公司是不是一年有两次例行调薪啊？6月和12月？每个人都有吗？
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　　有啊！做梦的时候！
　　外星人？
　　有啊，工资特别低的大部分都有600-800
　　怯怯的请问您就是传说中的安徒生？
　　今天本来心情不是很舒畅，看到LZ的贴，我终于能笑了一下呵呵
　　LZ是弱智，鉴定完毕。
　　把希望寄托在公司或别人的身上,生活就会变的愈加的沉重!　　　　这是一个生活的公理　　
　　不知道楼主哪里收集的资料?　　　　如果我告诉你, 华为每天都有加薪的机会, 你会相信吗?　　　　满脑子不知道在想啥!
　　LZ你做做梦还可以！你以为这是哪啊，这是HW呀，有可能不？
　　LZ还是不够冷酷啊！
　　我也不清楚，不过帮你顶！　　　　
　　例行调薪，二到三年才一次，LZ，你太有才了
　　每月违反一次信息安全，你就每月都可以调薪了
　　请问这位仁兄，你是这样涨的吗？　　
　　前两年调过几次，那是因为GW事件。　　　　特别优秀的每半年可以调薪，如果你全年都是A，那每半年都能调，即使不能，期权能给不少。　　　　
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京公网安备21年度调薪计划
年度调薪计划
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篇一：C公司年度调薪方案
C公司调薪方案
1．公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析（金字塔分析图） 公 司 比 率 占总人数的(经理层 7.3% 占总人数的 (IDL)占总人数(DL) 市 场 比 率（合理性比率）
占总人数的 (占总人数的 占总人数的25% (从图中比较可知，本公司不但人员配比不合理，薪资也不合理) 2．调薪原则及方法 从《公司与市场薪酬对比表》和《金字塔分析图》可以看出，公司需要进行工资调整 的职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其他职务有高有低，因此，人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发，以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下： （1）经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力 成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2002年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的，我们要相信“经理”这个职位的重要性，决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”，这个岗位有了一定的薪酬，就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说，我们的薪酬是推崇人跟职位（薪资）挂勾，而非薪资跟人挂勾，待2002年的MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。 （2）科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。 ①一看绩效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中A等人员只占10%，也即将要考虑调薪者，只有这10%的人员有机会。 ②二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。 ③三看本年度的人力成本是否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000万元，但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这10%的人员改用其他激励方法，而不做调薪。 ④四看本年度的营利目标，假设公司今年度的营利目标是1亿元，而实行营利额为1亿元或以上，公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反，则可采用c点作法改用其他激励方式。 总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作。因为，硬性指标调薪是从市场角度出发，不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪，与绩效等因素密切相关。3．调薪预算 （1）从表2可知，经理级硬性调薪年累计为94800元，平均调幅为13%， 至于员工部分，年调薪累计约为72000元。两数相加，总年度预计调薪额为166800元，大约比本年度总薪增长1.5%左右。 （2）本调薪方案虽然调幅低，但能收到明显的效果。一是对人才的器重，使中坚 力量得到健康发展；二是体现调薪的合理性，跟绩效挂钩，提升了全员的竞争意识。 4．本方案妥否，请批示！
公司与市场薪酬对比表 附表2
经理级调薪预算表
说明：a.平均调幅为13%，每月工资增长总额7900元，7900元*12个月=94800元/年。 b.跟同地区、同行业相比，虽然还有一定差距，但从市场总体方面分析，竞争力相对提升了。 篇二：2014年某集团公司年度调薪方案(参考版)
2014 创造效益是企业的根本目标！ 而面对当前原材料和能源价格连续上涨以及新劳动法实施的前提下，公司的成本已经大幅度上涨，而涨工资必然带来人工成本的增加，对企业而言无疑也是更沉重的负担。那么，如何调，调多少，怎样调；公司调薪将决定哪些因素；这就是今天呈报这个方案的目的！ 一、了解支付薪酬的作用 ——薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外，还是激励员工的重要因素。 关健点：能够激励员工更努力的工作，才是公司决定调薪的关键。 二、把握调薪需考虑的因素 ——调薪是为了能够激励员工努力工作了，但以下因素也是需要考虑的： 1、薪酬是刚性的，而员工对薪酬是否满意则取决于其心理预期，通常员工会进行外部对比、内部对比、和自己以前对比、和自己的付出程度对比、和自己的能力增长对比等多项对比后综合产生是否满意的判断。 2、如果企业把员工的薪酬作为投资来看待的话，是否追加投资需要根据投资回报情况来决定——能否以及能在多大程度上激励员工。 3、企业的经济效益、企业的人力成本所占比例和企业的整体薪酬相对于市场平均水平的高低也是需要考虑的关键因素。 三、调薪参考建议 1、根据经济效益调薪：企业可以根据利润的情况，按照一定比例在利润或者新增利润里提取一定金额作为调薪的总额。 2、根据人力成本调薪：企业还可以通过建立起企业业绩与企业人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大年调薪参考方案收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的指标是人工成本率（人事费用率）和人工成本利润率。它们的计算公式分别是： 人工成本率=当期总人工成本/当期销售额 人工成本利润率=当期总人工成本/当期利润总额 提示：当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参考，一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。 3、根据薪酬相对市场水平高低调薪：企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，公司应该以薪酬策略为导向，结合市场薪酬水平来决定调薪高度。 四、调薪取决员工的价值高低 ——主要由员工对企业的价值高低来决定。员工对于企业的价值一般由以下四个因素决定： 1、岗位价值：岗位本身对公司的价值，一般体现在岗位价值评估的结果上； 2、绩效价值：员工在岗位上所创造的实际价值，即取得的绩效成果，一般可以通过绩效考核结果来确定； 3、个人价值：员工的能力、熟练程度和素质对工作的影响，一般可以体现在素质能力评估和技术等级评定上； 4、稀缺价值：员工的能力在市场上的稀缺程度。 ——首先，依据全年绩效成绩合计或统算来决定调，具体操作可以按比例选拔，也可以按考核绝对分数划分。——其次，根据岗位价值和个人价值的加总结果来进行排序，从而决定谁调的多，谁调的少。具体操作可以岗位价值为主，个人价值为辅助。 ——最后，参考稀缺价值来决定特殊员工的涨薪幅度。 小结部分： 以上说的是在企业的薪酬结构基本合理的情况下参考的。但是还有一种情况是当公司原来的薪酬结构不合理，那么公司还可以根据调整薪酬结构的需要决定给哪些岗位调和调多少。 举例：调整前的薪酬结构中高端人才低于市场水平，普通员工则高于市场水平，这样的薪酬结构显然不利于调动关键人员的积极性。在调薪的时候，就可以显著提高高端人才的工资，使工资曲线趋向合理。 此外，还有如何调的问题。 一般公司的薪酬结构可以分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资用于员工的基本收入，属于固定部分；绩效工资则由绩效考核的结果而定，属于浮动部分。那么，究竟调薪是调基本工资还是调绩效工资，或者是二者都调呢？ 所以，这要根据企业调薪的目的和企业原薪酬结构而定。具体来说： 1、为了提高员工保障：由于物价上涨，或者公司原来的薪酬水平就比较低，为了提高员工的保障程度而涨工资，那么就可以选择涨基本工资。 2、为了调整薪酬结构：假如企业原来的基本工资部分过高，绩效工资过低，绩效考核起不到激励作用，那么就可以借着调薪的机会上涨绩效工资；反之，如果企业的基本工资部分过低，员工缺少保障，心态不稳定，那么也可以借着调薪的机会上涨基本工资。 3、同步调薪：如果企业原来的薪酬结构合理，调薪是例行上涨，那么也可以按照原来基本工资与绩效工资额的比例来分配上调的部分工资。提示：无论是制定怎样的调薪规则，企业最好在事先进行公开说明，使员工有所了解。临时制定规则和不公布规则的调薪，是最容易引起员工不满意的作法。 五、如何调薪使员工最满意 调薪是可以依据前面所述根据科学的手段和方法来确定的，而怎样实际操作才能使员工最满意则有赖于调薪艺术。 1、调薪需要良好的沟通 调薪时刻要让大多数人满意就需要经理们进行良好的沟通： 2、征得高层的支持：在正式公布调薪方案之前，一定要征得高层的理解和支持，要把调薪政策、依据、策略、额度向高层进行说明。最重要的是，高层领导者不要在执行过程中因为“人情”而干涉或反对调薪。有了高层的大力支持，调薪的工作就成功了一半。 3、征得员工的理解：成功的另外一半就需要员工的理解了，HR需要就薪酬理念和政策、调薪政策、评价标准、影响薪酬的因素等与员工进行充分的沟通。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何；再比如调薪的幅度和公司经营业绩的关系等。其实影响员工满意与否的关键还是公平，只要公平、公开，相信员工都能够理解。由于企业文化不同，以上所述未必都能公开传达，这要根据具体情况而论。当然，有些东西一般是不能谈论的，那就是调薪的具体数字。 4、调薪需要借用直线经理的力量 调薪不仅仅是HR部门的事，既然涉及到每位员工，为了更好的实施有必要借助直线经理的力量。事实上，直线经理也乐于向涨薪的员工传达这一信息，这有助于他们更好的进行管理。 会议沟通：会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视。因此，调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，HR经理在会议上重点强调本次调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请总经理当众表态，严格要求所有人员按照规则执行。在公开的场合、正式的沟通会议，公开地宣布规则，公司总经理当众提出要求，相信“人情”味再浓的公司，也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。 由直线经理与员工进行沟通：作为直属主管，直线经理应该引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较其它同仁的薪资和调薪幅度。 5、调薪需要有效化解员工不满 调薪总会有员工不满，不怕不满意，就怕没有正式的渠道化解不满。如果任由员工四处散播他的不满，迟早会引起他人的共鸣，最终像滚雪球一样不满越滚越大。因此，必须建立投诉机制，包括明确规定受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等。一般的，接受和处理投诉的部门可以由HR人员、部门主管及一两位高管组成。建立投诉机制，不仅可以化解员工不满，还可以防止在调薪过程中有人弄虚作假。 总之，调薪既需要科学工具也需要艺术手段，希望HR们能够在调薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现全员满意、皆大欢喜！篇三：怎样制定年度调薪计划 资料一：有效年度调薪的策略及技巧
年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对应战略； （3）市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。
C类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。 D类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括：（1）当地的物价通货膨胀指数；（2）当地的GDP增长；（3）当地的法规要求；（4）当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬报告 调薪建议报告应包括以下内容： （1）本年度的调薪策略； （2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； （3）调薪前后的变化； （4）调薪的成本； （5）以往的调薪纪录； （6）调薪具体实施方案； （7）调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。
调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：1、员工基本薪酬信息方面： 1) 姓名； 2) 服务公司年限； 3) 现任职位名称； 4) 何时调（升）任现职位； 5) 现时薪资情况； 6) 上次调薪时间； 7) 上次调薪幅度及金额； 8) 上年度绩效考评级别； 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别； 2) 本次调薪岗位调动情况； 3) 本次调薪幅度（比例）； 4) 本次调薪金额； 5) 本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1) 按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）； 2) 按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 资料二：调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。 年度普调一般应从以下几方面来处理： 一，拟定《调薪方案》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一个有效的调薪方案，并报批。 方案内容应包括： 明确调薪的目的， 调薪的对象：如，条件要达到考核等级C等以上，考核等级为D等的不调，当然可以根据公司的具体情况来定。 调薪的总体时间计划安排， 调薪年度考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间安排，考核结果的审核等） 二，组织年度调薪考核。 这个占用的时间在大公司往往很长，持续1个月左右不等。篇四：年度调薪办法
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调薪管理办法 1. 目 的 1.1体现公司权、责、利对等之管理原则，提高门店人员管理的自主权，提高公司薪酬体系 的激励性，在一定程度上消除绩效失真问题，特订立本规定。 1.2 2013年度调薪依据2013年各部门人事费用预算金额进行，并本着权责对等的原则对相 关主管干部进行划分与处罚。 1.2本办法经总经理批准后实施。 2.适用范围 2.1本办法适用与公司全体员工，但是2.2中规定的人员除外。 2.2不享有调薪资格的人员 2.2.1截止考核周期最后一天，未转正的人员； 2.2.2考核周期内被晋级、调薪的人员； 2.2.3在考核周期内，任职月份数少于3个月的人员； 2.2.4受到记过、警告处分在有效期内的人员； 2.2.5年薪制人员。 2.2.6每次调薪时参保的人员，不参与调薪。 2.2.7本部门调薪预算范围内，允许对2.2条不享有调薪资格人员进行调薪。 3.养老保险参保 3.1 2013年度，拟给入职满半年的人员参加养老保险，预计2012年4月参保人数275人，预算4.64万/月，人工成本增加0.055%，全年2次参保后一年人工成本预计增加0.084%
3.2 2013年度，拟给入职满半年且转正的正课长以上干部参加医疗保险，预计每月增加成本0.7万，全年增加人工成率不到0.0064%，可以忽略不计。 4.经营人员调薪（一年调薪四次） 4.1涉及部门与人员 4.1.1营运部各专员与区域经理、综超以上业态正副店长、门店生鲜/杂货/百货/收银/收货/防损课课长与课助、加强型标超以下业态店长与主持工作的副店长； 4.1.2商品行销中心各商品课长（不含行政课长、招商课长）与该课课助/专员、续订课 课长与续订员、商品行销中心二级经理。 4.2考核与调薪周期 4.2.1考核周期：一年调薪四次，以管理年度内的季度为单位，每季度考核、调薪一次。 4.2.2调薪生效日：4月1日、7月1日、10月1日、次年1月1日。 4.3商品行销中心调薪办法 4.3.1调薪依据其对应的考核周期内的绩效考核得分、销售额同比增长率、毛利额同比增长率三个指标的考核结果进行调薪。 4.3.2个人考核得分=1*季度绩效达成率（%）*销售额同比增长率（%）*毛利额同比增长率 4.3.2.1季度的绩效达成率 季度个人绩效达成率=季度绩效奖金实发金额/季度标准奖额度。 4.3.2.2销售额同比增长率 （1）以同店销售额同比增长为取值范围，因新开店所导致的增长不计算在内。 （2）销售额同比增长率=（今年季度销售额）/（去年同期销售额） 4.3.2.3毛利额同比增长率 （1）以同店毛利额同比增长为取值范围，因新开店所导致的增长不计算在内。 （2）毛利额同比增长率=（今年季度毛利额）/（去年同期毛利额） 4.3.3个人得分排名与调薪注：小数点后四舍五入。 4.3.2新进调入商品行销中心的人员，季度内任职月数超过2个月（含）的，以所在课组本季度数据进行考核、调薪。低于2个月的，以原任岗位季度数据进行考核、调薪。 4.4营运门店调薪办法 4.4.1调薪依据其对应的考核周期内的绩效考核得分、销售额同比增长率两个指标的考核结果进行调薪。 4.4.2个人考核得分=1*季度绩效率（%）*销售额同比增长率（%） 4.4.2.1季度的绩效考核得分系数 季度个人绩效达成率=季度绩效奖金实发金额/季度标准奖额度。 4.4.2.2销售额同比增长率 （1）以同店销售额同比增长为取值范围。 （2）销售额同比增长系数=（今年季度销售额）/（去年同期销售额） （3）综超以上业态门店，遇同等竞争对手开业的，如竞争对手面积为本店面积40% （含）以上的，开业当月与开业次月的同比增长率按100%计算，开店次月后的各月同比增长率以本店在竞争对手开业次月的销售额为基准比对计算，即不再以去年同期销售额进行对比计算。如果竞争对手面积为本店面积40%以下的忽略不计。 （4）加强型标超以下业态门店，竞争对手的选定由营运部判定。 （4）新开门店开业13个月的销售额同比增长率不考核。4.4.3个人得分排名与调薪注：小数点后四舍五入。店长与总部专员共同排名。 4.4.3.2门店店/处/课长的调薪决定，需参考该店人事预算执行情况，如该店调薪后人事 费用将超过预算，原则上不予调薪，并将机会让给其他门店。 4.4.3.3新进调入门店管理中心的人员，季度内任职月数超过2个月（含）的，以所在 课组本季度数据进行考核、调薪。低于2个月的，以原任岗位季度数据进行考核、调薪。 4.4.4门店人员的调薪由店长召集本店课长以上干部共同开会决定，并报门店管理中心批准。 4.4.5门店店长在提报本店人员调薪时，需评估调薪后未来6个月本店人事费用是否会超过预算，同时门店管理中心依据4.3.1规定作出的各门店调薪的人员名单与级数通知门店供门店综合考量。门店需将人事成本控制在预算范围以内。 4.5对于连续两个季度排名居后10%的，公司有权对其进行职位调整，甚至降职、解除劳 动关系。 5.非经营人员调薪（一年调薪2次） 5.1涉及部门与人员： 公司各职能部门、广达物流，以及4.0条款中未规定的人员 5.2考核与调薪周期 5.2.1考核周期：以管理年度内的半年为单位，每半年考核、调薪一次。 5.2.2调薪生效日：4月1日、10月1日。 5.3总部职能部门经理、副经理、二级经理调薪 5.3.1总部经理、副经理、二级经理的调薪由总经理负责。 5.3.2每次调薪人数为享有调薪资格人数的20%-50%，具体调薪人员与调薪级数由总经理决定。 5.4各部门调薪 5.4各部门的调薪，依据本部门在下一个半年的人事费用预算进行，不允许超过预算。 5.5各部门的调薪，需以人资部提供的绩效为依据，保证公平公正。 5.6各部门的调薪名单由人力资源部汇总，总经理审批后生效。 6.权责 6.1鉴于调薪政策越来越宽松，给到部门经理们的操作空间越来越大，因此各部门经理有 控制人事费用的责任，即权责对等原则。 6.2对于季度人事费用超过2013年本季度预算的部门，取消该部门第一负责与全体二级经理该季度的全额奖金。无奖金的部门经理每季度扣600元工资作为处罚。 6.3鉴于预算管理刚开始运行，各部门在订立预算时可能存在预估不准等缺失，对于预算不够的，可自行向总经理预算的增减。但最终需以预算进行考核。 7.各部门的调薪经本部门最高主管签字后，送人力资源部审核合法性，后由人力资源部送总经办审批。篇五：怎样制定年度调薪计划 资料一：有效年度调薪的策略及技巧
年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对略； （3）市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。
C类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。 D类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括：（1）当地的物价通货膨胀指数；（2）当地的GDP增长；（3）当地的法规要求；（4）当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： （1）本年度的调薪策略； （2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； （3）调薪前后的变化； （4）调薪的成本； （5）以往的调薪纪录； （6）调薪具体实施方案； （7）调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。
调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：1、员工基本薪酬信息方面： 1) 姓名； 2) 服务公司年限； 3) 现任职位名称； 4) 何时调（升）任现职位； 5) 现时薪资情况； 6) 上次调薪时间； 7) 上次调薪幅度及金额； 8) 上年度绩效考评级别； 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别； 2) 本次调薪岗位调动情况； 3) 本次调薪幅度（比例）； 4) 本次调薪金额； 5) 本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1) 按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）； 2) 按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 资料二：调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。 年度普调一般应从以下几方面来处理： 一，拟定《调薪》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一个有效的调薪方案，并报批。 方案内容应包括： 明确调薪的目的， 调薪的对象：如，条件要达到考核等级C等以上，考核等级为D等的不调，当然可以根据公司的具体情况来定。 调薪的总体时间计划安排， 调薪年度考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间安排，考核结果的审核等） 二，组织年度调薪考核。 这个占用的时间在大公司往往很长，持续1个月左右不等。相关热词搜索：
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