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　　2 相关理论论述
　　2.1 流程优化相关理论
　　2.1.1 流程相关理论
　　流程，是共同给客户创造价值的一系列相互关联活动的过程，在流程实施过程中总是会出现这样或那样的问题，需要不断地反馈和改进，同时在市场需求、技术等外部环境以及经营规模的不断变化下，生产厂家也要进行流程的改进与完善，以适应客户的不同需求。为了解决生产厂商面对新的环境、日益提高的客户需求所遇到的困难和问题，必须对工作流程实行优化，从根本上反思工作流程，优化并重组工作流程，使企业在提高竞争力、衡量当今绩效的关键上取得突破性的改变。
　　流程优化不仅是指做正确的事，而且还包含关于如何在正确的过程中做这些事情。
　　流程优化是通过不断完善的策略，使得企业保持竞争优势，立于不败之地。在这个过程中的设计和实施阶段上，要常规性持续性的对现有流程进行优化改造，以实现运行的流程的最佳结果。梳理现有的工作流程，完善并提高的过程，称为流程的优化。
　　无论是整体流程改进或其中一部分的优化，目的都是为了提高工作效率，提高工作质量，降低成本，减轻劳动强度，节约能源，确保安全生产，降低污染。
　　流程优化和要达到与目标对象的优化相同的目标，企业就必须不断优化工作流程，以适应变化的内部和外部市场环境，对现有运行的流程规划优化流程的实施方案，对其进行客观的评估，通过问题的评估中的发现，再进行优化提高，不断评估优化，直到评判分析和实施的结果都令人满意。
　　2.1.2 流程诊断相关理论
　　流程诊断是进行流程优化和重组前必须要准备的一项任务，对现有流程进行正确全面的分析和诊断，找出其中的症结，对症下药，才能对流程进行正确方向的优化，流程优化是动态的，需要不断进行循环往复的过程，针对不断转型的企业战略，对现有的流程进行全方面的诊断，围绕新的战略目标对企业进行流程重组和优化。本文主要从常用流程诊断方法中选择以下四个方法进行介绍：鱼骨图分析法、时间陷阱分析法和基于时间要素的流程诊断法等[2].
　　2.1.2.1 鱼骨图分析法
　　鱼骨分析法，也称头脑风暴法，是指通过发挥群体的智慧，从各个不同的方面找出出现问题 所有可能原因的一种分析方法[3].鱼骨分析法其特点是简单、实用、清晰、直观、层次分明、井井有条。利用头脑风暴，准确找到流程中出现问题的各个影响因素，并按照相互关联性将它们与问题点统一整合到一起，由于其形状像鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图又名石川图，是日本管理大师石川馨先生经过理论与经验的结合所发明出来的。鱼骨图也可以被称为&因果图&,是分析出现的问题根源的方法。
　　鱼骨图可以对制造业人、机、料、法、环几个方面出现的问题进行总结和分析，在实践中去得很好的效果。这个方法有利于对问题进行全面地分析与探讨，找出出现问题的真正原因，以便根本解决问题。
　　鱼骨分析的应用方法：首先需要分析结构问题，针对问题点，选择分析问题的方向，例如制造业从人员、机器、物料、方法、环境这 5 个方面对出现的问题点进行分析，通过头脑风暴，分别列出所有可能引起问题的原因要素，并对其进行整理、归类，确定其相互之间的关系，并选取其中重要的影响因素，最后需要检查对各影响要素的描述，务必确保描述的简单、明确。
　　为了更加明确、全面的解决目前 SEAGULL 公司所遇到的问题，本文主要利用头脑风暴法对出现问题的各个方面进行分析诊断。
　　2.1.2.2 时间陷阱分析法
　　时间陷阱分析法，是一种在流程的时间陷阱中找出流程中出现浪费环节的方法[4].
　　时间陷阱分析法所应用的原理是：首先确定流程精益评判的标准。流程精益的衡量标准就是要提高流程速度，是流程周期效率的 25%.其中：增值时间是指在顾客心目中企业生产商品或提供服务所需要的工作量；总提前期是指从开始到结束要花费的整个生产流程时间；流程周期效率是用来体现增值时间超出流程总提前期的重要指标。因为生产的产品不同而有所差别，世界一流水平的流程周期效率平均值为 25%.利用上面评判标准可以诊断出现有流程中是否存在降低成本潜在的可能性。
　　2.1.2.3 基于时间要素的流程诊断法
　　活动-时间模型（见图 2.1①）是对企业流程中活动的真实情况的反应，提供诊断信息和诊断所需的基本过程数据[5].绘制企业生产过程中的流程图是对其进行流程数据收集第一项需要做的工作。时间概念在流程图对企业具体工作进行描述的时候要表达出。生产流程是由一个个工序构成的，所以一个给定流程的提前期就是表示一个或一批订单从流程到达第一个工序起到全部离开最终一个工序为止的所需要的流程时间。
　　利用基于时间的流程诊断方法对流程的诊断的步骤参考如下：
　　1） 绘制出正确的流程图，明确表达各个工作之间的逻辑关系。
　　2） 根据每个工序的时间，汇总出整个流程的周期时间。
　　3） 对流程中单个工序时间进行各个详细分解，找出问题点所在。
　　4） 评价处各个流程过程中二三级流程时间段的价值系数以及流程工序的价值系数，并从中找出可修正的时间变量参数。
　　5） 为了达到最佳的流程运行，需要根据修正的时间变量的正负和大小对企业资源进行合理的配置。
　　2.1.3 流程分析及优化工具
　　2.1.3.1 ECRS 分析法
　　流程中各个节点的集合构成整个流程，流程节点是流程中在实施过程中的各个操作点的统称。保证节点的合理性是使整个流程高效有序运行的基础，在每个流程中不免会存在一些像电路一样的回路和冗长的节点，对于这些流程节点，我们可以利用ECRS 分析法的原则，通过合并、取消等手段，对其进行优化控制。
　　ECRS,是英文单词的缩写，即取消 E（Eliminate）、合并 C（Combine）、重排 R（Rearrange）、简化 S（Simplify）[6].
　　1） 取消（Eliminate）：在流程优化之前应该先考虑此项工作是否可以取消。&此节点流程能完成什么工作，完成的工作有否价值？节点流程是否是必要动作或作业？为什么要完成它？&,&该作业取消或保留对其它作业有否有所影响&.
　　最好效果的优化就是工作取消后对工作的质量和进度时间等方面都没有影响甚至有所提升。对于制造业而言，工作量大的装配工作和没有价值的检验、搬运工作均可以取消；如果不能全部取消，也可考虑部分取消。取消、排除不必要的节点流程环节是改善工作流程的第一原则。
　　2） 合并（Combine）：对于专业要求比较高，或者为了提高工作效率而设立不能取消的流程节点，必须予以保留，对于这些节点，应考虑能否与其他节点进行合并，或将部分工作合并到其它可合并的工作中。合并就是由多变一的过程。例如工序的合并、工具的合并等。合并后主要的效果是可以有效地消除重复的现象。如果在工作过程中出现人员忙闲不均、人浮于事的现象时，就要考虑对这些工序进行合并。如果相同工作是分散在不同的工序去执行的，就可以考虑是否可以将这些工作都合并在一个工序内，减少重复。
　　3） 重排（Rearrange）：重组也称为替换，是对工作顺序重新进行排列。为了改善工作，改变工作程序，将工作的先后顺序进行重新组合。例如，工序之间的对换、肢体工作的变化、设备及人员位置的调整等。将工作动作按照合理的顺序进行重新排序，同时也可以进一步对节点进行评估，发现可取消或合并的流程节点。
　　4） 简化（Simplify）：是动作的简化，从而能量的节省。主要是工作内容和步骤的简化。流程经过取消、合并、重组几项详细分析之后，对该项工作进行更加深入的研究分析，使得现行方法更加的简化，对于各个流程节点的具体工作内容和动作本身都可以进行简化，尤其是在一个流程节点中多个动作，要最大程度进行简化，最大限度的缩短作业时间，以达到提高工作效率的目的。简化与取消的区别在于部分与整体的区别，对整体节点的省略就是取消，而对部分范围内的省略才是简化。
　　运用 ECRS 流程分析法进行流程分析的时候，我们可以考虑从以下五个角度来分析，即节点作业、车间物流、质检作业、仓储流程、等待时间。通对节点作业的分析，减少或省去一些流程工序；综合运输距离、方法等考虑因素，合理安排工位、设备、工序位置，缩短运输距离和时间；根据顾客及行业标准对产品质量的要求，运用合理有效的检验方法，对产品质量加以保证，对不合格品进行合理控制，保证整体产品质量的稳定；对原材料、半成品的库存物流节点进行控制，保证及时供应，同时避免库存积压；对等待原因进行分析，对等待时间进行最低限度控制。
　　同时运用 5W1H 分析，确认动作是否必要，来找出生产流程中存在的问题，寻找工作流程的优化方案，思考新的工作办法，替换现行的工作办法。运用 ECRS 分析方法，运用其取消、合并、重组和简化的优化原则，针对每一个工序流程节点，结合作业方法、动作研究、标准化等方式，逐步改善作业方法，提升流程运作的效能，可以帮助人们找到更高效率的工序方法。
　　2.1.3.2 &一个流&
　　在 20 世纪 70 年代，日本企业率先提出了一个流生产的生产概念，彻底改变了传统生产的观念。在此之前，传统的生产模式中人的想法是维持生产，通过大批量成品和零件的储存来维持生产，存储的产品和零件越多，存在的问题隐藏的越隐蔽，就更不太可能被发现了。
　　一个流生产，就是表示在各工序中有且只有一个产品在流转，使工序从毛坯到成品的加工过程中始终保持连续的、无库存积压、有序的流动状态，是一种在制品在工序中零存储的精益化生产模式[7].通过&一个流&生产的实施，生产过程中的各种问题、浪费和矛盾都慢慢浮现在明面上，管理者不得不及时对出现的问题进行解决，也更加容易的找出各种现场问题的根本原因，从而使管理者从根本上改变这种情况，加快生产和企业的积极发展。这种生产方式有助于流程运作效率的提升，达到人尽其才、物尽其用、时尽其效的最佳优化效果。
　　&一个流&生产要求以现场为管理中心，打造 5S 生产文明环境，从整理、整顿、清扫、清洁、素养入手，为现场创造提高质量、降低成本的条件。现场管理要以人为中心，同步生产，改变之前以设备为中心单机操作的运作方式，使得现场环境顺畅整洁、井然有序。坚持连续流动原则对现场物流进行设计：装载原则规范化，运输手段简单化，输送速度快速化，下脚料收集规范化和管理原则规范化。
　　一个流的实质是以避免浪费为目的，将生产中所涉及的所有要素都在生产过程中进行优化配置，实现使用最少的人员配备、最低的能源损耗、最节省的资金、最短的时间内完成所有需要完成的工作[8].采用 &一个流&的生产技术，就必须要实现观念由维持转变为改善、管理职能专业管理转变为以现场为中心的管理和用人制度由被动考核转变为主动培训。
　　&一个流&的生产方式与目标相对于传统生产方式与目标有着明显的区别：从生产能力上，传统生产方式生产能力低，而一个流则大大提高了生产能力，保证了产品的及时供应；从需求角度来说，传统生产模式只适用于客户需求低、品种少、量大的产品，一个流则更加适用于品种多、量小、更新快等日益提高的客户需求；从生产模式角度来说，传统生产是大规模生产模式，适用于批量大的产品生产，相反一个流更加适用于多样化、个性化的产品生产，是一种即时化的生产模式；从生产目标来看，传统生产模式则主要追求高效率的设备、分工的明确，一个流则追求反应快、周期短。
　　2.1.3.3 流程图
　　流程图（Flowchart）是将过程的步骤用几何图的形式表示出来的一种图示技术[9].
　　其中流程图可以分为以下几类：
　　1. 基本流程图：是由开始、工作项目、决策支撑点、结束等要素组成。
　　2. 跨功能作业互动图：在基本流程图四个要素的基础上，以各单位的职责为依据，增加转接点。以上两者区别在于标不标职责部门。
　　3. 由上而下流程图：以结构性方式表明工作的执行顺序，无开始和结束。按工作内容大致过程分几块，按框划分，每一框都要表明其具体内容。
　　4. 平面流程图（意大利肉酱面图）：指在平面上按各单位的实际位置上标出工作路线。
　　流程图是组织生产、运营的一项必备工具，其作用表现在：
　　1. 了解和沟通一个过程流程；2. 指导和指挥一个过程的行动程序；3. 识别不增值的多余步骤，改进工作；4. 重新设计过程的流程；5. 训练团队的策划能力等。
　　常用的流程图可以分为三级：公司级流程图是第一级流程图，包括主导业务流程图和决策流程图等；部门级流程图是第二级流程图，其中包括人力资源流程图、生产流程图和市场营销流程图等；具体工作流程图是第三级流程图，其中包括工序流程图和模块流程图等[10].这三级流程之间应该做到层层相扣，逐级展开，以流程为中心，形成强有力的流程管理网，促进流程顺利进行，从而帮助公司业务运营活动有序有效的开展。
　　流程图形式多样，国际一般通用的是&矩阵式流程图&.矩阵式流程图分为横向、纵向两个部分。横向表示承担该项工作的部门或职位。纵向表示工作的先后顺序。通过流程图，可以进行 5W1H 分析，知道是干什么事；先干什么，后干什么；谁干什么；什么时间干什么。从而保证业务工作分工明确、责任明确、不打乱仗、有条不紊的进行。
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先进制造环境下企业过程优化的研究
【摘要】：先进制造技术是一个国家赖以繁荣昌盛的最根本的技术。先进制造技术认为,21世纪是信息的时代,信息时代的制造企业所面临的环境是不断改变的、不可预测的,本质上是一种湍流的(Turbulent)环境,混沌的(Chaotic)环境。制造企业在激烈变化的市场竞争中生存与发展的关键之一是优化并建立具有动态重构能力的企业过程,通过快速的自我变化以有效适应和响应外部环境的变化。我国传统的静态过程结构的制造企业已无法适应越来越激烈的不可预测的国际化竞争环境。传统的基于相对稳定环境的、建立在经典力学和运筹学基础上的企业过程优化的理论和方法已经面临着严峻的挑战。本文基于宏观信息熵方法对企业过程的柔性度和有序度进行了分析,根据分析结果,本文提出了一种支技动态稳定的企业过程优化概念模型。上述研究结果应用于国家863/SDAAC-CIMS应用工程中取得了一定的效益。
【作者单位】：
【分类号】：F273【正文快照】：
先进制造环境下企业过程优化的研究@米智伟$上海大学先进制造技术是一个国家赖以繁荣昌盛的最根本的技术。先进制造技术认为,21世纪是信息的时代,信息时代的制造企业所面临的环境是不断改变的、不可预测的,本质上是一种湍流的(Turbulent)环境,混沌的(Chaotic)环境。制造企业
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企业生产流程管理常见问题解析
作者：于春青
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流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在生产流程管理中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的生产流程管理中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及生产流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。
&&&随着国内企业和谐用工—年初企业用工风险评估与劳动人事热点问题解析实操课程，内容涉及到近期国家人社部出台的劳动用工相关政策法规解读，年初企业招聘录用员工风险防范与劳动合...[]新政策下人力资源服务业创新转型与企业业务外包运营中挑战与问题及灵活派遣与工伤风险外包实务培训，针对新政策对企业用工以及人力资源服务业的影响，针对灵活派遣与...[]Excel与PPT课程旨在让学员掌握Excel在财务、人事、销售及其他管理工作中的大量应用和Excel技巧，在以后的工作中少走弯路，事半功倍。揭示了PPT演示报告所必备的、正...[]企业白领核心办公技能（PPT+Excel）课程，旨在使学员揭示了PPT演示报告所必备的、正确的技能和技巧，提高Excel实际操作能力，提高工作效率，掌握如何利用各种函数建...[]
管理水平的日益提高，管理者对于生产流程管理应收账款与应付账款流程管理课程，以最新的系统视角让您感受现代企业ARAP系统的建立与应用，从内部流程角度，借鉴精益管理思想，帮助您了解更多优化应收应付账款管理...[]强大的组织，不是靠能人，而是靠系统。真正的能人把自己的“能”放在系统的建立、维护和优化上，围绕企业核心流程打造企业一流的执行体系，是企业做大做强和长寿的不...[]流程管理体系建设及流程架构设计课程旨在帮助学员了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型 组织；掌握组织流程管理体系建设方法；掌握流程梳理的先进方法； 掌...[]员工违纪行为全流程管理策略与解除技巧培训，内容涉及员工违纪行为的法律界定，规章制度的内容与程序，各类常见违纪情形的处理程序要求与法律风险规避，电子证据的取...[]的重视程度日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。 &&&&流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在生产流程管理中存在的问题和谐用工—年初企业用工风险评估与劳动人事热点问题解析实操课程，内容涉及到近期国家人社部出台的劳动用工相关政策法规解读，年初企业招聘录用员工风险防范与劳动合...[]新政策下人力资源服务业创新转型与企业业务外包运营中挑战与问题及灵活派遣与工伤风险外包实务培训，针对新政策对企业用工以及人力资源服务业的影响，针对灵活派遣与...[]现场改善与问题分析与解决培训，向学员讲授结构化的解决思路，使学员学会认识和定义不同的问题，掌握问题的原因分析方法，并找出合适的解决措施，掌握问题的控制方法...[]问题分析解决与决策技术培训，使学员突破思维的瓶颈、创造性思考与决策、娴熟面对并解决各种复杂的问题，从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，...[]
往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的生产流程管理中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及生产流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。 &&&&一、生产流程管理结构问题 &&&&通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题： &&&&1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关生产流程管理没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个生产流程管理单独运行，造成各项计划对相关工作
的制度性差。 2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的生产流程管理梳理往往能找出很多，不再赘述。 &&&&3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。 &&&&4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。 &&&&5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。 &&&&6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。 &&&&7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。 &&&&8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。 &&&&二、生产流程管理环节问题 &&&&通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题： &&&&9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。 &&&&10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤，例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。 &&&&11、关键控制点缺失：对于重要事项的控制环节缺失。例如计量仪器的购买缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。 &&&&12、缺乏必要的信息反馈：一些需要进行信息反馈的工作国际贸易、物流与高效工作协调培训，为涉外公司理顺国际贸易业务流程，协调好各方关系，实现国际贸易工作的高效运作，最新版2010版国际贸易术语应用，国际物流成本控...[]萨提亚模式个人成长及家庭治疗工作坊，中国顶级萨提亚导师，一位极擅长个案处理的萨提亚名家蔡敏莉老师将带你增加自我价值和安全感，真正学会自爱及爱人，学会处理各...[]组织效能及诊断工作坊培训，使学员自己具备延续能力，帮助自己的企业建立将新方法/行为机制化和流程化的意识和能力，团队效能等紧密联结；也可以与私人董事会实践相...[]绩效改进—工作任务推进策略与方法课程，旨在帮助学员牢固的掌握任务推进的方法，解决企业各级管理者面对的任务完成和推进问题，培养出一批具备任务推进能力的人，激...[]缺乏信息反馈环节，在一些人力资源相关岗位调整、考核等流程中，容易出现这一问题。 &&&&13环节顺序不合理：例如，某企业的年度经营计划制定流程中，各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整。 &&&&14、执行错位：某项工作由与其无关的部门承担，例如某企业的备品备件计划流程中，检修车间在上报备品备件需求计划时，还需要上报库存计划，而库存是由仓储部门负责的工作。&&&&三、生产流程管理节点问题 &&&&流程节点的问题，一般仅通过分析现有流程图不能发现，而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题： &&&&15、缺乏计划性：在流程的起点容易出现这种问题，一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行，例如某企业的人员招聘流程，起点是各部门提出的人员需求，而没有进行人力资源需求的计划工作。 &&&&16、缺乏操作规范：进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工艺检查流程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。 &&&&17、未能尽到职责：岗位人员在执行节点工作时没有尽职，这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。 &&&&18、缺乏验收标准：对于某项工作缺乏验收标准，影响了执行的效果。例如对于某一生产的中间过程的控制，没有标准可依，导致最终产品的质量不稳定。 &&&&19、缺乏必要信息：某一节点的工作
需要相关的信息，如果无法得到，就会影响工作的质量。例如某企业
的一项物资流转的流程，涉及到多个使用部门，而没有规定交接记录的传递，导致经常出现物资短缺、占用现象。 &&&&20、缺乏必要资源：完成某项工作必需的资源如果不具备，必然会影响工作的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责，而运输车辆却由另一个部门负责，增加了大量的协调工作，导致前者实质上无法承担这一职责。 &&&&21、缺乏时间限制：在流程中规定了节点工作的内容，但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中，对于发现的质量问题
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标签：生产流程管理工作问题企业流程管理流程设计质量管理流程
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