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你可能喜欢许多情况下，企业不是缺少战略或者资源，而是内部自上而下和自下而上对既定目标的实现，出现心有余而力不足的情况，工作的关键环节上、事情的重要细节上总是欠火候。多年来，泛太平洋管理研究中心曾为很多企业研究和提升其“执行力”。除了一线员工和关键人才、资源的到位，企业高管们应当清醒地认识到自己的位置所赋予的权力，以及可以发挥的不可替代的作用。这些作用的效果，不应当是听一招、学一招、用一招的过程。比如，战略规划、流程再造、精细化管理、全面预算管理等等，这些过程充满了宝贵的管理思想(也充满了MBA的色彩)，但只是你管理工作中的工具之一，绝非全部。概括起来，你可以有四大类“招术”，可以作为提升执行力的工具。第一，“目标驱动”类工具。这是任何领导者都不能含糊的工具。你必须在适当的时候向下属清楚地表达你所期望的工作目标或者结果。这方面，许多传统的方法已经被普遍采纳，比如年度预算、季度销售计划、项目投资最低接受的受益率(hurdle rate)等。当然，在非经营类工作方面，也有大量的“目标驱动”类工具可以采用，如员工在某类技能岗位的资质“达标率”、年度培训“人天或人时数”、集中采购成本优化指标，等等。这一类工具的使用，是管理工作的基本要求，也是保证执行力的重要开端。当然，目标类工具通常要给出按时间、按区域等划分的子目标，或者说工作阶段性进展的“里程碑目标”(milestones)。你或许觉得这是个相当简单的工具，但经验告诉我们，这方面常常出现五花八门的错误。有的管理者有关目标的描述用词太大、太空，诸如“大幅度提升客户满意度”、“发挥内部部门协同效应”，但真正的含义只有领导自己知道，下属无所适从。有的管理者把“目标”和 “考核指标”混为一谈， “目标”多达十几个，大大削弱了下属对目标理解的清晰度，不明白你到底想要什么，哪些是你最想要的，哪些是绝对不能让步的。另外，目标驱动类工具的使用，强调下属和团队的主动进取精神和创新能力。当这个层次的人员的素质和能力欠佳时，领导者必须结合使用其他类工具，比如下面介绍的“流程类”和“规则类”工具，以确保执行力的到位。
第二个可以运用的是“流程驱动”类管理工具。所谓流程驱动，就是通过强调工作的每一个关键步骤的执行必须按规矩出牌，依次统一下属的行为，进而实现目标。企业(尤其是大型企业)中，流程并不缺乏，小到出差打的票据的报销流程，大到新产品的商业化推广流程，各类流程充斥耳边。这不是我要讲的“流程驱动”。我想说的是企业高管必须清楚地意识到：哪些重大工作依赖流程来完成更合适?有时，它可能是实现你想要的目标的唯一有效手段。
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&&尔​雅​创​业​期​末​考​试​答​案​ ​李​肖​明​ 4​分
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