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价格战案例
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3秒自动关闭窗口马云首谈价格战：恶性价格战最终吃亏的是消费者
作者：韩杨
凤凰科技讯 8月27日消息，针对日益平息的价格战，上周在内部案例分析时发表文章首次谈及此事。马云表示，价格战犹如一场闹剧值得反思，价格战要明白为谁而战，如果是为了杀死对手的价格战，那是一种杀敌一千，自伤八百的蛮力街头打架。同时，马云也认为，恶性价格战最终吃亏的是消费者。
马云在文章中表示：&大家有个误区，觉得价格战对消费者是巨大好处的。但事实上恶性价格战会严重伤害消费者的利益。假如生产厂家在价格战中没有利润，甚至是亏损经营，冲当炮灰，厂商们是不可能提供后续服务的，更不可能对消费者有持续创新。&
在马云看来，很擅长利用微博造势，但是成也宣传，败也宣传，&狼来了的故事我们从小就听过无数遍。&马云认为，很多企业不缺资金、不缺技术，缺少的是思想。&如果一场价格战是绑架了厂家，&诈&了消费者，用投资者的钱打自己认为值得的&名战&，这代价实在太大了点。&
附马云文章全文：
令人瞠目结舌的电商&价格战&终于戏剧般的开始，闹剧般的结束了。作为企业从事人员，这是互联网发展里的活生生的案例，难得的很，我们有必要以此案例做些反思。
1。此事来势迅猛，一夜之间席卷全国媒体。可见互联网时代新媒体的力量之厉害，京东善于利用微博造势的技能，值得很多企业学习。但此事迅速退潮，并且在消费者中失去信任感，更应从中吸取教训。成也宣传，败也宣传。今天的好事在网上流传的不会太快，因为人们对社会的信任度大大降低，社会宁可信坏事有多坏，而不愿意相信今天其实还有那么多好人好事。所以怪，坏，荒诞之事会迅速得到传播。这很悲哀，但确实是这个特定时代的特定的现象，生逢这时代，我们需要学会，接受，适应这种现象。但我相信这个时代会过去的。
兵不厌&诈&，在商场上可以偶尔&诈&一下竞争对手，作为乐趣。但绝对不能挟持消费者和合作伙伴去诈，更不能直接去诈消费者。做企业，必须要对消费者和合作伙伴要有敬畏和感恩之心。要坚信消费者的&知商&远远高于你。
2。从企业领导管理者来说，这次事件更需要我们思考规模企业的管理体系和规范作业。
从京东刘总的微博中得知这次巨大规模的价格战是&临时动议&，颇令我吃惊。涉及拥有数万名员工，上百亿销售额，几千家商品合作伙伴的规模型企业发动如此震撼价格战，居然是领导者在一夜之间作出的决定。除了佩服刘总的豪气和勇气外，我实在不知道如何可以做到调兵遣将，配备资源打一场三年的价格战？假如此战是真的，准备是否充分？（第二天货源就断了），假如不是真的，那么今后领导者将很难做到令行既止，因为员工会被指令的真实性感到困惑。狼来了的故事我们从小就听过无数遍。
不可想像的是刘总在微博里宣称的所有管理者取消休假，豪无知情的被&我决定&&&紧急参与临时性的大规模价格战&&我估计很难有一家公司，整个管理体系和团队，要看自己老板的围脖，才得知下一步企业该怎么做，了解自己的业务方向。
呵呵我还是对京东的决策执行系统很是佩服的，因为一般如此的大规模活动，两个月的准备是少不了的。
3。价格战是企业竞争战术的一种，但这类战术带有很浓重的上世纪工业时代的痕迹。如今21世纪，我们除了拥有现代技术，设备，资金外，我们更需要互联网的先进思想。即使要进行价格战，也要明白是为了谁而战。如果真是为了消费者而进行的价格战，你的对手是传统的即得利益群体和模式，那是一场持久的，单调，生态系统的竞争。假如，你是为了杀死对手的价格战，那是一种杀敌一千，自伤八百的蛮力街头打架。赢的可能性很小，因为靠力气打架的对手会层出不穷。21世纪，我们不能拿者现代化的武器，打得确是长矛斧头般的街头打斗。而且必须问这个问题，假如我们不是用投资者出的钱，而是用自己的积蓄打价格战，您还会打吗？
很多企业今天缺的不是资金，不是技术，而是思想！
所以打架之前，问明白自己为谁而战！凭啥可以战？如何战以及是否能接受最坏的结果。
4。价格战最终吃亏的是消费者。
大家有个误区，觉得价格战对消费者是巨大好处的。但事实上恶性价格战会严重伤害消费者的利益。假如生产厂家在价格战中没有利润，甚至是亏损经营，冲当炮灰，厂商们是不可能提供后续服务的，更不可能对消费者有持续创新。
目前人人都想做电子商务平台，但作为平台，我们必须明白企业使用我们是为了赚更多的钱。我们必须在扞卫消费者权益的情况下，最大限度的保护生产厂家的利益。这个度的把握是平台成功的重要关键和原则。如果一场价格战是绑架了厂家，&诈&了消费者，用投资者的钱打自己认为值得的&名战&，这代价实在太大了点。
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电商价格战最新战况：
早前报道：
价格战相关评论：
&电商价格战高层言论：
8月15日电商价格战事件始末：
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[责任编辑：韩杨]
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科技 · 健康价格战失败案例4篇
价格战失败案例
篇一：对电商价格战的失败案例（1783字）
王小川表示，2日下午政府主管部门向搜狗征询对搜索大战的态度，他向政府回复称，“欢迎360做搜索，行业更加开放，给网民更多选择。而robot.txt是行业自律，应该遵守，除非政府另有规定。”
不过，王小川同时也表示，担心360做搜索本质上是在安全上又做裁判又做球员。“比如360说搜狗浏览器不安全进行‘一键优化’就是不正当竞争，需要政府作为。”
“一般而言，每个场最终会进入双雄对决之势，第3名的位置非常尴尬，如同网易，也如同老李的酷6。”前酷6创始人李善友对此评价说，担心搜狗可能会成为3B搜索大战最后的受害者。李善友创立的酷6网由于落后于优酷、土豆屈居行业第三，一直未能走上高速发展的道路。
事实上，政府介入互联网公司之前的争端并非首次，两年前360和腾讯的3Q大战中即是以工信部的介入而终止的。
在当时360与腾讯争夺做为激烈的时刻，工业和信息化部发布一则通报为3Q大战画上了休止符。在这则通报中，工信部对两家公司提出严厉批评，责令两公司停止互相攻击，确保相关软件兼容和正常使用，同时也责令两公司自该通报发布5个工作日内向社会公开道歉。
此后，工信部曾多次对外表示，作为互联网行业主管部门，将进一步完善相关管理制度，采取有效手段，维护互联网市场公平、公正、有序竞争秩序，保护用户合法权益，促进我国互联网行业健康、稳定、可持续发展。
俗话说：神仙打架，凡人遭殃。电商巨头约架，给整个行业生态或产业链造成了巨大冲击。特别是行业内处于弱势地位的中小电商、产业链上游的电商产品供应商以及终端消费者，他们被绑上了战车，或成为价格战的牺牲品
日前，京东、苏宁、国美三家电商巨头掀起的所谓“史上最强的电商价格战”席卷业内外，冲击力十足，引起全社会的关注。
巨头挟渠道之优，以不断降低产品价络为手段，通过惨烈的价格肉搏战以达到抢占地盘、抢人头的目的。。
作为制造业名城，东莞不少工厂都是电商产品的品牌供应商，在渠道为王的当下，电商巨头价格战最终的成本还是要大部分转移到产品生产商身上。品牌厂商该如何应对不致被动“埋单”?
对于价格战导致的后果，品牌厂商可能认为价格降低有助于促进销售额的提升，但这会给其线下的零售渠道的产品销售造成巨大冲击，甚至对中高端的品牌厂家的品牌形象造成负面影响。因为你某一款产品可以打6折，其他产品都可能面临打折的压力。之前某一知名体育产品厂家，为了促销，线上不少产品定价非常低，这就给消费者造成了一种不良的印象――该产品不保值，买了就会降价。没有忠实用户就没有品牌号召力，真品牌也为沦为“伪品牌”。
供货商在这个时候应该保持冷静，合理的、对市场有激励作用的促销活动当然有必要，但如果是破坏商业环境甚至恶意竞争，而最终会影响企业的品牌形象，给线下产品定价造成冲击的降价促销就需要严谨决策了。
而促销对于消费者来说是种诱惑。很多人一时冲动，就买了很多用不上的产品，这容易造成浪费;更重要的是厂家在降价大甩卖的情况下，商品的质量和后续服务可能保证不了，消费者可能会冲当炮灰。所以消费者面对电商巨头的降价大战应保持平常心，以自身真正需求为主，“货比三家”之后再决定是否选购。
现阶段大的电商平台发展中都依靠VC、PE融资，为了抢地盘发动的“价格战”烧的都不是自己的钱。目前上市的当当、凡客、唯品会上一年度的营运都是亏本的。而在整个电商领域存在一种“大的亏本，小的挣钱”的有意思现象。不少电商都担心在电商平台的流服务和产品供应链中库存数量未充分处理好之前，而冲着吸引眼球去打这个所谓的价格战，很容易把多年来建立的品牌声誉毁掉。更重要的是价格战是在本来现金流就不多的情况下进一步消减现金流，这会让公司的经营面临巨大风险，大型的电商平台其实是在刀尖上跳舞。
价格战就是绞肉机，中小电商玩不起，要不被吃掉，要不就直接出局。处于弱势地位的中小电商该如何在夹缝中求得生存?任何一个企业在将来都需要考虑一个核心的问题，当今互联网的时代，消费者已处于消费的中心，电商平台和生产型的工厂可以依靠为消费者提供更多的增值服务和创新个性化订制服务，以及勇于开拓一些新的品类去推动企业的发展。
其实，产品供应商、消费者、电商平台都不希望出现这种哗众取宠式的“价格战”。未来，电商真正的赢家一定是能够深刻地理解新商业文明，利用互联网带来的速度，一切以消费者的用户体验为先导，不断提升用户体验度、不断创新经营的企业。
篇二：疯狂价格战背后失败案例（1977字）
刘强东出奇高调，投资方则出奇沉默。
如果没有资本的持续注入与支持，刘强东肯定再难有闲情逸致去刷微博。
事情的起源是一个名为“丁香会_LilacClub”加V认证的微博发布的一条消息，“据可靠消息，京东上轮某一家大PE已经退出投资，仅将本金拿回。求证。京东与苏美大战，后院可千万别‘着火’呵。”
起初，这家离开的基金被指为老虎基金。记者致电老虎基金，对方则表示对这个情况不知情，不清楚是否已经退出京东。但是，对方证实老虎基金当年主投京东的总经理陈小红已经从老虎基金离职，“当时项目是她找到的，负责投资。她离职之后，也有人负责继续跟进。但是最新的情况就不清楚了。”
之后，又有消息称退出京东的是今日资本。记者向今日资本求证时，对方表示：“这个问题应该去问京东。”
就在与苏宁的价格战正激烈的时候，刘强东在微博上发了一条振奋人心的消息，“刚刚和各位股东开完会，今日资本、雄牛资本、KPCB、红杉、老虎基金、DST等几个主要股东全部参加了。大家都知道打苏宁的事情。我说这场战争是要消耗很多现金的，你们什么态度?一个股东说：‘我们除了有钱什么都没有! 你就放心打吧，往死里打!’”
而记者联系了上述机构，没有一家愿意就京东的问题发表意见。
从2004年成立到现在，京东走过了8年时间，经过三轮融资，合计募得15.31亿美元。刘强东出生于江苏宿迁，无疑他在中国讲了一个最吸引人的电商故事。京东被作为最有可能的中国版亚马逊在第三轮融资时，一举募集了15亿美元。
“亚马逊模式已经被证明是成功的，中国无疑也会有一个亚马逊，但最终是谁，目前还难以预测。”深圳市基石创业投资管理有限公司合伙人、董事总经理秦扬文如此表示。
京东前面的亚马逊模式
贝索斯与刘强东最大的不同在于，贝索斯不用担心被资本抛弃。
亚马逊成立的时间比京东早了近10年。到京东刚刚成立的时候，亚马逊早已走出了一条成功的电子商务模式，并成为行业典范。秦扬文说：“亚马逊前期一直在烧钱，烧到对手全部倒下。”最终胜者为王。
杰夫?贝索斯出生于1964年，他比现在中国大部分从事电子商务的企业家都年纪更大。刘强东则生于1974年。他们都在30岁时踏入了电子商务。只不过，贝索斯是从图书切入，而刘强东是从3C产品切入。
1996年，大学毕业之后，刘强东进入了一家外企工作，但是只工作了两年，他就辞职来到了中关村。
对于当时所有心怀IT梦想的人来说，中关村是圣地也是淘金地，三教九流无不汇集于此，而日后的那些互联网大佬还在这里闯荡。
刘强东当时所做的也就是在中关村摆张台销售IT产品。在进入电子商务之前，他的IT连锁店已经达到了十多家。
促使他从线下转到线上的契机是2003年的非典。非典期间，北京疫情尤为严重，刘强东所有的店都关了门。
2004年，京东商城正式营业。这一年，亚马逊已经挺过了世纪初互联网泡沫的破灭，并且早已扭亏为盈。
亚马逊在创业早期，并没有像后来的京东一样，吸引过那么多的风投。只是1996年时，KPCB向亚马逊投资了800万美元，获得15%的股权。后来，KPCB也投资了京东。
1997年时，亚马逊在美国上市。当时的亚马逊仍处于亏损之中。亏损持续了7年，合计亏损约30亿美元。但是在亚马逊的亏损中，贝索斯不用担心来自风险投资的压力。尽管烧钱，亚马逊拥有稳定的融资渠道。贝索斯与刘强东最大的不同在于，贝索斯不用担心被资本抛弃。尽管在长久的亏损中，亚马逊也面临过强烈的质疑与争议，但是贝索斯始终能够坚持自己的路线，把所有对手都烧到倒下。
成功的亚马逊背后有更多失败的案例。当亚马逊还在卖书的时候，Webvan已经开始了线上杂货店之路，它本来是看上去更能成为线上沃尔玛的公司。
贝索斯曾经说过，“一些公司的竞争简直称得上是疯狂，他们每笔网上买卖不惜亏损5至10美元，如果亚马逊想要生存下去的话，就必须陪着他们疯下去。庆幸的是互联网泡沫正好这时破灭了，这避免了亚马逊陷入更深的困境。”
Webvan获得的投资也远远超过亚马逊。1999年时，Webvan获得了红杉资本、软银、高盛、雅虎、Benchmark共计1.2亿美元的投资。Webvan也建立了自己的物流系统。
而在2000年互联网泡沫破灭的时候，当外界哀鸿一片的的时候，手握充裕资金的Webvan却因为盲目扩张而走上了毁灭之路。最终，Webvan成为了亚马逊旗下的一个部门。
秦扬文总结说，亚马逊成功的关键不在于烧钱，而是烧钱的同时建立了自己的核心竞争力，“低价只是表面现象，而最关键的是创造低价的能力”。
Webvan一度也是宣称自己的价格低于任何超市，可是由于仓储不够，有时候为了供货，Webvan的员工不得不摘下自己的工牌走到最近的超市，买一颗菜花或者一袋土豆。然后将超市的标签撕下，再换上自己的标签，与更低的价格。
而这个时候，亚马逊已经从亏损的泥潭中走了出来。2001年，亚马逊扭亏为盈。
篇三：先胜后败的长虹彩电价格战案例（1584字）
4.2先胜后败的长虹彩电价格战
长虹创于1958年，并且在1985年生产出第一台彩电，经过十年时间，获得了“中国彩电大王”的称号。是什么原因是长虹取得先前的成功呢？当然是价格战，但是同样是因为价格战是使得长虹彩电逐渐滞后，真是“成也萧何，败也萧何”，下面将说明长虹是如何从领先到滞后的。
4.2.1长虹彩电价格战的先胜后败过程
1989年，长虹第一次发动彩电价格战，降价幅度为600元，这使得中国的彩电价格趋于合理，也了我国黑白电视向彩色电视的转变，经过第一次彩电价格战，长虹彩电的市场占有率超过了8%。1996年，因为关税的下降使得国外各大品牌的彩电涌入中国市场，长虹为了保住自己的彩电市场份额，就发动了价格战，彩电的降价幅度最高达18%，最终使长虹彩电的国内市场占有率提高到30%多，成为了彩电业的龙头老大。
彩电的价格战是一把“双刃剑”，长虹在1998年以后发动的几次价格战并没有像以前那样取得预期的效果，价格战的结果是：只见降价，却看不到销售量的增加，利润几乎所剩无几，利润率大幅下降。再加上，国内彩电市场不断地进行价格战，使得长虹被迫应战，也进行产品降价，但是长虹彩电的销量依然低迷，价格战不但没有打开销路，反而使企业的彩电存货不断增加。这时候，长虹往日的风采消失殆尽，留下的只是利润的大幅缩水。
我们可以通过以下关于长虹的财务数据来看长虹由胜转败的过程。
年份 97 00 03 2004 每股收益 2.28 2.07 1.01 0.42 0.22 0.12 0.01 0.06 0.07 -0.02 净利润
3.5 5.5 9.3 6.3 4. 2.6 0.2 1.3 1.5 -0.3
四川长虹每股收益 2.28 2.07 1.01 1 1.52 2.5 每股收益（元）
有以上图表我们可以看出，从1995年至2004年，四川长虹的每股收益呈逐年下降的趋势，而净利润在1995年到1997年是逐年增长的，从1997年开始到2004年是呈现出总体下降的趋势。由净利润我们知道，四川长虹的彩电价格战出现先胜后败的结果。
4.2.2 长虹彩电价格战的先胜后败原因分析
与格兰仕微波炉价格战相比，长虹同样采取以降价为基础的彩电价格战，却经历了先胜后败的惨痛经历，没有像格兰仕那样经过价格战迅速占领了市场，成为微波炉市场的垄断者，这必定有其特殊的原因。以下将主要从两个方面对长虹价格战先胜后败的原因进行分析。 （一）外部原因
一方面，从产品生命周期上来看，我国彩电行业已从成长期进入成熟期。成长期中，产品市场拥有巨大的空间，通过价格战可以增加产品的销售量和提高产品的市场占有率。但是在成熟期中，产品市场的空间有限，不适合再搞价格战，而应更加重视产品的技术含量、服务品质和品牌价值等。因此，处于产品成熟期的彩电若采取价格战，会使企业的利润空间急剧缩小，这样就把自己推向亏损的境地。
四川长虹年度净利润 3.55.5 9.3 6.3 4 2.6 0.2 1.31.5-0.3-2 02
3 4 5 6 7 8 9 10 净利润（亿元）
另一方面，彩电市场属于垄断竞争市场，任何厂商进入该行业都比较容易，行业进入门槛低，因此市场中存在大量的企业生产有差别的产品，而且这些产品之间有较强的替代性，行业竞争异常激烈。各大厂家为了夺取和扩大市场份额，就会不计成本的进行价格战，最终演变为恶性价格战，这最终会对整个彩电行业产生致命的打击。
（二）内部原因
四川长虹是一家典型的国有企业，作为老牌国有企业，缺乏机制和体制等方面的创新，企业虽然经过了20多年的长足发展，但是企业内部仍然拥有阻碍机制和体制创新的因素。例如：政府对长虹制定一定的工业指标，要求其必须完成，这样长虹只能按上面的指令进行生产，而不是根据市场需求进行生产；公司内部高层实行干部任免制，缺乏一些绩效考核办法，造成企业员工的生产和研发积极性不高，从而影响公司的长期发展。
篇四：价格战的失败案例（1406字）
复旦大学EMBA课程点击企业价格战“死穴”
“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学EMBA2004春季2班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。
陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”―――“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。”接下来，他以长虹为案例，组织EMBA学员进行了讨论。
案例：长虹手中“双刃剑”
价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价，降幅为50元-200元。1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、TCL和创维，长虹却保持了沉默。
直到7个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。但是由于各方原因，长虹整体囤积落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。2000年5月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20%，但此次价格战的目的是清理库存。
2001年2月，倪润峰又以CEO身份重掌大权。同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2%-3%。彩电业面临整体亏损。
2003年4月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。
2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。
多轮降价，一统江湖梦难圆
讨论刚开始，便有学员认为：“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身。在初期市场运作中取得成功后，倪润峰一心想一统天下，但没有按照市场经济规律办事，第一轮降价成功就埋下祸根。”
在前两轮降价之后，长虹并没有达到抢得份额的目的。陆雄文分析道：“长虹错误估计了国内市场的格局。电视机厂以前都有政策的扶持，进行全国布局，很多地方政府都希望以电视机业带动其他产业发展，对其进行一定的扶持。所以第一轮降价后，各个电视机厂并没有被淘汰，反而开始反攻，长虹的市场份额出现回落。”
这时，进口品牌采取了先观察、后降价的策略。一位做过经销商的学员讲述了自己的亲身经历，“长虹会降价，其他公司也会。我们公司曾代理飞利浦的电视，它与长虹的价格差在20%左右，长虹降价飞利浦也降。高收入人群比较倾向用进口品牌，所以飞利浦的销量也冲上来了，这就意味着长虹的算盘落空了。由此可见，价格战的确是把双刃剑。”
当其他企业发起第二轮降价时，长虹等品牌都必须通过再降价才能销售出去。陆雄文分析道：“经过四五年的价格战，有的企业支持不住便倒闭了，比如西湖被海尔收购。价格战的本意是为了清理门户，但最终造成了全行业利润大幅下滑，没有资金投入到技术研发上去，影响了整个行业长远发展。”[案例]天猫、京东：为什么它们的价格战伤不到自己？
[导语]本周，让我们一同探索价格战的秘密。
2009年，董明珠说：“消费者不是价格战的受益者，格力坚决不打价格战”；2011年，董明珠说：“格力从不打价格战，两败俱伤的事，我们不做”；
2014年9月，空调价格战前夜，董明珠说：“格力空调就认为，要有吃亏精神，即使打价格战也要保证质量”，本月，血洗空调业后，董明珠又说：“我不认为那是价格战”。
董姐前后判若两人的说法其实也证明了五年间市场环境的变化，五年，电商来了，移动互联来了…价格战也深深印进了中国市场的词典。
　　打价格战，在电商行业内部叫做割肉，不仅在割竞争对手的肉，更是在割自己的肉.......
　　有人称价格战是“伤敌八百，自损一千”，历来就是最下策的肉搏战，毫无技术含量可言，但就笔者对天猫、京东等大型电商价格战的分析，实际情况却并非如此。
一、电商平台为什么需要打价格战？
　　在电商尚未起步前，国内商品已经进入了供大于求的买方市场。可以说，推动以淘宝为代表的综合性电商平台干掉颠覆传统零售渠道的一个重要原因就是价格鸿沟。电商平台打价格战的好处是：
<span STYLE="color:#. 用价格驱动消费者
　　跟品牌电商不一样，无论垂直电商平台还是综合性电商平台，它们都很难像品牌电商一样通过提升产品的价值来实现品牌溢价，积累客户教育消费者最好的驱动方式之一就是价格，让消费者养成买XX产品要上XX网站的消费心智。
　　平台本身就是一个零售商，同样的产品如果没有价格优势客户凭什么上网去买？
<span STYLE="color:#. 用价格战打出江湖地位
　　电商平台打价格战一个很重要的意义在于要打出电商行业的江湖地位，京东不就是靠着长期打价格战干掉了传统3C零售渠道，赶超苏宁国美吗？阿里就更不用说了，双11、三八女生节等本质不就是价格战吗？
二、价格战真的会“伤敌八百，自损一千”吗？
　　所谓什么打价格战“杀敌八百，自损一千”是一种谬论，价格战作为电商平台的重要营销策略，它本身没有任何问题，问题是看你会不会打，打得漂不漂亮，打好了市场就是你的，打不好当然也存在打断自己腿的风险，任何事物都有其正面反面。
　　传统企业转型电商困难的一个重要原因就是传统企业在初期太过于强调利润，而忽视了市场份额和规模。
　　当他们还在犹豫时，这些新兴的电商平台已经用价格战把对手一个个打趴下了。
　　对电商平台而言，价格战不是要不要打，而是怎么打的问题。
三、打价格战真的会影响利润吗？
　　打价格战会造成企业利润大幅下滑，这也是很多企业和专家不认同价格战的重要原因。那价格战是否真的是跟利润相违背的？其实不然，理论上来说，价格战带来了销售额基数的上升，利润也相应会增加。
　　特别是对电商平台来说，打价格战是一种低成本增加流量的营销手段。价格战就是一种免费购买流量的营销方式，通过价格战免费吸引大批流量，企业最终将营销成本节省下来让利给了消费者。
　　说句难听一点的，对平台来说即使割肉也是割供应商的肉。为什么平台上的商家愿意割肉，因为：1.
用销量换销售额，薄利多销。
　　2. 如果利用好流量，做好长尾产品的关联销售，利润不仅并不会出现下滑，反而流量的转化率都能提升。
　　3. 参加平台的大型活动，除了获得可观的销售额，更重要的是可以获得一次品牌曝光机会。所以无论是对平台和对商家，都是有利可图的。
　　真正会打价格战的电商平台从来就不会影响利润，只有不会玩的才会影响利润。
四、价格战应该怎么打？
<span STYLE="color:#. 打价格战要有诚信
　　现在的价格战之所以很多消费者不买账，不是价格战没有吸引力，而是电商平台集体诚信的缺失，先抬高价格再打折的伎俩累见不鲜，以至于让消费者心灰意冷。
　　比如，你好歹得秀一下自己的历史价格曲线，证明自己没有先抬后降吧（尽管同样存在作弊的可能），貌似现在只有淘宝做到了。
　　再比如，你敢不敢在自己的商品页直爆竞争对手的价格？
<span STYLE="color:#. 价格战是一场持久战
　　对于处于落后被动地位的电商平台来说，价格战要持续不断的打，打一次没有意义，就像往海里扔一块石头，根本无法掀起层层涟漪。
　　前两年声势浩大的苏宁跟京东的价格战，打的时候热火朝天，但价格战之后消费者一对比，还是京东的价格更实惠。
所以价格战是赶超对手的长期策略，要打价格战，就要做好长期低于竞争对手的准备，至少价格不能高于竞争对手。
<span STYLE="color:#. 价格战要有针对性打
　　要打价格战，就要找准自己的目标，针对竞争对手的热销产品来长期定向打。
　　二八法则同样适用于价格战，死死盯住对方销量排名前20%~30%的产品狠狠打，当两者价格差高于50元时，其实就能打动部分消费者了。
<span STYLE="color:#. 价格战应该是一套组合拳
　　价格战表面是一种营销策略，实际是系统性营销方式，考验的是团队协调作战水平。
　　比如是否已经做好了关联销售，长尾流量的通路是否合理，网站服务体验是否跟得上，你的物流体验、你的安装体验、你的售后服务是否足够令人尖叫。
<span STYLE="color:#. 价格战不能脱离商品价值
　　无论价格战如何打，商品都不应该脱离其商品价值。
　　我们经常能看到的情况是京东和天猫在打价格战时，淘宝上有些电器的产品价格会比正常的价格低很多，甚至可能只有一半价格。
　　当看到这些如此低价的产品时，绝大部分消费者可能都会质疑产品的质量，反而影响了平台的公信力。
　　最后再总结一下：价格战不是万能的，但在电商平台崛起的早期，为了扩大市场占有率，提升影响力，价格战又是完全必要的，一个真正成功的企业最终靠的还是运营真功夫。
　　打伤你的不是价格战本身，而是你的产品、运营等系统配套服务，价格战只是表象，它背后体现的是一个公司对于运营成本的控制能力。
　　对好的电商平台来说，也许呈现给消费者的是产品价格下降了，但它其他方面的运营成本也是在下降的。
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