树立“五大发展理念” 引领企业改革发展
东方烟草报
尉希慧制图
　　2016年是“十三五”的开局之年，只有切实加强对员工的教育和引导，注重将企业发展与“五大发展理念”紧密结合，与“一个发展目标”“五个基本定位”紧密结合，与河北中烟工业有限责任公司“稳住基本盘、打造新亮点、谋划大突破”的战略规划紧密结合，与牢固树立“工匠精神”和“打造精品”的理念紧密结合，才能形成推动企业持续稳定发展的强大动力。
树立创新发展理念，为企业发展提供不竭动力
　　企业要保持平稳健康可持续发展，关键在于坚持创新。经过多年高速发展，企业发展进入了一个新的阶段，应该清醒认识当前面临的严峻形势。河北白沙烟草有限责任公司在基础管理、品牌发展、创新能力等方面还存在一定不足。要改变现状，关键在于解放思想，打破思想桎梏。
　　在精益管理方面，今年的重点是着力在创新推进模式上做文章，在创新方式方法上出新招，坚持深耕细作，努力抓出更大成效。近两年来，企业以课题制为抓手，以精益改善为重点，逐步摸索出一条适合自身发展的路子，并取得了一些成绩，实现了经济效益和管理水平的双提升。
　　在信息化建设方面，要按照河北中烟信息化建设总体规划，结合企业实际，大力实施“互联网+”行动计划，推进车间生产与信息化深度融合，利用好大数据技术和战略，充分应用MES和ERP等系统，发挥科技创新在全面创新中的引领作用。
　　在队伍建设方面，要大力创新人才培养机制，把人才作为支撑发展的第一资源。企业内部不同程度存在着人才断层问题，这就迫切需要人力部门不断创新人才培养模式，打开全新的人才培养通道，探索崭新的人才晋升渠道，为企业改革发展提供坚实的人才支撑。
树立协调发展理念，积极推进企业结构调整
　　面对当前烟草行业发展的新常态，2016年，河北白沙烟草公司的核心任务就是去库存、补短板、精品牌。面对自有品牌和合作品牌的不平衡，要做好“加减乘除法”四则运算，推动供给侧结构性改革。
　　提升自有品牌，狠抓重点规格，力求稳中向好。“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”。所有规格产品都同步跟上、共同发展，才能实现品牌的整体提升。同时，生产车间和质量部门等都要关注产品质量控制标准，结合市场反应，不断提升过程控制能力和质量稳定性，推动品牌整体发展稳中向好。
　　努力消化库存，着力降低成本，提高经济效益。受卷烟市场整体形势的影响，河北白沙烟草公司的成品库存处于高位运行状态。缓解这一现状，需要进一步创新营销工作思路，充分发挥营销部门的优势和便利，以更加有效的营销策略来带动市场营销，增强自有品牌的市场认可度。
　　提高产品质量，全力打造精品，体现“工匠精神”。质量是企业的生命线。当前，河北白沙烟草公司在质量控制的精细化程度上与一些大企业相比还有差距，这里还大有文章可做，特别是外观质量方面仍有很大的改进空间。为此，要深刻理解领会“工匠精神”的内涵，以精益求精的产品内外质量，为品牌发展提供重要保障。
　　严控各项费用，降低能源消耗，提高生产效率。要更加注重从细节入手，进一步加强对员工的思想教育，积极引导大家从一滴水、一度电、一块钱入手，养成精打细算、勤俭持家的良好习惯，有效推动降本增效。
树立绿色发展理念，不断提升持续发展能力
　　以精益管理为主线，进一步做好节能减排、清洁生产工作。加快推进能源管理体系建设，完善能耗内部控制管理模型，提高能源管控水平，推动低碳循环发展。同时，着力提升物流管理水平，对于课题管理尽快采取有效措施，在申报立项、中期管理、成果鉴定和推广应用等各个关键环节，形成一套规范有效的工作机制。
　　以“互联网+”理念为依托，狠抓信息化平台建设。完善标准化工作体系，降低办公费用，提高工作效率。河北白沙烟草公司现在实行了多项网上办公系统，这是对绿色发展理念的贯彻。但是有了网上的系统操作，并行的纸质票据、文件等等还在运行，要考虑如何积极稳妥地实现无纸化办公。
　　以预算管理为抓手，在费用控制上努力做到精打细算。要大力推行新的全面预算管理系统，将全面预算管理作为企业现代化管理的必要手段，实现企业资源优化配置。
　　以设备投资管理为契机，降低投资风险。当前，企业生产设备老化问题日益凸显，设备升级改造将是企业下一步工作的一项重要内容。在项目实施过程中，要坚持走绿色发展的路子，树立资本成本意识，确保项目投资回报高于资本成本，高度关注投资过程中可能出现的浪费，提高投资回报率。
树立开放发展理念，不断提高企业综合竞争力
　　坚持管理“先进性”，学习先进管理经验。“德国制造”已经成为一个标签和一张名片，这依靠的是创造高附加值的产品，依靠的是超强的制造能力。奔驰、宝马、西门子等品牌的发展，能给企业带来启示——专注产品创新，培养员工技能，扁平化管理思维，以客户服务为中心等。
　　坚持“走出去”，学习行业和国内先进企业经验。大力推广使用国产超高速卷接包设备，将其作为“十三五”期间装备的主力机型和主导产品，已成为行业导向。目前，有些企业已经率先开始使用。所以，在不能及时更新设备的情况下，企业要坚持“走出去”，以开放的理念、以开阔的思维，去行业内先进单位看一看、学一学，通过汲取和借鉴别人的好做法、好经验，来提升企业的综合竞争力。
树立共享发展理念，努力实现企业健康平稳发展
　　放眼奋斗目标，只有坚持共享发展，才能全面建成小康社会、实现民族伟大复兴。同样道理，企业只有坚持共享发展，才能勇立市场经济的潮头。因此，在加快企业实现可持续发展的同时，应该始终牢记企业肩负的神圣使命，把“国家利益至上、消费者利益至上”行业共同价值观摆在更加突出的位置，主动作为、敢于担当，引导全体员工不等不靠、苦练本领、提高技能、精益求精、追求完美，真正把“工匠精神”的实质内涵融入各项工作的每一个环节，不断提升企业品牌价值。同时，企业也要借鉴先进经验，形成明确发展目标，找准发力点，借助资源优势实现品牌的突破。
　　总之，落实党的十八届五中全会精神以及“五大发展理念”，要着重在系统深入学习上、联系实际解决问题上下功夫，总结成绩和经验，分析问题和形势，梳理思路和措施，以共克时艰的精神状态、求真务实的工作作风、永不懈怠的创新勇气，促进企业持续稳定健康发展。
　　作者系河北白沙烟草公司党委书记
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竞争战略理论发展史（精辟）
& & & &国际前沿理论研究表明，企业组织特别是大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展与创新，呈现出名家辈出、学派继起的蔚为大观之势。与西方市场经济发达国家不同，中国企业界直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着从传统计划经济体制向现代市场经济体制转轨，企业也开始从过去的政府行政机关附属物逐步转变为独立的市场竞争主体，与此相应，企业界、理论界和政府经济管理部门研究企业竞争战略的理论需求与日俱增。竞争是企业成败的关键。为了推动企业竞争战略研究，提高我国企业竞争优势，有效迎接跨世纪的国际竞争，我们着重考察和评估80年代以来企业竞争战略的三大主要理论流派，以求为促进社会主义企业竞争战略理论的发展与创新拓展学术视野。　　　　结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架　　　　企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。综观近20年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个前后继起的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。　　　　结构学派的创立者和代表人物，理就首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。波特的新型企业竞争战略理论是对多年来相关研究成果的厚积薄发。在波特之前，已有诸多学者对企业竞争战略进行过深入研究。其中影响最广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》（月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境向企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特指出，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特反复强调：产业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。　　　　产业结构研究并不是一个全新的领域，无论是战略管理学家还是经济经济学家都对此有过不少研究。然而，在80年代波特的著作出现之前，“战略领域却没有提供多少获得这种理解的分析技巧，有些虽已崭露头角但尚缺乏广度和综合性；经济学家们尽管一直在研究产业结构，但大都是从公共政策的角度出发，所以经济学的研究一直未引起企业经理们的注意。”与以往的研究相比，波特的理论贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创新性兼容。首先，他认为一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。而其中每种作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响，例如“进入威胁”就受到规模经济、专卖产品的差别、商标专有性、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。上述五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。他进一步指出：“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的强项与弱项”，据此，企业应“采进攻性或防御性的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益”。在上述分析基础上，波特提出了三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。当然，实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同时还存在着程度不同的风险。然而波特强调指出：一般而言，一个企业“保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的”，否则，如果一个企业未能沿着三个方向中至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的，因为“一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。”　　　　继产业结构分析之后，波特详尽阐发了关于企业竞争战略理论的另一个重要组成方面——竞争对手理论分析模式。这主要包括如下三个方面内容：一是如何辩识竞争对手；二是如何分析竞争对手；三是如何把握竞争对手的市场行动信号。对于我国许多面临市场激烈竞争而又试图保持相对竞争优势的企业业来说，波特的许多精辟论述和分析技巧则具有很强的现实针对性和操作借鉴意义。　　　　战略制定与战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来，“竞争优势是任何战略的核心所在。”“每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。”因此，实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”这一重要的理论概念。他认为：“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的”。具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”显而易见，波特的“价值链”理论对于我们全面加强企业管理，大幅提高企业竞争优势具有现实的启发意义。　　　　能力学派：竞争战略的行为与过程分析理论　　　　能力学派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。产业结构虽然是企业竞争环境的关键组成部分，但产业结构的特征和演变只是企业制定竞争战略的主要依据之一。按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。波特理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，但对企业“能够做的”方面却语焉不详。因此，80年代中后期及90年代初期以来，不少管理学家就“越来越注重对公司的资源和能力分析”。另一方面，能力学派的兴起也得力于美国企业界和学术界对企业管理实践的反思。　　　　所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。该学派有两种具有代表性的观点：一是以汉默尔和普拉霍莱德为代表的“核心能力观”；另一种观点是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。前者所说的“核心能力”，是指蕴含于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体。后者所指的“整体能力”“主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。”换言之，两种“能力观”虽然都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力，但前者注重企业价值链中的个别关键优势，而后者则强调价值链中的整体优势。　　　　能力学派的理论创新，首先体现在它对90年代以来企业竞争本质的重新认识上。一般而言，实行多角化经营的公司总部都会要求下属战略业务单位成为其特定市场上的领导者，与此相应，“管理的关键任务是为其原有产品创造一种不可抗拒的新功能，或者创造一种顾客需要但又未曾想过的新产品。”在对西方国家一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出，90年代以来企业竞争的基本逻辑发了变化。在90年代以前市场处于相对平稳的状态下，企业战略仍可基本维持不变，企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样，是一场“争夺位置的战争”，通常以其十分明确的市场细分产品来获得和防卫其市场份额；企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争，至于选择何种竞争方式的问题虽也重要，但毕竟是处于第二位的事。但在90年代以来的“激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，类似于迅速多变的电视节目一样已变成一场“运动战”；竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力，在顾客眼中，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。”　　　　其次，能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能力学派看来，如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。能力学派坚持认为，培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在R&D方面投入更多的资金，也不是要使其各个事业单元垂直一体化。事实上，核心能力来自于企业组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。　　　　最后，能力学派的理论创新表现在如何制定和实施企业竞争战略的政策主张上。使企业成为一个以能力为基础的竞争者，是能力学派的最终目的。为此有关学者曾对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而生动形象的比喻：“一个实行多角化经营公司犹如一棵大树，树干和主树枝是核心产品，较小的树枝是事业单元，树叶、花和果实就是最终产品，提供养分、支撑和稳定性的根部系统就是核心能力。”据此，能力学派主张，要建立或捍卫一个企业的长期领导地位，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争，并成为胜利者。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位。与此相应，公司必须进一步使其在核心产品制造和销售方面所占的份额最大化，否则核心能力的提高和延伸就将受到限制。能力学派进一步建议，一个企业的高级管理层特别是行政总裁（CEO），应用大量时间来制定其竞争战略架构及其行动方案：　　（一）以企业的核心能力为基础制定进攻性的战略目标；　　（二）围绕设定的核心能力进行组织变革并确保每个员工都拥有达到战略目标所要求的专门技能和资源；　　（三）监测竞争战略实施效果，并将测评效果与员工报酬结合起来；　　（四）企业行政总裁（CEO）必须亲自领导竞争战略的制定和实施，并让一线经理积极介入。在总结诸多大公司实践经验的基础上，能力学派认为，只要坚持上述竞争战略及其行动方案，无论是专业化经营还是多角化经营的企业，都能够从无到有，从弱到强，迅速成为一个行业的主要竞争者甚至成为领导者。　　　　资源学派：竞争战略的综合理论分析框架　　　　资源学派的某些理论观点在80年代中期就出现，经过80年代末90年代初的长足发展，目前已基本成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论流派。如前所述，资源学派试图“将公司的内部分析（即80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向）与产业和竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题）结合起来”，从而在上述两种迥然不同的研究方法之间架起一座桥梁，以巩固安德鲁斯早年所建立的SWOT经典分析范式。显而易见，从结构学派到能力学派再到资源学派，企业竞争战略理论经历了一个“否定之否定”的“正反合”发展过程。从这种意义上说，资源学派初步实现了对竞争战略理论的一次集大成。　　　　强调“资源”问题的重要性，是资源学派的理论出发点和基础。在其主要理论代表人物柯林斯和蒙哥马利看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。因此，一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。　　　　然而，在一个企业所拥有的各类资源中，哪些资源可以成为企业战略的基础呢？在实践中又如何识别和判断不同资源的价值呢？对此，柯林斯和蒙哥马利认为，资源价值的评估不能局限在企业自身，而要将企业的资源置于其所面对的产业环境，并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较，从而判断其优势和劣势。为此，他们进一步提出资源价值评估的五项标准：（一）进行不可模仿性评估，即资源是否难以为竞争对手所复制；（二）进行持久性评估，即判断资源价值贬值的速度；（三）进行占有性评估，即分析资源所创造价值为谁占有；（四）进行替代性评估，即预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；（五）进行竞争优势性评估，即在自身资源和竞争对手所拥有的资源中，谁的资源更具有优越性。通过上述五个方面的评估，通常能够表明一个企业资源的总体状况，从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。　　　　在柯林斯和蒙哥马利的研究基础上，英国学者福克纳和鲍曼两人进一步拓展了资源学派导向的竞争战略理论体系和分析模式。他们不仅综合了结构学派和能力学派的有关理论思想，而且在分析技术工具上进行了富有成效的大胆创新，从而大大提高了企业竞争战略理论的实用价值。为了客观分析一个企业的市场竞争地位，福克纳和鲍曼首先创建了“顾客矩阵”。这是一个由可察觉的价格（PerceivedPrice）和可察觉的使用价值（PerceiveduseValue）两组变量构成的两维坐标。在他们看来，“竞争战略的主要目的是为了能比你的竞争者更加满足顾客提的需求。”一个企业要获取竞争优势，就必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉的使用价值。按照这一原则，在顾客矩阵中一个企业有两种基本的战略选择，一是削减价格，二是增加可察觉的使用价值。一个企业到底选择哪种战略，还必须以企业对核心能力的开发与使用状况为依据。一个企业的核心能力主要包括运行能力（OperationalCompetences）和制度能力（SystemCompetences）。而核心能力中能为企业带来竞争优势的又称之为“关键能力”。为了分析关键能力，福克纳和鲍曼又创建了“生产者矩阵”分析技术工具。在这一矩阵中，纵轴表示能产生价值的有效能力，横轴表示相对单位成本。综合运用“顾客矩阵”和“生产者矩阵”，就可以比较准确地把握一个企业的市场竞争地位。　　　　以上述研究为基础，福克纳和鲍曼最终概括出七种具有一般意义的战略选择：（1）什么都不做；（2）退出市场；（3）巩固市场；（4）市场渗透；（5）现有产品／新市场；（6）新产品／现有市场；（7）新产品／新市场；一个企业究竟选择上述哪种竞争战略，必须从战略的适宜性、可行性和可接受性三个方面进行详细评价。一般而言，“当用三项标准来衡量时，最佳方案的可接受程度应是最高的”。
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超竞争环境下高新技术企业战略调整的研究
超竞争环境下高新技术企业战略调整的研究
分类：&& 更新：&& 作者：佚名&& 来源：本站原创
超竞争环境下高新技术企业战略调整的研究环境变迁对高新技术企业的生产经营战略具有重要影响，在超竞争环境下，按照交易费用理论的分析思路，通过技术效率和代理效率的分析讨论了超竞争环境对高新技术企业边界的影响，并据此给出了高新技术企业战略调整的对策建议。
　　高新技术产业是国民的战略性先导产业，对产业结构调整和经济增长方式转变发挥着重要推进作用，已成为当今世界科技竞争和经济竞争的制高点，因此，如何通过高新技术企业的战略调整促进高新技术产业发展已成为理论界研究的热点问题。经济环境的变迁决定了高新技术企业的经营战略，在当前经济环境剧烈变化的超竞争时代，高新技术企业必须做出适宜的战略调整。
　　一、高新技术企业的经营特征与环境变迁
　　高新技术企业是指那些生产和应用科技含量相对较高的产品和劳务的企业，其经营特征主要体现在这样几个方面：第一，持续创新是高新技术企业的发展动力。在激烈的商业竞争中，持续创新不仅是市场机制下高新技术企业经营的内在要求，也是高新技术企业主要的竞争手段和发展动力。同时，创新也面临着巨大的风险，使得高新技术企业具有高成长性、高风险性、高盈利性的特点。第二，拥有以市场适应为导向的组织结构。高新技术企业必须设置灵活的组织结构来提高企业组织内部的执行效率，降低产品和服务的生产成本，从而才能在不断变化的经济环境中获取市场竞争的胜利。第三，具备以知识资本和人力资本为核心的组织资源。知识资本和人力资本是技术创新的源泉，也是高新技术企业赖以获取和维持竞争优势的主要资源。第四，具有开拓进取的企业文化。技术创新需要不断开拓，不断尝试，这是创新的本质所决定的，因此，高新技术企业总是不断加大研发投入，鼓励员工开拓创新，从而形成强烈的创新意识和开拓进取的企业文化。
　　高新技术企业所体现的这些经营特征充分表明了高新技术企业为在激烈的市场竞争环境中生存和发展，建立和维持某种竞争优势的经营目标。经济环境是企业客观的、外在的影响因素，企业经营战略的形成是一种对组织外部环境反应的过程。在经济环境变化速度相对缓慢、稳定、可预测时，高新技术企业能够理性、客观地分析外部环境，根据市场需求研发新技术和新产品，从而获取并能够在一定时期内维持这种市场先动优势。20世纪90年代以来，经济全球化和知识经济的迅猛发展大大加剧了环境动态变化的程度，加快了环境变化速度，超强竞争性和高度不确定性成为当今高新技术企业生存的典型环境特点。
　　美国学者戴维尼（D’Avnei，1994）率先提出了“超竞争”（Hypereompetition）的概念，由于经济全球化引发的市场竞争扩大和深化以及知识经济迅猛发展引发的技术和产品生命周期缩短，当今企业正处于超竞争的经济环境中，在这种环境下，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造出来和侵蚀掉，企业对可持续竞争优势的全神贯注可能是致命的，企业的主要战略目标不是企图维持竞争优势，而是要不断破坏企业已存在的竞争优势并创造新的竞争优势，对于依赖创新生存和发展的高新技术企业来说，这种理念尤其重要。超竞争环境的变迁不仅要求高新技术企业具有较强的持续创新能力，而且要求高新技术企业不断打破自身的竞争优势并以更快的速度创造出新的竞争优势，这也必然要求企业战略发生深刻变革，改变高新技术企业所处的创新网络和对应的企业边界。
　　二、超竞争环境对高新技术企业边界的影响
　　交易费用理论指出，当在企业内增加一项交易的组织成本等于在公开市场上进行这项交易的成本，或等于由另一个企业组织这项交易的成本时，企业边界的扩张便停止，企业与市场的边界也便由此确定。当投入的资产具有专用性时，为了节约交易成本，应该选择企业这种组织形式或实施一体化战略，而当不存在资产专用性时，通过市场合约联结接生产的各个连续阶段则可以大量节约交易成本。在超竞争环境下，由于市场竞争的加剧和科学技术的飞速发展，企业与市场的生产成本和交易成本都将发生巨大变化，从而势必导致企业边界发生变动。
　　企业的边界由技术效率和代理效率决定，技术效率的标准是企业是否在使用最低成本的生产过程，代理效率则是指纵向链条中的商品或服务的交换组织形式能够减少的协调代理和交易费用的程度。技术效率反映了生产过程的特征，即生产成本的变化；代理效率反映了交易过程的特征，即交易成本的变化。市场有利于降低生产成本，实现技术效率，而一体化有利于降低交易成本，实现代理效率，因此，企业对交易的技术效率和代理效率权衡的结果决定了企业边界。在静态环境下技术效率和代理效率的权衡所决定的企业边界可以如下模型进行阐释。
　　图1超竞争环境对高新技术企业边界的影响
　　图1中，虚线表示技术效率差异，即企业自行组织生产和交由市场组织生产的最小成本之差，，为企业组织生产一定数量产品的最小生产成本，表示同等数量产品由市场组织生产的最小生产成本。，这是由于外部供应商可以利用多个市场机会实现规模经济和范围经济，因而比企业自行组织生产更有效地降低了生产成本，随着企业边界的扩大，企业自行组织生产也会在一定程度上实现规模经济和范围经济，从而导致差异减小。
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