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销售技巧(二十)--用心经营客户,做客户信任的朋友
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　　要成为客户信任的合作伙伴，你需要知道以下内容：　　1.客户面临哪些商机，竞争环境如何。　　2.客户的客户是谁，客户的竞争对手是谁。　　3.客户的决策过程是怎样的。　　4.客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么。　　5.客户的长短期目标和具体重点工作是什么。? 客户面临哪些商机，竞争环境如何　　从了解客户的竞争环境和潜在商机是个很好的出发点，它能帮你想到提高客户竞争力的产品和服务。　　比如客户是想像英特尔那样建立特有的生产流程保持技术的领先地位?　　还是想像戴尔那样通过建立高效的物流和订单式销售体系，以低成本和快速的市场扩张打败竞争对手?　　亦或是像塔吉特和沃尔玛那样，通过压低商品价格来和大型百货公司相抗衡?　　其实，塔吉特和沃尔玛的策略也不全都一样：塔吉特主要面向收入较高的消费者，他们的商品更时尚、更好看，为的是让顾客得到最佳购物享受。　　而沃尔玛主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重创值销售，他们一直都找专门的厂家设计、生产产品，并且只在本店销售。　　　　不了解客户的竞争环境，你对客户的了解就不完整。许多行业的竞争关系就像大卫与被他杀死的巨人歌利亚一样。像大卫一样的企业总是获胜的一方，因为他们的计划太完美了，让人无法拒绝，比如苹果公司。假设你团队中也有一个大卫，你能提出创新的想法让客户的产品脱颖而出吗，能让大规模的广告宣传相比之下也黯然失色吗?这就是从消费者到客户的客户，最后再回到客户本身的整个过程，其中的每个环节都能发挥作用是创值销售所要达到的目标。? 谁是客户的客户，谁是客户的竞争对手　　第二个要了解的是客户的客户。大多数公司的产品在到达终端用户手中之前至少要经过一到两个甚至三个中间人。比如杜邦向宝洁公司供应原料，宝洁公司向沃尔玛供应产品，沃尔玛最终面向消费者,由此形成了客户价值链，价值的销售就变得复杂多了。　　你的客户要把产品或服务卖给谁?买主的要求是什么?这个问题的答案有点复杂。　　举个例子，假设你们公司为客户生产的消费品供应一种零件，那么对于他来说最直接的客户是零售商，比如是美国东南部的一家五金连锁店。　　如同零售商对你的客户很重要，那么，走进五金商店决定买哪种产品的消费者对五金商店也很重要。　　如果消费者不买你客户的产品，那么用不了多久零售商也不会买你客户的产品了。　　不管你的客户是否研究过这种问题，你都要坚持自己的做法。　　这样不仅能让你以不同以往的角度来分析客户行为，还能详细了解你的产品在客户销售给零售商和消费者的过程中发挥了什么作用。　　你的客户一定为竞争对手费了不少神，相信我。要了解的内容包括：他们推出有新功能的新产品了吗?是不是因为库存积压过多才降价?是不是已经改装产品降低生产成本了?在市场宣传和广告上究竟投了多少钱?为什么把产品开发副总给炒了?你应该知道客户把谁当成最大的威胁以及这背后的原因。假设阿尔法公司是客户最大的威胁，那是因为它研发速度太快了还是工厂设备更新、效率更高了呢?也许答案很简单：阿尔法钱太多了，肯花钱做广告。　 ? 了解客户的决策过程　　公司的组织结构只是表面现象，只是个开始，为了了解企业真正的运作方式你要学的还有很多。在边问边学的过程中，你逐渐入门，很快就会有惊人的发现。　　比如，有的人只是徒有虚名，其实没什么实权;　　有的人乍看并不起眼，实际上大权在握;　　有的部门与部门之间有些微妙的联系或是敌意，而你起初并没有看出来。　　人员方面，既有可能未来成为领导的年轻才俊(要是升迁不够快就会被挖走)、独霸一方的强权人物;　　也有奉献了一生、跟不上时代的老领导。　　有的领导是很好的亲善大使，他们了解下属，也就相当于了解了他们自己;　　还有的领导是典型的管事婆，什么都要插上一脚。　　你真正应该弄清楚的是客户的决策过程和决策者，方法是一切向钱看。　　首先，弄明白谁为你的产品买单，再一步步往前推。　　第二，找出所有参与决策的人。有些人可能职位一般，你见都没见过，更没说上话，但在决策中却有发言权。想要知道这些人的决策依据，那么，你能不能和他们一起找出能影响决策的新路子呢?　　看看从以前的决策中能否找到线索。比如弄清楚哪些资金问题影响了最终的决策?　　研究的时候一定要把未来可能成为领导的人找出来，他们可是你与客户加深关系的中间人啊。　　决策者、信息共享者、施加影响者、树立障碍者……掌握一家公司的社会体系是了解其问题和商机，进而提出创值建议的重要组成部分。　? 客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么　　每个企业都有自己的文化，你应该了解客户的企业文化是什么。有些企业文化的特点非常鲜明，比如强硬的谈判作风，面对这样企业，成功的压力就很大。　　沃尔玛就是一个典型代表，总是想方设法榨干供应商最后一点油。不过也有的企业愿意为好产品出高价，他们认为应该与最好的供应商共同发展，沃尔玛的竞争对手塔吉特便是其中之一。文化价值观一般都包含“正直”，有时这就足够达成口头协议了。对有些企业来说，口头协议就是合约，合同只是一种程序罢了，但是有的企业虽然口头上答应，在签合同的时候就会对条款动手脚，出尔反尔，或是提出补充条款。? 客户的长短期目标和具体重点工作是什么　　如果你问销售人员知不知道客户最关心的是什么，他们肯定会说很清楚。毕竟大家都参加过客户的很多会议，很清楚客户的远景规划、主要工作、价值观、战略计划、价格等等相关信息。但对于业务的总体发展方向、追求的目标以及相关计划就知之甚少了。这就需要有商业才智。　　即对商业基本知识的理解能力，其中包括利润率、现金流量、投资回报率、速率和增长率。只有掌握了这些基本的认知才能知道客户是如何赢利的，当下的目标和重点工作是什么或是应该将什么作为现阶段的目标和重点。通常情况下，公司声明、安全分析报告、投资方会议以及内网、电子邮件和广播里都会透露这方面的信息。你需要做的就是，不管任何时间都要清楚客户最重要的目标是什么，以及为什么确立这样的目标。生意场上常常需要妥协，比如一家公司手头缺少流动现金，就不得不放弃某些产品或市场份额，牺牲一下业务收入。　　具备商业才智看上去好像是件很难的事，其实不然，懂得财经知识、知道如何作出妥协的销售人员极有可能成为客户长期信赖的合作伙伴。举个例子，摩托罗拉与诺基亚在手机市场的争夺一直十分激烈，而后者在全球占有最大的市场份额。摩托罗拉众多零部件供应商中有一家位于北卡罗莱纳州叫做RFMD的小公司。几年前，著名的RAZR款手机曾以其纤巧的设计帮助摩托罗拉在竞争中稍占上风。但是如今，诺基亚和其他竞争对手再次飞快地赶了上来，到了2006年秋天RAZR的市场份额开始下降，由此导致利润下滑、流动资金减少。摩托罗拉到了下决定的时候：是用降价的方法把市场份额追回来;还是奋力回击，重塑品牌，恢复手机业务。　　最后，摩托罗拉决定放弃低价、低利润的策略，要为自己在时尚与功能的领先地位而战。RFMD的每个人都清楚这一点，现在他们所有的精力都集中在为摩托罗拉提供优质的零部件上，不仅要好，还要快。在这场激烈的战斗中，RFMD帮助摩托罗拉占得优势，成了这家大公司的合作伙伴。　? 最后，学会与客户沟通　　你需要一边忙着为问题找答案，一边建立与客户之间的沟通方式，只有与客户之间建立多种联系方式，这样大家才能彼此熟识，才能很快地聚集起来解决问题、消除障碍。　　例如在签合同之前你们公司的律师应该主动与客户方面的律师讨论合同形式，避免最后关头出现误解或变更。同理，你们信贷部的人应该与对方的财务室建立良好的关系，这样就能在交易之前完成信用审批，也可以把新的付款条件加进去。　　与客户建立长远关系的最后一步是售后服务。签了合同并不表示销售关系就此结束，建立长期关系的关键是维护客户的感受——很多时候是客户的客户的感受。只有当客户看到预期结果的时候，当你的解决方案真正为他解决资金问题的时候，你才会成功。成功本身不是结束，而是另一段长征的开始，你将继续与客户并肩作战、共同努力。　　最后还要记住，任何客户兼合作伙伴与你共享的信息你都有责任不对外泄露。信息流通是信任的关键，切忌滥用信息。　　【本文选编自拉姆·查兰所著的《客户想让你知道的事》第三章“做客户信任的伙伴”。】关注销售不败，多知道一点也不赖。点击顶部蓝字“销售不败”，一键关注。
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各位合作伙伴：
&&&&您们好！
&&&&非常感谢大家的支持和配合！
&&&&今天，我想与您再探讨一个问题：我们的合作是先基于理解还是信任？
&&&&我们只是通过网络而“相识”，从未谋面，即便有些后来见过面，也只能是加深印象而已，因此还真的谈不上“信任”，那你或他为什么还要跟我合作？我认为是基于理解，是对我提供的信息、合作的方案、操作流程等的理解！当然对这些信息的理解也建立起了我们之间最基本的信任。
&&有些人一上来就对我个人信息盘根问底，或一上来就问我是否有成功的案例。如果这样，我们往往无法沟通下去。你跟我合作首先要考虑的是资金的真实性和居间方利益的保障性，这些可以从我提供的信息、合作的方案、操作流程，及我们之间的交流中判断出来。也就是说了解你我的个人情况是其次的，再说个人的人品也不是短时间内能了解的。我们靠的是合理规范的流程、协议来保障。还有这跟中间方是否有成功的案例也没有太大的关系，因为做任何事不是从成功开始，而是从零开始的,否则你又如何能接到第一单呢？关键看你提供的信息是否可信、操作的流程是否合理。再说我这边的资金方都是知名企业，他们怎么可能没有成功案例？！
因此，我们的合作是始于相互的理解。还有更重要的是我们可以通过这种方式互通资金、项目信息，实现共赢，这需要敢于去尝试。
&&下面重点来看看几个问题，我们就可以做出初步的判断：
&&&&1.资金方自费考察，自行评估，没有任何前期费用。而且与我合作的资金方大多数是知名企业，如华融、中融、中投保、翰华、中泰、银行等，还有其他很多合作多年的投资公司等，因此资金方是真实的、安全的，最起码不存在骗的嫌疑。
&&&&然后尽管如此，我还总是提醒各位再多长一个心眼，骗子骗子是骗钱，只要你在成功前不把钱直接汇出去或你只要拒绝不合理的要求，那你就永远不会被骗。
&&再说作为一个中间人，必须具备这种判断真假的能力。我曾经接触过很多北京、上海的所谓的投资公司、资管公司，但只要稍微深入地交流，就马上发现其是骗子公司。
&&这就是我的坦诚，这是我们合作或信任的最基本的前提。
注：有些资金方第一次去项目方考察需要项目方订购机票，但第二次去尽调的费用由资金方自行解决。我这边所有的资金方，都肯定没有前期的评估费，也就是不存在前期的费用，订购机票不属于前期费用，这点就不展开解释了。&
&&&&2.我们的操作流程能有效确保各居间方的利益。我们的操作流程很简单很合理：先电话或网络沟通判断大方向是否可行，然后再按照相应的资金方的要求来填写表格和提交资料，而不是让你先提交资料。资料初审通过了，再由你或你朋友去签间接协议，而不是我去签。而且成功后，各方佣金是直接汇款到各自账户上，不中转。直到居间协议签了后，再让项目方与资金方对接。
&&&&还有要特别强调的是我们的居间协议范本非常严格，只要项目方签了，我们就有保障。
&&另外，我这边还有资金方的支持，资金方会配合我们，从而保障我们的利益。&
&&&&如此就能有效地确保各中间方的利益。这也是合作的前提。我们设计合作模式时必须要站在对方的立场来考虑，必须要兼顾各方的利益，否则就无法合作。
&&&&当然，这里有些人担心先提供资料后，万一我或资金方直接去找项目方怎么办？这个首先是基于我们合理的流程和基本的诚信及道德，但更需要理解加信任了，否则我们根本就无法推进了。要相信每一个中间方都有其作用，不可能会被轻易跳过的，再说我们可以两头控制。这点要展开解释就比较啰嗦了，在此先略过（可见空间“单子之惑”）。如果在这点上过多讨论的的人，我一般不跟其合作，因为他连最基本的信任和理解都没有，或者说他不懂，那解释起来就费力了。如果连资料都不愿意提交或有担心的，我们又如何往下推进呢？
&&&&3.严格按照我们的要求来提交资料：一是按照要求来提交资料，更有针对性，得到的也是最新最完善的资料；二是也是检验项目方是否愿意配合、中间方是否能搞定项目方的一个依据。很多资料往往是满天飞，甚至我们还接收过我们早已完成的项目资料。我们有过太多的教训，很多时候我们已经确定可以，但往往项目方没有搞定，结果浪费了大家的时间，能按照我们的要求来提交资料至少可以说明这个资料是最新的、项目方愿意配合。
&&当然如果原来的申贷书很详细了，可以不用另外再编写提交，或者按照我们的补充资料提纲再补充完整即可。
如果你对接的所谓的资金方对项目没有明确的要求，对提交的资料没有明确的要求，对提交过去的资料没有说法，那这个“资金方”可能就有问题了。反过来，对提交资料有严格要求的，资金方往往是真实的。&
只要您提出的建议或要求是合理的，我们都能接受。我们既要讲大原则、规则，更要讲情理，符合实际。
&我觉得在以上理解的基础上，接下来就必须信任对方，否则就无法继续推进了。
& &我们这种合作不像传统的那样“先交朋友，再做生意”，而是先相互理解，再尝试合作，然后逐步了解，到紧密合作。
最后想提醒一下，做这个必须要有良好的心态，真实、真诚对待你的上下线，要认真负责每一个项目，要有失败的心里准备，毕竟成功率比较低，不可能一帆风顺的，不要因为几个项目失败就埋怨就泄气甚至放弃。有些朋友一上来就说“先给你一个项目，如果做成功了，后面有很多项目”，这种心态是需要调整的，要做好提交个项目成功一个的准备！即便已经签了居间协议也有很多是不能成功的。
努力、坚持，我们就一定会成功！谢谢！
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作为供应商的主要渠道伙伴，可能为销售收入作出非常大的贡献，维持现有的主要渠道伙伴关系、与高潜力的新伙伴建立关系，通常需要消耗大量的销售、技术和营销资源。因此，对于渠道经理，有两点很重要： 一、仔细考虑稀缺资源的分配。二、避免重要的伙伴关系被冷遇或受到对手的攻击。人们常说，渠道经理要成为关键渠道伙伴可信任的顾问。但是这在实际销售情况中，这意味着什么呢？渠道经理应扮演怎样的”顾问”角色呢？什么行为会建立或摧毁彼此的信任？ 渠道经理需要掌握和强化，建立信任关系所需的知识和技能。
首先，渠道经理需要提高个人沟通能力和了解自己和他人的影响风格，将彼此的关系引入到更深、 更有弹性的B2B关系，并且吸引更多的合作伙伴参与进来。渠道经理需要与他们的合作伙伴，着重地开发和建立双赢的结果，在相互尊重和理解基础上，才能做到建立出彼此信任和公平的商业关系，而不是只为伙伴们服务。再有，渠道经理在操作中，还需要建立一套方法，来获取、 记录、 分析和呈现关键伙伴关系的信息、 问题、 机会和潜力。深入了解当前和未来的合作伙伴的业务问题，建立在组织的多个级别中，更有弹性的关系，以提高合作伙伴对需要改变的认识。
另外，在与合作伙伴建立更好的业务关系过程中，不同成熟度的阶段，所需的技能和方法也不同。渠道经理需要深入了解和挖掘他们影响伙伴的技能，学会了解、适应渠道伙伴的个人影响风格，以实现渠道伙伴业绩的提高。
但是，不是所有的伙伴关系，都需得到供应商同等的重视和投资。他们要针对的是那些渠道销售占比很大的或具有高增长潜力的伙伴关系，因此，他们还要学会如何分辨出这些伙伴。懂得探索、 评估、 开发伙伴关系及优化目标设置的分析步骤。
以下是十项在建立彼此信任的伙伴关系中，渠道经理的主要职责、工作内容和任务：1.
渠道经理要理解自己在伙伴关系中的最佳角色；2.
识别您和您的伙伴的影响风格，构建彼此信任的一对一的商业关系（B2B）；3.
了解自己在建立伙伴关系的整个过程中的优劣势；4.
促进合作伙伴问题的解决，解决担忧，管理事和人，而不是让渠道伙伴管理你；5.
取得来自合作伙伴的承诺；6.
了解建设和破坏伙伴信任关系的情形；7.
分析高潜在合作伙伴，了解、评估合作伙伴的利益相关者的影响力和组织结构；8.
探索并确定合作伙伴业务驱动因素，明确伙伴关系的成本和双方的经济收益；9.
了解业务伙伴关系生命周期和所在的成长阶段；10. 评估业务适合度和合作伙伴的能力，确定伙伴关系的目标和机会，建立业务规划承诺；
你说的这些全都是废话，讲点实际的行吗？
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