战士, 积分 1239, 距离下一级还需 261 积分
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视频里面有左右摇杆同时操作啊&&个人感觉灵敏度也很高&&所以开镜后移动很快
佣兵, 积分 392, 距离下一级还需 358 积分
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下面是引用小狐狸-pp-于 14:23发表的:
前面几位的理论并不完全错 LS的视频和10楼的理论也没错 两者结合才能成为比较全面的狙
平时跑路的时候 左右摇杆的操作
实际上就是前面几位说的预判和预瞄 这是未遇敌前视线和准心的处理方法
时刻让你的视线和准心最接近你的目标和目标可能出现的地方
哦？又受启发了。
记得在PSN上遇到过一个【A9VC】***FOX的朋友，难道是狐狸兄？呵呵
战士, 积分 1239, 距离下一级还需 261 积分
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楼上说的FOX不是小狐狸
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下面是引用阳光麒麟于 14:33发表的:
楼上说的很有道理，那么开镜侧移扫目标是不是快狙必要的呢？视频里几乎没有开镜后右摇杆的使用。
肯定有右摇杆的操作，只不过是开镜后已经甩过去了，哎
无奈我是一点也听不懂啊，只能仔细看，还烦请几位大大看完后把听到的和领悟到的心得进来分享一下哈
公民, 积分 183, 距离下一级还需 117 积分
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经过实践证明，我18楼说的不对，开镜后左摇杆是不能动的，视频里高手们之所以看上去在动，实际上是因为开镜-击发-关镜都在瞬间完成，他的平移看似并没有停止。同时我开了6~7灵敏度后，由于网速低，总是2格，转身太快，画面处理不过来顿的厉害，只能调回4。看来快狙是我等低网速者练不成的，还是乖乖蹲坑玩等狙吧。
战士, 积分 1239, 距离下一级还需 261 积分
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开镜后左摇杆是调整你的身位，比如一些微距你觉得右摇杆调整起来可能没那么准和快 你可哟通过左摇杆的横向移动来弥补
佣兵, 积分 392, 距离下一级还需 358 积分
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下面是引用tidussnake于 09:42发表的:
开镜后左摇杆是调整你的身位，比如一些微距你觉得右摇杆调整起来可能没那么准和快 你可哟通过左摇杆的横向移动来弥补
受用了。。。。。。。。。。。。。。。。谢谢！
征服者, 积分 7863, 距离下一级还需 137 积分
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对未开镜前准心位置的调整 是最常见的左右摇杆同时进行的操作 也就是预瞄
如果预瞄做得好 那么开镜有可能准心已经在目标上了 这个时候可以直接射击 而不需要左右摇杆再进行调整 预瞄开镜射击松开L1收镜 做下一次射击的准备 一气呵成 这个是最完美最快的情况
预瞄如果做得稍微差一点 开镜后就需要左右摇杆再做一些调整 然后再射击 多了一次开镜后的调整动作
特殊一点的情况 开镜后发现准心离目标很远 或者目标正在移动 那么依然是左右摇杆再做调整 这次调整比上次要大得多 准星与目标重合的一瞬间射击 这个就是通常说的甩狙了
原先个人认为在开镜以后 特别是甩狙的时候 右摇杆的动作会更大一些 而忽略了开镜后左摇杆的动作 实际上开镜后左摇杆同时进行辅助操作的情况是很常见的 侧移 按下闭气 都是辅助操作 这个应该算是习惯左右同时操作后的下意识动作了 我在之前描述的时候忽略了 但不代表没有
结合跟朋友的讨论和回忆自身的经历 改正一下
圣骑士, 积分 3227, 距离下一级还需 1773 积分
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感觉ACOG晃的太厉害
我还是坚持热敏，除了有的图太白不用
另外LZ养成死后观察对方视角的习惯吧
佣兵, 积分 546, 距离下一级还需 204 积分
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下面是引用lsrock23于 15:14发表的:
要是冲锋狙的话，巴雷特还是算了吧，开镜实在太慢了
衝鋒狙 言下之意就是把狙擊當做一般步槍打法 衝鋒陷鎮
ACOG的巴雷特開鏡 比M200 ACOG開鏡還要快得多喔!
用ACOG請用巴雷特 原生鏡巴雷特 M200各有優缺點
原生鏡的缺點在於 近身遇敵 開鏡 常常會把對手跟丟 做QS也有點亂槍碰邭獾母杏X
原生鏡不閉氣下同樣會晃動 廢話 所以才有QS出現
ACOG更是能比原生鏡做到更快的QS
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圆桌论坛：民营餐饮企业的传承发展与规范管理
主持人：中国社科院财经战略研究院副院长&荆林波
苏菜根香餐饮连锁有限公司总经理&周平凡
宁夏东港餐饮集团总经理&雷伍安
金丰园餐饮集团总经理&张熙振
永和食品（中国）有限公司董事长&林炳生
华莱士餐饮管理有限公司总经理&吴光团
金蝶软件餐饮及娱乐事业部总经理&莫小刚
下面有请嘉宾上台。
按照我的理解，论坛进行到最后的时候，才是主戏，留下的都是金子。我希望在座的各位嘉宾向他们抛砖头，踊跃提问。
先有请六位嘉宾亮相。
我是华莱士餐饮管理有限公司的吴光团。我们是做西式汉堡的，我们的口号是奋斗十年，百城万店。
我的名字和我们的企业都很好记，我叫周平凡，我们的企业叫做菜香根，立足于做大众餐饮的。我们现在在江苏省常州有非常多的门店，根植于常州，一会儿再具体讨论。
我来自金蝶软件，我是负责餐饮领域娱乐板块的。我们2004年开始进入，金蝶软件开始做小肥羊，2006年开始做净雅，后来又收购了广州一家企业，打通了后台控制管理和前端销售的整合。金蝶是餐饮业信息化投资最大的公司。
很高兴与大家相聚在北京一起学习，分享交流。谢谢大家！
我是永和豆浆的林炳生，在祖国我们经过十几年的努力，目前有五百家门店，在东北有三个种植基地。我们可以把豆浆用现在的节能减排工艺，作成商品化的产品。我们把豆浆的水分去掉之后，用干的粉末行销全世界，谢谢大家！
我是来自大西北宁夏回族自治区的东港餐饮集团，我们企业业态有中餐、火锅，也有配送中心，和一万五千平米的种养殖基地。希望大家有机会到我们宁夏来，特别是餐饮同行，我们有很好的食材，很好的羊肉，希望大家来品尝。
下面我们言归正传，我们想把今天的讨论分成两节，其中之一是民营企业怎么做自己的规范化经营，请你们把自己的绝招和大家分享一下。
我们企业规模小，今天让我做经验分享，我觉得很紧张。当然我们企业这几年的发展步伐在当地还是数一数二的。我们企业的发展也遇到了一定的瓶颈，比如怎么提升产品附加值和打造企业文化。前面嘉宾的企业在这些环节上已经完成了，我希望从他们身上学习。
我去过他们的店，雷总的东港餐饮模式有三种，第一是产业一体化，从终端向上游，从农田种植开始做；第二是业态多元化，体现在大酒楼、火锅等模式；第三是主业已经从餐饮渗透到了房地产。
我们的火锅做得不是最强的，但火锅规模一定是最大的。
永和豆浆以一个品牌为核心，以大豆为基础，从餐桌上延伸到第二产业及第一产业。我想做餐饮事业，应该是一个不归路。人家过去是从第一产业到第三产业，我们是要反其道，从第三产业往第二、第一产业延伸。这是为什么？我想我们做了一件事就是专精的事情，大豆延伸，在世界最好的黑土地上种植大豆，能够把优质的非转基因的大豆经过专业化的工厂生产。我想我们有时候要改变历史，过去很多人说豆浆现磨的好，我们要颠覆消费者的观念，我们的豆浆冲泡工艺更好。
我们把种植的优质大豆经过低碳环保生产线，最近做了更大的提升，把豆浆粉供应给很大的连锁企业使用。转型升级的重点在哪里？要转在核心价值。我想大家做餐饮很多是做品牌事业，这都离不开餐饮的运营管理，我们是以豆浆为核心，从种植到生产高端的保健食品等等，我想这一点是永和在多年的努力下，所做的一点基础，谢谢！
三十年的经营，打下了坚实的基础。我想林总主要强调了精细化的运营，我印象最早他们先从品牌门店开始，经过若干升级到了今天，谢谢！
主持人说了，我们的企业是叫做金丰园餐饮有限公司，我们主要是讨论怎么规范企业，怎么管理。我们在2010年6月新成立了中央厨房，做到了统一配送，统一采购，统一仓储。我们主要是以大连海鲜粤菜为主。像我们这种酒楼，要想把菜做好，原材料是首要的，没有食品加工厂之前，我们可能是一两个月压一次货，可能够半年、一年用了，但是保证不了原材料的新鲜。自从有了食品加工厂，抓住了食品源头，从种植养殖开始，我们现在已经在抚顺和农民合作，按照我们的要求和标准去让他们种植，种植出来的菜，经过食品药品监督局，还有食品加工厂里专门的检验，我们才收购，让客人吃到真正的好东西。我们成立了中央厨房，今年年底迅速开展全国性连锁，我们的商标明年也会下来，我们借着这个机会也要开全国连锁，谢谢大家！
定单农业，加中央厨房加全国连锁。目前是11个店，他的店我观察了一下，跨越了中高档到低档的规模。带来一个问题，是否有可能发生消费者对品牌视觉的冲突？收入里高档客户占的比例多还是中低端比例多？
在我们的城市还是中低端消费得好。精品还是少数。
大家可能更多的关注原材料的成本管控，中央厨房的管控。我们做信息化的过程中也有一个很大的变化。前几年很多餐饮企业，包括连锁企业，更多关注的是门店的管理，没有注重大后端的管理中心。现在餐饮企业所关注的是整个运营中心，我们所说的重后台轻门店的管理。这是餐饮企业成功之道，比如张总说的中央厨房是其中之一，主要是解决物料成本、加工成本的流程管理来降低成本的做法。
无论怎么样，证明我们现在的餐饮企业，标准化的关注度已经从前段的门店销售管理延伸到后台。所谓标准化，除了加工生产的标准化，还有人力资源的标准化。
今天我们的命题是标准化的操作、传承等，都属于人力资源的标准化。还有我们延伸到财务的标准化，以及我们需要的办公系统的标准化，所有大型连锁企业的后台管理中心。我们的餐饮企业的管理精力在慢慢从前端往后移，这是我们看到听到的连锁餐饮企业的一个最大的变化。谢谢！
莫总的主要精神是两只手都要硬，前后台都要强，都要并重。
针对规范管理，我和大家分享一下我们自己的一个故事。菜香根最早是做正餐酒楼的，1998年的时候，我们“一碗粥”卖得特别好，但是除了来店里吃，没有别的办法。这种模式时间和上座率毕竟有限。我们开始研究怎么进行咸粥标准化生产？经过一段时间的摸索，我们的产品已经可以标准化的生产出来，可以保证七天之内进行储存，改变了以前现点现做现吃的局面。2003年我从国外念完大学回来，提出一个疑问：为什么中国的后厨那么脏，每一家餐厅的口味都不一样？我们2003年开始研究产品的标准生产，2004年的时候开了第一家店，之前走的也是大众化餐饮路线，菜香根便当餐厅也是这样定位的，我们走社区路线、大众路线，店铺的特点是没有油烟，所有的菜100%都是配送过来，现场加热。
一开始也有担心大家不能接受这种模式，是不是感觉不新鲜，口感不好。我们的产品为什么可以全程配送，花了很大力气研究产品。眉州东坡王总说得很对，中餐的很多菜肴是没有办法离开现做现吃的，比如绿色蔬菜。也有很多产品经过我们不断的摸索是可以做到的。目前我们现场供应的有四十多个品种，在整个产品库中有一百多个产品，全部是家常菜，可以实现一定的保质期，配送到每个人的家里，打开进行加热之后和现做现吃的复原性超过90%。我们在常州做了一百多个门店，充分证明大家对我们的口味还是比较认可的。
针对我们的很多产品，首先中餐和西餐有一个区分，西餐从国外引进，已经有很多的产业链供应，很多可以为我们的西餐进行配送。西餐发展，只要扩大门店，就有很专业的国外的社会化厨房，或国外的大品牌公司，包括国内的大品牌公司，都可以提供标准化的产品。这样我们就不会在标准化方面投入太多的心思。
第二，我们老板最大的一个办法，是把所有的员工都培养成老板，这样大家做事就会更加严格执行公司的标准。把每个人都培养成员工，分工很明确，比如我们公司市场开发人员是不拿工资的，店长投资，共同把店做起来。利用更成熟的社会化厨房为企业服务。
餐饮从业人员相对来说素质比较偏低，怎么样把这些人的自信建立起来？让他们成为一个企业的小老板慢慢成长。这是我们最关注的地方，谢谢！
品牌化经营，加上员工持股和品牌孵化器，核心员工是店长。前面吴总说的很谦虚，他们的河南烩面很好。
现场提问：
我是武汉的一名老师，从事面点工作将近三十五年了，我很想问问永和豆浆的林总，您是我的偶像，您把我们国家小小的豆浆和油条的组合作成了一个大产业。中国有很多类似的小吃，我想问您两个问题：
第一，您为什么要选择豆浆？
第二，通过三十年的拼搏，您能不能给我们现在正在经营，或者马上要经营以小吃为主的快餐企业什么忠告？谢谢！
我为什么要做豆浆？这也是有历史渊源的。我原来想要跑船，在跑船的过程中，三个月以后，就去跑业务。跑业务的最后一个工作是做房屋中介，其实我做的很好。在做中介的过程中，我接触了两个很大的业务。第一个是台北温州大混沌，第二个是永和豆浆。
年轻人都有一个梦想，当你找到这个梦想的时候，就会感觉这是终身的事业。50年代在台湾，大家都喜欢去看棒球，半夜都去喝豆浆，最有名的豆浆还是永和豆浆。我觉得这是我的使命感，世界的豆浆留在永和，永和的豆浆迈向世界。
我在台湾做了十几年，1996年开始来大陆发展，注册品牌，做商品的导入期。商品的导入，品牌很关键。当时我委托朋友做加工产品，结果卖了好几批出去，都收不回钱来。永和品牌在台湾出名，在大陆却没有知名度。只有自建通路，才能有序发展，也要靠自己。从上海的一家店开始，一步一个脚印。当然我们都是中小企业白手起家，并没有太大的资本投入。当你在势力不够健全的时候，需要借力。连锁加盟是非常好的平台，只有把好的模式复制成可循环、可创业的模式才是成功的模式。目前我们永和豆浆的很多加盟者致富了，怎么让品牌有最大的效应存在？我们永和品牌有很多山寨版，山寨能够获利也代表我们的价值。投入市场前，我们并没有做太多打假的工作。过去打假，地方保护主义都有很多影响，未来还是自己立足做好品牌，然后转型升级，才能够有更大的魅力和发展。
我们在永和品牌这方面，一个品牌核心价值做两个方向的发展，我想在这样的运作下，以餐饮来说，除了永和豆浆以外，目前以外带式的门店发展在上海陆续开几家店出来，商品里以豆浆粉为核心，满足消费者怎么喝豆浆都方便，这是永和这样简单的一种发展历程。
第二个问题，如何把他复制做成连锁加盟的发展。前面也提到了，基本上做连锁加盟，也是一个良性事业，对消费者保障，让加盟主获利成功。应该在目前很多加盟体系里，总部没有负责人，只是加盟，没有后续服务，变成连而不锁，影响加盟的价值。只有把自己的成功模式标准化，当然最好有工业化、简单化的操作流程，才是一个好的复制体系，能够让你的加盟主因为加盟你而创业成功。
对永和来说，我们基本上没有做招商，但是我们每年有一百家要做，经过考核通过之后做加盟。在未来我们要在整个产品的规范上更强有力的整体复制。前年我们在世博会期间打造了一个规模比较大的中央厨房，我还是谈到一点，专一以豆浆为发展，中央厨房做前标准化的处理，到了门店做加热的处理，添加新式菜品，满足消费者需求。
要加盟，一定要把自己的基本功做好，才能帮助别人。
谢谢，基业长存，练好内功！
各位老总，各位代表，大家好！
我是来自重庆市旅游学院的老师，听到菜香根的周总说，他们的菜品在规范化的过程中，全部采取统一制作，通过速冻分配到各个店面。在重庆也有菜香根店，大家也都比较喜欢。
我想问一个问题，在进行规范化的过程中，你们考虑过菜品的营养性吗？据我所知，我们中华饮食之所以受到西方人的推崇，第一膳食结构，第二在于我们饮食的文化，现做现吃。随着存放时间延长，营养会流失很多。在进行规范化的过程中，你们考虑过菜品的营养性吗？
从一开始我们就很在意这个事情。我要纠正一下，我们不是速冻食品，速冻会影响很多营养成分，口感复原出来是没有办法和现做现吃相比的。我们去超市买速冻产品，也是源于方便的需要。一般情况下，谁也不愿意去吃这种速冻食品。
我们的产品使用的是冷藏，为什么保质期在七天到一个月，这就考虑到怎么让产品保存。在中餐、正餐和食品之间找到一个零介点。考虑到大家的生活比较繁忙，现做现吃也有很多局限性，又不想吃没有营养的速冻产品，怎么办？我们其实只是提供了一个选择。我自己也会选择去餐馆现做现吃，这只是一个选择。
我个人认为中央厨房投入太大，企业不够大，中央厨房吃不饱。我们不管是快餐还是中餐，尽可能委托给第三方生产，对企业的资金浪费会更少一些。
我认为中央厨房是一个潮流，有好的原料，没有标准化的切割分配，很多原材料是浪费了。而且食品加工厂也是一种企业的品牌，一种宣传，从食品加工厂出来的东西经过了很多检验，老百姓吃了放心。&做食品加工厂也是一种对社会的责任。
我想关于中央厨房的争论，实际上也显示出企业的经营理念不一样，选择有多种，条条道路通罗马，我们不要拘于一种方式。
下面请大家谈谈未来的设想，或有什么新的观点？
目前我在公司负责的项目就是把全国各地和当地的相关餐饮企业联合起来做采购，降低我们的原材料成本，目前在北京、上海、武汉、郑州、福州和当地伙伴合作得不错。如果一家单独采购成本肯定会高，如果三家一起去，自然会降低一些。
未来的梦想，随着我们发展的计划，一步一步的走。我们现在的重点是做中国各个省市较好包装的特色小吃，用更好的原材料，更好的管理，将店开到全国各地去，这是我们的目标。
麦当劳全球去年的销量是270多亿美金，每天接待的全球客户是6800万，你们的压力很大，20万不要满足，发展空间还很大。
今天看到吴总，我很高兴。现在的餐饮企业百家争鸣，您走的路把很多小船集结起来，成为一个很强大的团队。
我们做中央厨房，像航空母舰的感觉，安全系数高，掉头也很难。但是我们体量够大，随便撞上也不怕。
对于菜香根，经过这么多年的生产实践，我们给自己把准了方向，把我们的产品标准继续贯彻下去，把大众餐饮的概念继续走下去。老百姓民以食为天，不管高档的白领还是平民老百姓，总要吃饭。社会在发展，越来越多的人会选择在外面吃饭，未来这是一个趋势。我不敢想我们做得多好，我们的发展口号，菜香根就是您家的厨房，以后您把冰箱一打开，摆在面前的就是菜香根的产品，轻松快乐的厨房就产生了。
我们的发展一直以来是以同心圆发展为主，不可能跨越的区域特别长，我们在常州当时的目标是100家，现在已经开满了。现在从镇江、无锡开始，一步一步往外发展，点会布置的密一点。
信息化在整个餐饮行业都在向标准化、科学化方向发展，信息化是企业发展的落地工具。我在这里给大型企业一些意见。我们发现很多企业的所谓标准化、信息化程度缺什么。大家可能不知道，以为所有店面都已经用上了信息化管理系统，包括财务、供应链、人力资源等系统用了一大堆，没有发现系统带给你什么东西？是不是每个系统之间的信息汇总还是由手工来完成。
如果这样，大家思考一下，企业发展到一定程度的时候，很多企业有一个推倒重来的动作，不断重复这个动作。其实我看到是很心疼的，大家白投了很多钱。投资信息化的过程中，没有思考，没有一个规划。
我建议计划大规模投入信息化的老板要思考一下，我们是不是有一个整体的规划，我们到底需要什么东西？如果需要在人力资源管理上一个系统，供应链上一个系统，采购上一个系统，但是他们之间的信息来自哪里？采购的来自于哪里？来自于个人还是销售？我们需要思考一下，如果还是传统的方式，我们的采购还是用人的角色来驱动的，那这样的整个采购链还不是标准化的。如果我们的标准是销售驱动的方式，那还没有达到标准化。
有必要提醒一下，所谓的向信息化发展有一个进程。大的企业进程好像是先做一个咨询，叫做管理加IT的整合方案，先把企业内部的管理制度流程标准化，还有组织架构标准化，不然的话，信息化一上去，大家都蒙了。以往的经验也碰到，企业上市计划一上，每个部门都蒙了，不知道怎么协调，因为本身企业制度、组织架构都没有完善。所以这一点是我给大家的意见，谢谢！
规划在先，做信息化。
我们的一期工程包含11家店面，目前还有一些宴会承包，今年马上筹建二期工程，针对团膳，因为抚顺没有早餐工程，中小学、大学的饮食都不是特别安全，所以我们要做民生工程。
我们今年年底二期工程准备开建，现在的定单已经有三万份到三万五千份，今年也要开我们的金丰园全国连锁。
永和的发展目标过去是从门店到工厂到种植，未来我们又从种植到工厂到门店销售。除了目前的项目之外，未来十年我们的发展是以植物蛋白为核心，所以我们现在在计划，大豆组织蛋白提炼出来作为素食肉类的产品，我想未来这种素食的餐饮快餐可以做到很多种类的标准化，比如素鸡腿、素五花肉，都是通过组织蛋白标准化的，在门店快速发展。
素食植物蛋白领域未来不管是在台湾、还是欧南亚都有很大的进步空间，目前国内还是萌芽。所以永和以前沿的角度，现在开始做组织蛋白，做素肉的系列产品。从这样制造过程中，我们再发展我们自己的素食快餐。
永和在几年的努力下，2009年注册了永和食品中国有限公司，整体规划在2014年上市，虽然很多基金找我们进行战略联盟，我们还是希望把自己的基本功做得更好，然后在上市前一年强化整体的战略发展，这是永和未来发展的一个方向。我们秉持着养生文化，绿色经济，立足中国，迈向全球的使命感去努力发展，谢谢！
我们企业在回族自治区，是一个清真产业，我们的企业发展只能定位在怎么样把清真餐饮企业做大做强的思路上。
我去年考察了大运会最大的供应商（安奇）餐饮，还考察了几个清真餐饮集中配送企业，给我的感慨，他们目前的产品研发都在冷冻链。去年参观了喜明公司，他们研发了十几年，目前来说他们也做得很好。
我们立足宁夏，发展清真产业。把生产、种植、养殖业基地建成以后，形成了自己的安全食品供应链，配送中心也建成了。在设备安装方面我们还没有做，原因是等常温链的技术成熟一点，把技术引进。宁夏穆斯林每年第一难解决的就是吃的问题。我们的宁夏民族干部到全国各地区出差，对清真餐要求很高，他们都是自带餐非常辛苦。我就看到一个商机，我们是小，但是我们立足小，谋求做大做强。我们将来就要做中国最大的清真食品供应链。
其实清真产品的市场非常大，而且中央论坛作为一个国家战略来做，雷总也非常符合这个方向！
现场提问：
我是来自净雅食品有限公司的代表，我想问一下，我们企业在发展过程中，特别是在一个战略向另外一个战略的发展过程中，面临着管理变革。在变革中最难以控制的是企业组织能力的提升。我想问一下林总，你们如何提升企业的组织能力？
人才是基业常青的基础，企业的发展经营者是关键。也就是说你自己是不是热爱你的工作、你的生活。我一致秉承着开心的工作，快乐的生活。我听王总说的很有同感，在热情的工作过程中，你的同事、你的干部会受感染。
很多企业在不同的阶段转型期，是一个很关键的阶段。所以当你从一家店迈向十几家店一百家店，每一个都有一个门槛，这个门槛怎么跨过？经验告诉我们，除了自己的经验积累之外，就是要不断的充电学习，不管是自己学习，还是教育训练，前面听了很多专家提到的培训学校，这是很好的扎根的做法。
企业以道德良心去经营，所有的员工跟着这样的一个善去运行，我想企业文化比较根深蒂固，当然也有很多技巧方法，我不敢占用太多时间，谢谢大家！
正如小平同志说的，人是最根本的生产力。
今天我们还有一个很重要的话题，关于民营企业的传承问题。其实不仅是民营企业，每一个企业都有传承问题。
中国的民营企业每年新成立15万家企业，每年要死掉10万家企业。中国餐饮企业95%是中小企业，我想如何使我们的基业常青，每个人用一句话概括一下，结束我们今天这一节的论坛。
站在我本人的角度，如果我想升职，一定要先培养我的接班人。
未来的基石，我们老板的理念是共同成长。我们董事长经常说的一句话，他有三万多个合作伙伴，但并没有说他有三万多个员工。
老板重视核心人员，通过股权留人才。
基业长青，一个是制度，一个是团队。中国的确是有这样的问题，为什么要把企业传给自己的子女，无非是制度对职业经理人的制约还不是太能让他们放心。
我们企业不是纯粹的家族企业，虽然有亲属关系的员工，但是也是有能力可以胜任，有些就是普通员工。我们的团队都是靠自己培养出来的，所有的副总都是从基础工作做起来的。他们将来也会持有一定的股份，是我们的核心团队。光靠他们也不能完全把企业做得更稳更大，还要靠我们企业的现代化制度去进行一些改革。
对于我个人来说，我的确算是家族传承，但是对我来说这是自然而然的事，并不是强求。我的兴趣在这里，也有这方面的能力。如果哪一天我感觉能力不够了，就去请管理团队或其他的方式。
我没有考虑过传承的问题，我对传承的看法，无论是用什么方式传承，首先传承的是一种精神，是一个创业家的精神，不是一份受业，业是守不住的，要传承一份创业家的创业精神。第二，传承一套体系。所谓体系，无论是企业的文化还是运营，包括传承人的传承，是一套体系。我的概念传承是针对于一个班子，不是单个人。
我来这里的前一天，有一个老板和我谈的，他想留给后代的是一个牌子，不是银子。反映老板希望传承下去的不是财富，是全员的传承，接班的传承。
传承只能是无形资产，有形资产是没有办法真正传承的。
我现在是被传承阶段，多听多看多问，我觉得是一种传承精神，特别感动，我们经历了十六年的风雨，一直到现在，我被传承的是一种精神，谢谢！
分享、共赢是一个企业发展的核心基础。我们中国的民营企业很多都是以家族形式创业，一步一个脚印走出来，发展到一定程度以后是企业家族。你要财聚人散，肯定不行。只有人聚财散，以人为本，返璞归真，透过信息管理企业，谁是人才谁才是好的接班人。
创造人生的成就感，真正我们要做的是财散人聚的一个磁场，我想企业发展离不开公益，企业要多做公益行为。
我是处在传承的阶段，往下一代传承的阶段。在这个过程中，过去最让我困惑的是，他不认同。通过这两三年对下一代的锻炼，先让他知道感兴趣做什么。第一件事让他学会怎么做人，我认为这是最关键的。如果人做不好，林总说了，可能下一步就得财散人聚了。培养他的兴趣，如何让企业发展起来，让他在企业做一些具体的工作，做一些比较繁琐的事，体会创业和守业的艰辛。现在他也学得很好。了解到他的想法，达到共识，企业传承就水到渠成。
谢谢雷总，先做人，后做事，这是传承的基础。
我们今天下午尤其感谢大家一起陪伴着我们，大家坐一天会是很辛苦的。由于本人不是职业主持人，难免有很多错误。我是研究经济的，今天的主题是非常沉重的话题，中国经济到了一个转型的非常关键期，三十年的高速成长之后，我们进入一个瓶颈期。 前两季度的数字是非常难看的，上一周开常委会决定对保增长提出新的要求，我们下一周有关领导还会继续开会，我们这个行业现在面临的的最大天花板就是我们的经营环境问题。期待尽快召开全国流通会议，期待餐饮业的众多利好消息会在这个月底或下个月初全部披露。
我想转型升级没有终止，谢谢大家！谢谢六位嘉宾！
（此文为中国烹饪协会会长助理边疆在2012年中国餐饮产业发展大会上的致辞，本文根据大会现场速记稿整理）}