在的问题，其本人承诺会进行该善。所以，请大家再次监督。问题解决了，相信员工情绪不会像投诉时那样激动，此时需要“打一大棒”，告知员工遇到委屈，应该采取合理、理性方式反馈意见，直接与领导冲突、堵门甚至以离职要挟公司的做法是不明智的，希望大家以后合理、理性的反馈问题，公司肯定会深入调查，如果属实，肯定会公正处理。
4、塑造良好团队精神，营造和谐企业文化。
& & 员工集体投诉甚至罢工这些影响企业团结、稳定事件的发生与企业的文化氛围、团队氛围分不开的。因此，想要减少此类事件的发生，企业需要更多关注员工，以人为本，塑造良好的团队文化，打造和谐劳资关系团队。结合本案，公司应加强对管理干部进行管理理念培训，同时构建合理的员工投诉渠道（如工会组织、意见箱等等），加强对员工关注，尊重每一个员工，让员工有强烈的归属感，这样才能从本质上解决问题。
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　　案例中的主管与总监关系特别好，说明主管是会处理人际关系的，可能是对下属关系处理不够重视。下属也反映其有一定工作能力，并能应聘上主管，说明该主管并非一无是处。如果只有一个下属投诉主管，有可能该员工污蔑或员工本人对问题认识不清，沟通不畅造成，投诉可信度不高。现在一个部门80%的员工投诉他并以离职威胁，说明可能确有其事，HR必须慎重对待。　　笔者主张在充分调查的基础上，协商解决此问题，具体流程如下：　　一、下属跑来投诉，一定怀着愤怒或忿忿不平的情绪。HR要尽力安抚，并承诺对此事展开调查，调查后给大家一个满意答复。HR要和员工讲清楚，事实真相调查大家要配合，不能添油加醋，更不能诽谤或恶意中伤。员工描述的事实，请员工当场签字并录音，保证反馈问题的真实性。最好请下属附上相关证据。如果有人置公司利益不顾，颠倒黑白，搬弄是非，将严格按照公司制度处理。总之，HR要本着实事求是的中立态度，既要倾听下属的声音，也要听...
　　案例中的主管与总监关系特别好，说明主管是会处理人际关系的，可能是对下属关系处理不够重视。下属也反映其有一定工作能力，并能应聘上主管，说明该主管并非一无是处。如果只有一个下属投诉主管，有可能该员工污蔑或员工本人对问题认识不清，沟通不畅造成，投诉可信度不高。现在一个部门80%的员工投诉他并以离职威胁，说明可能确有其事，HR必须慎重对待。
　　笔者主张在充分调查的基础上，协商解决此问题，具体流程如下：
　　一、下属跑来投诉，一定怀着愤怒或忿忿不平的情绪。HR要尽力安抚，并承诺对此事展开调查，调查后给大家一个满意答复。HR要和员工讲清楚，事实真相调查大家要配合，不能添油加醋，更不能诽谤或恶意中伤。员工描述的事实，请员工当场签字并录音，保证反馈问题的真实性。最好请下属附上相关证据。如果有人置公司利益不顾，颠倒黑白，搬弄是非，将严格按照公司制度处理。总之，HR要本着实事求是的中立态度，既要倾听下属的声音，也要听取主管本人的辩解。如果问题有夸大，夸大在哪里。如果属实，造成的原因是什么。所有一切的对策和改进措施都应建立对主管本人及事实充分调查的基础上，不能偏听偏信。如果下属反映的问题属实，可以按照公司制度对主管进行处罚。管理人员平时应作为下属的楷模和榜样，管理人员明知故犯，应加重处罚。
　　二、HR对该主管展开360度调查。调查对象包括其上司、下属、平级、关联部门、客户、政府机构及员工本人，拿出一个对其客观公正的评价。作为管理者站的高度不一样，对某些事的处理就不同。管理者统筹全局、权衡利弊，平时要协调各方关系，有可能对下属苛刻了一点。一碗水没有端平。造成下属对其评价很差，但如果客户、上级、关联部门对他评价很好呢。是否下属评价主管不好，他就一定对公司没有价值了呢？
　　三、在充分调查了解的基础上，HR与该主管进行一次深入、坦诚的沟通。指出目前下属对他的不满和主管存在的问题点，劝其改正。通过谈话，使主管充分认识到问题的严重性。管理者对下属的管理不能太粗暴，应注意方式方法。主管对下属要求严格是对的，但要根据下属的不同性格和特点，因人而异。员工的意见有对的，主管要做深刻的自我检讨，虚心接受意见。另外管理者要控制好情绪，做事情不要冲动。在公司绝对不允许以自己的心情好坏作为检查标准。
　　四、HR说服下属给主管一次改正的机会。主管最好能站出来主动承认错误，双方各退一步。大家同事一场，能在同一个部门供职就是缘份，和睦相处是做好工作的前提。将主管换掉或下属集体离职都不是解决问题的好办法。俗话说：“射人先射马，擒贼先擒王”。8名员工一定有人为头，先对其劝说。然后找其余员工谈话，各个击破。
　　五、发生如此大的矛盾，总监难辞其咎。一方面总监未及时体察“民情”，笔者建议请总监出面调解。方式不要太生硬，攻心为上。总监以个人名义请大家一起到外面聚餐。北方人性格直爽，几杯酒下肚，我相信很多事就好商量了。这次聚餐就是创造一个主管与下属交流的平台，大家有意见可以摊开了讲，没有解不开的心结。
　　协调后的可能结果有两种：一种是员工同意给主管一次机会，则皆大欢喜。还有一种情况是双方矛盾已达到水火不容，完全不能调和的程度，HR可以考虑给主管调换一个部门。事件平息后，要有后续预防措施：
　　一、HR应介入重新梳理检查工作的判定标准，要求主管按新方案来检查员工工作。改变绩效考核仅由主管评分的模式，增加一个总监复核环节。主管给下属评分后，由总监审查。
　　二、该主管管理能力、沟通、情绪控制都存在一定问题，建议给该主管多安排一些管理技能提升、沟通、压力纾解、情绪控制方面的课程。
　　三、冲突发生都有潜伏期，当冲突爆发再去补救往往事倍功半。如果能在冲突的萌芽阶段就及时发现并跟进，就不会引发大的矛盾，比如案例中如果提前完善检查工作制度、加班规定、绩效考评办法，将主管相关信息提前反馈给公司。HR即可马上制定应对预案和方法。
　　四、如果该主管经面谈或换部门后仍我行我素，没有改变。HR可与总监商量后新招一名替代或者招聘一名新主管与其共同承担部门的管理工作，将问题主管逐渐边缘化，只负责技术和业务方面。管人则交给新来的主管。待新主管对业务熟悉后再取而代之。
　　简言之，处理上下级冲突的解决流程就是安抚情绪、充分调查、沟通说服、高层调解、出台预防措施。
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案例解读：1.高尔夫球会客户部8名员工，反应他们的主管工作上有问题；2.主管有工作能力，但是脾气大，主管与总监关系好；3.员工强调：要不换了该主管，要不她们离职。案例分析：1.这是一个沟通不顺畅的部门。员工与主管的关系十分僵硬，感觉有点不好调和的状态。2.该主管工作能力有，但是沟通能力跟管理能力很是欠缺。3.脾气大的主管，又跟总监关系特别好，却跟员工关系很差。应该要反省。案例解决：&&&1.对于这个问题，我认为首要做的就是调查事情的真相。不管员工对主管的意见如何，也不管主管的能力如何，至少员工来反映问题了，我们必须要做的就是要调查事情的真相，到底事情是怎样的，其实我也不太相信有这样的主管，管理能力会差到这样的程度，难道她仅仅是因为跟总监关...
案例解读：
1.高尔夫球会客户部8名员工，反应他们的主管工作上有问题；
2.主管有工作能力，但是脾气大，主管与总监关系好；
3.员工强调：要不换了该主管，要不她们离职。
案例分析：
1.这是一个沟通不顺畅的部门。员工与主管的关系十分僵硬，感觉有点不好调和的状态。
2.该主管工作能力有，但是沟通能力跟管理能力很是欠缺。
3.脾气大的主管，又跟总监关系特别好，却跟员工关系很差。应该要反省。
案例解决：
& &&1.对于这个问题，我认为首要做的就是调查事情的真相。不管员工对主管的意见如何，也不管主管的能力如何，至少员工来反映问题了，我们必须要做的就是要调查事情的真相，到底事情是怎样的，其实我也不太相信有这样的主管，管理能力会差到这样的程度，难道她仅仅是因为跟总监关系比较好，其他的事情，总监一概不论吗？
& & 2.调查完事情的真相后，就要与主管沟通沟通了。毕竟这么多人对你有意见，再怎么样，我也要找你谈一下是不是。谈的目的有两个：第一，你的员工对你有意见，并列举了一些事情；第二，这个事件我们经过调查，事实上虽然没有那么严重，但是也是存在的，我们需要对你以后工作要注意的一些事项进行沟通一下(当然了，你不能谈的这么直白，不然直接把你一巴掌拍死）；一般主管在聊过之后，肯定会接受某一些意见的，这个我们还是要留着以后观望观望，也要跟主管敲敲边鼓，让她也知道要去提高自己的管理的能力，改变处理事情的方式方法。
& & 3.对于来反映问题的8个员工，要各个击破。怎么说呢，一般来讲，这些员工团体来反映问题，首先这个团体就是有问题，里面至少有一个核心人物，先调查该人物是不是有哪一些意见。是不是想升职，要挤走这个主管，或者是其他什么原因。各自了解完原因之后，我们就要一个一个的去沟通，沟通的目的很简单，对于这次你们反映的问题，我们已经经过调查了，目前公司的意见是要对主管再观察一段时间，当然了，如果以后他的表现还是如此的话，我们也会尊重公司跟大家的意见；如果他能够改变他的某一些做法，他还是一个很优秀的员工的。你们也是公司的好员工，至少你们敢于反映主管的问题，但是有些时候，我们最好的做法是要做好自己的本分工作，你们说对吗？（各个击破，要针对不同的人说不同的话，我相信大家还是知道怎么去处理的）
& & 4.最后，把这件事情整理总结，反映到总监那边去。只是做一个汇报，也是让总监对主管接下来的工作能够有一个简单的认识，也让总监知道这个事情，以后就算主管不能胜任，我们也不会轻易的得罪了总监。这个也是我们工作的一个流程。
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案例征集：基础人事问题
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