经营王事业合伙人机制与市面上的股权激励有什么不同？
传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。
在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。员工与企业“一荣俱荣，一损俱损”。员工只有努力工作，提升公司业绩和效益，自身也才能最终受益。
于是，很多企业开始走向时下非常流行的“合伙人”机制。事业合伙人时代已经到来！
1、什么是合伙人？
合伙人的概念其实非常简单，说成大白话就是“合在一起成为一伙”，形成一伙后就共担责任共享成果，这听起来就像是香港电影里的某帮派，其实质确实大致如此。
如果我们换到企业来说，合伙人具体表现就是员工获得股份、分红权、成为股东成为公司的主人的一个过程。
于是，很多企业就把“合伙”简单的理解为“股权”，其实这是非常危险的事情！因为，简单的股权激励或许会成为企业的“致命伤”！
为什么被股权激励的人才还要套现走人？(上市公司也不例外)
为什么很多企业导入股权激励核心人才纷纷走人？
为什么留不住的那些人才离开后创业反而成为了你最大的竞争对手？
如何真正让人才和企业形成共同体，实现企业事业格局？
答案只有一个：“事业合伙人机制”
2、事业合伙人不等于股权激励
很多人搞不清事业合伙人机制与股权激励机制两者的区别。其实区别很简单，股权激励是用股权实现对人激励的管理办法，事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制。换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励，但是股权激励则不一定只针对事业合伙人！&
市面上的股权激励，也许会帮你解决，例如：
1.如何打造事业合伙人？股份比例如何划分？
2.股份激励该给谁?给多少？
3.薪酬丶绩效丶提成到底怎么给？
其实解决的仅仅只是为什么要分？怎么分？分多少的问题！这个非常简单，因为很多公司已经在做，甚至凭借公司的长期积累和经验就可以去做！
经营王《事业合伙人机制》，解决的却是：什么阶段来分？怎么安心的分？怎么合理的分？分了之后怎么来合？等一系列老板和员工最关心的问题，关系着企业可持续发展的问题……
3、合伙人之路未必每家企业都适合
《经营王事业合伙人机制》主讲老师秦和初告诉你：不是每一个企业在现阶段都适合走合伙人之路！合伙人机制很简单，难的是在导入机制前一系列的本质问题！就好比引进一颗冰上雪莲，必须解决土壤的问题，阳光的问题，空气的问题以及水源和种植方式的问题！必然雪莲就会严重水土不服！
事业合伙人机制课程六大板块
1.深入人心的经营哲学
2.成功导入哲学积分机制
3.充分授权的扁平化组织
4.具有企业家理念的经营人才
5.实行事业合伙人机制后
6.最后还要以数字化经营机制来进行不断指导！
合伙人机制一定不是一蹴而就的，是一个长期工程，要想真正导入合伙人机制，一定要做到：理清自己企业内部的哲学、使命、愿景、价值观；利用“哲学积分机制”将文化深入人心；重新划分组织，让组织能够快速响应市场需求；最后再找到组织的经营人才。最终，根据不同层次员工用积分转股份的方式进行合伙人激励；在不断运作的过程中用数字化经营机制来进行指导！
我们不谈股权激励，因为这种激励根本就不存在。我们只关注企业持续稳健经营，真正把企业做成大象规模！
&经营王课程六大板块
从企业经营六大板块全方位剖析，逐一突破：
经营哲学：明确企业经营准则、愿景、使命、价值观，让企业人人正确做人，正确做事。
组织划分：让企业保持大企业的规模以及小企业的灵活，让组织从“以事为中心“转变为”以利润为中心“。
哲学积分机制：彻底解决绩效管理难、企业文化导入难、岗位创新难的问题，让员工从”被动执行”转变为“主动创造”
经营人才培养机制：复制老板，培养内部企业家。让员工从“打工者”向“内部企业家”
事业合伙人机制：吸纳和留住优秀人才，从而实现业务的持续的增长。让员工从“经营者”向“合伙人”转变！
数字化经营机制：企业人人会算账，真正实现销售最大化，费用最小化。让企业管理从“经验管理”向“数字化管理”转变！
&（经营王王事业合伙人机制五大机制）
经营王事业合伙人机制：一套真正适合中国国情，适合美业人的合伙人机制！老板和企业家必修课！优秀的人才不会再打工要么跟你合伙干掉别人要么跟别人合伙干掉你
每月23-25日
2017年接下来的课程安排：
· 9月23-25日 （大七班二阶段）
· 10月23-25日 （大八班一阶段）
· 11月23-25日（大八班二阶段）
· 12月23-25日（大九班一阶段）
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。&&股权激励方案如设计不当，轻则使企业多缴纳税收，重则影响企业利润，对公司完成对赌条款构成影响，影响公司上市。笔者以实践案例出发阐明股权激励应避开的坑。
&&笔者最近帮一家拟挂牌新三板企业设计了一份股权激励方案，企业与投资机构签署了对赌协议，对赌协议对公司利润有约定。该股权激励方案最终以合伙企业持股平台形式进行。
&&美团股权激励案：
&&日北京市海淀区人民法院官网播发了一则案件快报，大致内容如下：海淀法院受理了原告刘先生与被告北京三快科技有限公司(以下简称“三快科技公司”)劳动争议纠纷一案。该案系因美团股权激励计划引发的争议，原告刘先生诉称，日其入职三快科技公司，担任城市经理一职。在职期间其通过《美团公司-2011年股权激励计划-股票期权授予通知》，被授予35000股的股票期权，三快科技公司的法定代表人王兴在该通知中签字。日其离职，此后双方因股票期权的行权事宜产生争议。
&&刘先生诉至法院，要求确认其股票期权行权日为日，且同时应得股票期权为17953股;确认其股票期权行权日的每股股票价值按三快科技公司经审计的2012年度会计报告中每股净资产值进行确认;确认其行权时股票增值收益所得按全年一次性奖金的征税办法计算征收个人所得税并由三快科技公司代扣代缴;三快科技公司在刘先生支付行权款之日起三日内向刘先生提供行权收据和股份证书。
&&被告三快科技公司辩称，刘先生日入职其公司，担任城市经理，后变更为销售经理，日双方解除劳动关系。刘先生起诉主体错误，《股票期权授予通知》并非其公司作出，而是MEITUANCORPORATION(美团公司，一家依据开曼群岛法律设立的公司)作出，该公司与刘先生之间不存在劳动关系，本案不属于劳动争议;《股票期权授予通知》及《股票期权授予协议》中载明管辖法院为香港法院，海淀法院没有管辖权;其公司并未发行股票，与美团公司之间不存在相互持股的关系，客观上不存在向刘先生授予第三方股权的可能性。《股票期权授予通知)》载明期权授予方为MEITUAN
CORPORATION，代表该公司签字的人员亦为王兴。
&&案例评析:
&&在美团的股权激励案例中，刘先生与三快科技公司签订的劳动合同，但是股权激励的实施主体是MEITUAN
CORPORATION(美团公司，一家依据开曼群岛法律设立的公司)，而MEITUAN
CORPORATION是一家注册在开曼群岛的外国公司，属于非居民企业，除非经税务机关认定后可能成为居民企业。
&&若MEITUAN
CORPORATION作为非居民企业，其实施的股权激励计划则不满足101号文中所规定的实施主体为境内居民企业的要求，那么激励对象的个人所得税处理则不适用于递延纳税的规定，则应在获得股票(权)时，对实际出资额低于公平市场价格的差额，按照“工资、薪金所得”项目，参照《财政部国家税务总局关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知》(财税〔2005〕35号)有关规定计算缴纳个人所得税。
&&以持股平台形式进行员工激励
&&是否适用101号文?
&&根据财政部和国家税务总局2016年颁布的《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》(以下简称“号文”)，非上市公司授予本公司员工的股票期权、股权期权、限制性股票和股权奖励，符合规定条件的，经向主管税务机关备案，可实行递延纳税政策。
&&我们认为，以合伙企业持股平台进行员工激励的情形下，员工实际取得的是合伙企业的财产份额，并不是上述股票期权，股权期权、限制性股票和股权奖励，因此不适用于号文。
&&笔者曾见过企业制定股权激励计划因不符合101规定而提前缴纳一大笔税收，因此论证持股平台形式进行员工激励是否适用101号文很有必要。
&&合伙企业持股平台形式股权激励的优点
&&1、设立程序简便，无注册资金要求，也无须验资，普通合伙人可以劳务出资;
&&2、税负更少：合伙企业实行“先分后缴”的缴税方式，由合伙人直接纳税，避免了企业所得税和个人所得税的双重纳税(综合税率40%)，根据一些地方税收政策，可以将合伙人份额转让所得税率降至更低比例;
&&3、安排灵活：合伙人之间的权利义务关系、收益分配方式等都是根据合伙协议约定的，安排非常灵活，自主性很强;
&&4、维持公司股权的稳定：以持股平台形式进行股权激励，可以避免公司层面股份频繁变更。
&&股份支付那些坑
&&在对赌协议中，投资方通常都对企业设置了较为严苛的业绩对赌条款，如连续三年净利润要达到预定指标，如无法达成，需承担业绩承诺补偿义务等。
&&Q1.合伙企业持股平台进行员工激励的模式下，是以挂牌主体转让股权给持股平台的价格还是以持股平台转让份额给员工的价格认定股份支付?
&&根据会计准则，股份支付，是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易。分为以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。
&&(1)以权益结算的股份支付，是指企业为获取服务而以股份(如限制性股票)或其他权益工具(如股票期权)作为对价进行结算的交易;
&&(2)以现金结算的股份支付，是指企业为获取服务而承担的以股份或其他权益工具为基础计算的交付现金或其他资产义务的交易。如现金股票增值权。
&&合伙企业持股平台进行员工激励的模式下，员工通过直接持有合伙企业的财产份额而间接持有挂牌企业的股权，属于以权益结算的股份支付，即企业为获取员工服务而以其他权益工具作为对价进行结算。以员工取得份额的价格为准，作为持有成本。员工取得份额的价格和公司公允价格之间的差额会被计入管理费用影响当期利润，因此我们认为，应当以持股平台转让份额给员工的价格认定股份支付。
&&Q2.如果持股平台中将来还有其他投资机构的情况下，是否还构成股份支付?
&&关于该种情形，有不同观点，有人认为不构成股份支付。有人认为：只要持股平台拿到股份的价格低于公允价值，且平台中有员工，就应算作股份支付。
&&我赞同第二种观点，根据实质重于形式原则(Substance Over Form
Principle)，企业应当按照交易或事项的经济实质进行会计核算，而不应当仅仅按照它们的法律形式作为会计核算的依据。持股平台中虽然引入了其他投资者，但对于激励员工而言，其向公司提供服务，获得了以权益工具作为对价进行结算，符合股份支付的定义。
&&如何降低企业股份支付对公司的影响?
&&(1)由于通常认为股份支付形成的损益是非经常性损益，所以可以在业绩对赌条款利润指标中排除非经常性损益。如协议已签署，则可以以补充协议的形式另行约定。
&&(2)对于拟挂牌企业，难以确定公允价值。根据《挂牌公司股票发行常见问题解答——股份支付》的规定，拟挂牌企业的公允价值可参考：有活跃交易市场的，应当以市场价格为基础，并考虑波动性;无活跃交易市场的，可以参考如下价格：参考同期引入外部机构投资者过程中相对公允的股票发行价格，发行价格不公允的除外。实践中，公允价值通常会选择近一期PE入股价格或经审计净资产值作为参考。
&&(3)如上所述，员工取得份额的价格和公司公允价值之间的差额会被计入管理费用影响当期利润。因此，我们应当尽量缩小员工购股对价和公司公允价值之间的差距。
来源: 菁英财经
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作者：张诗信【上海奇榕咨询公司创始人】
大多数企业都有这样的感叹：穷尽了所有办法，但还是招不到、用不好、留不住关键人才。这其实是一个时代性的管理难题，因为雇佣制发展到今天已经不再管用了。于是，为了解决招不到、用不好、留不住关键人才这一时代性难题，越来越多的企业开始酝酿并尝试运用“股权激励计划”或“合伙人制度”。
然而，股权激励计划与合伙人制度究竟有什么区别呢？许多企业家和高管以为，实行股权激励计划就是在实行合伙人制度，所谓合伙人制度指的就是股权激励计划。其实，这是一种很大的误解；二者看似一样，实则有着本质的区别。本文试图说明白这二者之间究竟有什么不同。
目的相同，手段有别
无论是采取股权激励计划还是实行合伙人制度，其目的都是相同的：为了解决招不到、用不好、留不住关键人才的问题，只是达到目标的手段不同罢了。
自从企业这种组织形式诞生以来，雇佣制一直是普遍的企业使用员工的约定俗成的方式。但是近年来，这种方式却遭受了前所未有的严峻挑战。因为随着技术、文化及社会环境的变化，特别是来自全球化和互联网的冲击，企业发展对人才的倚重度不断提高，而在新的历史环境条件下，普遍的人才们的思想、心理和行为特征已经发生了根本性的变化：绝大多数的员工忠诚度越来越低、责任心越来越低；在“糖水里泡大的”新生代员工的想法和行为，更是千奇百怪、令人头疼……
在这两种原因下，现实中的企业，除了那些声名显赫的千分之一的超一流公司之外，绝大多数企业都越来越显著地面临着招人难、用人难、育人难和留人难的问题。换言之，面对一系列前所未有的人才管理难题，企业继续试图通过雇佣制的方式来解决雇佣制下产生的人才管理问题，基本没有可能。
这是目前被许多企业认为可以用来解决其自身所面临的关键人才招、用、育、留问题的“万灵妙方”。人们之所以这样看问题，很重要的原因是，80%的跨国公司和国内绝大多数上市公司都在把股权激励作为管理关键人才的手段，连“铁板一块”的国有企业也在尝试关键人才持股计划。
股权激励计划的核心思想是，通过股权这种“金手铐”来捆绑关键人才，使人才们把个人的利益同企业的利益、把当下的利益和长期的利益绑定起来，并使人才们产生工作归属感。
但是在实践中，单纯使用股权来激励人才，也面临了许多实际问题。主要可归纳为以下六个方面——
部分企业的员工对企业推行的股权激励方案并不感兴趣。比如，有些人才不愿意企业用股权这种“金手铐”来强行把自己绑架在企业发展的“战车”上；又比如，有的人才不愿意出钱购买公司股份，或有的人才没有钱来购买公司的股份。&
企业针对不同层级的人才，如何制定既公平合理又真正能起到激励作用的配股政策？这也是一个普遍存在的问题。因为如果设计不好的话，虽然能够激励一部分人，但却可能会打击到另一部分人。通常，企业会针对中高级人才推行股权激励计划，但这样做会让一部分看不到希望的中基层管理和技术骨干选择背离，其结果是不仅人才管理问题此起彼伏，而且企业管理中高级人才的难度和成本也会因此而水涨船高。
采用期权的方式授予特定人才以股份，到了行权期，人才们既可以选择行权，也可以选择不行权，在这种情况下，如果缺少一种有效的管理机制，有可能既无法捆绑住优秀人才，也难以促使人才为企业创造更大的利益；与此同时，不仅人才与企业博弈的问题并没有因之而改变，反而增加了博弈的强度。
实施股权激励以后，在后续的工作中，一些持股多的人才贡献反而小，而持股少或不持股的人才贡献反而大，按照股份分红显然不公平。这是许多采取了股权激励制度的企业已经碰到的棘手问题。
股权激励的基本思想是，让能力强、表现优的人才持有更多的公司股份；但是在人才们持有足够多的股份以后，其奋斗精神却逐步降低，因而反倒违背了实施股权的初衷。现实中已经出现了大量的这类案例。
在未来的时间里，如果持有股份人才的能力不能满足企业不断发展和变化的要求，这使得能力不行的人才下不来，而没有持股的人才又上不去。这已经成为困扰一部分采取了股权激励计划的企业的新的管理难题。
实践已经证明，只有在实施股权激励计划的同时，采取一揽子的与股权激励相配套的管理方案，才可能保证股权激励计划真正地产生理想的效果。这也是那些管理先进的公司实施股权激励的效果好、而管理存在缺陷的公司股权激励效果普遍较差的原因之所在。
由于单纯采取股权激励计划并不能保证实现管理人才的初衷，2013年开始，随着阿里、万科、海底捞等多家知名重量级企业宣布自己采取的是“合伙人制”，合伙人制便逐渐成为了众多企业竞相追逐的对象，也俨然成为了新的管理思潮。之后，随着各种舆论和商业活动的推波助澜，在短短三年间，合伙人制几乎成了管理理论界和实践界的宠儿，大有盖过股权激励计划之势。现在，几乎所有新生创业企业实行的都是合伙人制，众多的老牌企业也在尝试采取合伙人制，还有更多的企业正在考虑合伙人制。
合伙人制的核心内容依然是股权激励，没有股权激励的合伙人制不过是骗人的把戏。但合伙人制不能仅仅止步于股权激励。它的完整思想是，要建立“共识、共创、共担、共享”的企业文化；而这其中，只有“共享”才是股权激励计划的内容。
然而，在此不得不承认，许多人心目中的合伙人制，其实不过是股权激励的代名词。我认为有两大原因。一是，合伙人制的核心内容也是股权激励，离开股权激励谈合伙人制基本上是空谈，因而人们便简单地认为，合伙人制等同于股权激励。二是，大多数企业是有惰性的，是急功近利的；因为建立与股权激励相配套的一揽子管理手段并不容易或难以立马见成效，于是他们情愿掩耳盗铃式地相信，只要做股权激励就等于是实行了合伙人制。
两者的区别
我想用一个容易理解的例子来说明股权激励与合伙人制的区别——
有甲和乙两位农民打算通过养鱼来致富。农民甲认为，只要挖一块水塘，在水塘里注满水，再投入一些鱼苗，然后每天给水塘里的鱼喂饵料，到了年底他就能收获到大量的鱼，就会致富。农民乙认为，养鱼致富，除了要有水塘，要有水，要投入鱼苗，要每天给鱼喂饵料外，还要精心选择鱼的品种，还要控制鱼的投入数量，还要经常给鱼塘换水，还要在必要的时候向水中充氧，还要给鱼防病治病，还要在不同的时段给鱼喂不同的饵料，还要给鱼听音乐……只有这样，到了年底他才能收获到大量的鱼，就会致富。
我想说的是，股权激励的思想类似于上述举例中农民甲的思维，合伙人制的思维类似于上述农民乙的思维。在特殊情况下，农民甲也可能获得丰收，但在一般情况下或者长期来看，农民乙的收益一定会大于农民甲。
换言之：想要单纯地通过股权激励手段来解决关键人才的管理问题，必将是一种偷懒的管理行为；真正意义上的合伙人制，应该是一揽子的经过精心策划、设计并小心翼翼实施的关键人才管理方案。
有效的合伙人制需要四套递进方案
我们公司（奇榕咨询）是国内最早研究合伙人制度并提供教学和咨询服务的机构。在过去两年中，我们在《合伙人136模式》课程中反复强调，企业实行合伙人制一定要建立四套递进式的方案：1）选拔方案；2）激励方案；3）管理方案；4）培养方案。
下面逐一简要说明——&
就是计划把哪些人才纳入合伙人序列。这看起来不难做到，因为当企业计划实行合伙人制时，十有八九心里已经清楚要将哪些人纳入合伙人序列。但是，最好还是要有相关标准，因为有了标准，大家按照标准行事，会减少争议，也会给未来的管理留有空间或余地。
此外，在定义合伙对象时，最好将合伙人分为不同的层级。我们一直在《合伙人136模式》课程中建议企业，可将合伙人分为由低到高的四个层级：预备合伙人→正式合伙人→核心合伙人→终身合伙人。这样划分至少有两个好处：一是，有利于对合伙人进行持续的激励与管理；二是，使暂时没有被吸纳为合伙人的员工们有盼头，即：只要他们努力奋斗，逐一“爬楼梯”，就能成为公司的合伙人，从而享有相应的待遇。
就是要清楚地说明：针对不同层级的合伙人，企业应该分别采取怎样的股权激励模式。
这将涉及很复杂的内容。主要包括：1）采取实股制还是虚股制，抑或是虚实相结合的模式；2）持有不同股份的合伙人，将分别享有怎样的权益，如何兑现；3）不同层级的合伙人怎样获取股份；4）不同层级的合伙人满足哪些条件，才能享有相应的权益；5）合伙人的升降进退规则是什么；等等。
回答以上问题，是合伙人制度设计中的核心内容，在实际操作过程中将十分“烧脑”。因为，它涉及十分复杂的利益关系和利益心理，并且必须把个人和团队、部门和企业、现实和未来的利益统一起来进行考虑与筹划。
就是设计考核合伙人的办法。上述“激励方案”要解决的是如何“分利”的问题，现在的“管理方案”要解决的是“如何保证合伙人为企业做出贡献”的问题。
仅仅有激励方案，可能还存在这样一些问题：1）配股以后，在后续的工作中，持股多的贡献反而小，持股少的贡献反而大，按照股份分红显然不公平；2）在股份分红收入足够多以后，一部分合伙人失去奋斗精神和工作斗志怎么办？3）企业发展以后，合伙人的能力不能满足新要求，怎么办？等等。所谓“管理方案”，就是要有一揽子的办法，来解决这些可能或必然要出现的问题。
我们在《合伙人136模式》课程中建议企业，通常应从三个方向来定期考核所有的合伙人：一是考核合伙人的文化贡献；二是考核合伙人的结果贡献；三是考核合伙人的过程贡献。只要企业愿意按照我们的课程提供的方法，即能够很快制定出有效的合伙人贡献考核标准。
有了合伙人贡献考核标准，就可以轻松定义合伙人的升、降、进、退规则了。不用多说，实行合伙人制以后，要想持续保持组织的活力，必须制定合伙人的升、降、进、退规则；而决定合伙人升、降、进、退的依据不能是别的什么内容，而只能是贡献考核标准与结果。
上述两点的加总，即贡献考核办法和升、降、进、退机制，就是所谓的“管理方案”。
合伙人制中的“培养方案”，涉及两个部分的内容：一是合伙人文化准则，二是合伙人培养制度。
合伙人文化准则的核心内容是，要真正建立起“共识、共创、共担、共享”的合伙人文化，必须要有一系列确保合伙人践行合伙人文化的制度性安排。实行合伙人制的初衷，应该是倡导/鼓励/要求关键人才具备“共识、共创、共担、共享”的意识和行为；如果没有一套制度来保证“四共”文化的落地，那么一定不会实现这一制度设计的初衷。《合伙人136模式》课程会明确地建议企业采取“红黄绿灯法则”来设计合伙人文化：“红灯”是合伙人绝对不可触碰的管理底线；“黄灯”是企业可以有限度容忍的行为；“绿灯”是企业极力倡导的合伙人思维和行为方式。
合伙人培养制度的核心内容，包括一套在不同的阶段对不同的合伙人进行培养的策略、方法和计划。道理很简单：合伙人的激励方案，强调的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，强调的是合伙人怎样做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的培养方案，是要确保合伙人有足够的意愿和能力来得到自己想要的利益。
《合伙人136模式》建议：在实行合伙人制的前三个月，应该强化对合伙人的职业价值观训练；在实行合伙人制的第一年，应该围绕合伙人如何创造最佳业绩来培养合伙人；在合伙人制实行一年以后，培养合伙人的重点将是，如何让他们持续建立适应企业不断变化所要求的能力。
《合伙人136模式》公开课教学内容
（第12期：-26*上海）
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。为什么合伙人模式比股权激励更适合中小企业？（附案例）为什么合伙人模式比股权激励更适合中小企业？（附案例）投资途百家号文/作者：曾老师（点击右上角“+关注”【绩效谋策】头条号，有干货、有资讯、有态度！！！）导读：前人牛人都在吃螃蟹。万科、阿里、华为、小米... ...他们都在吃合伙人这只螃蟹，虽然吃的过程中难免费劲，但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。首先，合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人，而不是付钱给人；其实，留下了那些原本将要离开的核心人才；另外，鼓励了内部创业和创新，让更多的人能够能够参与到内部创新中去；最后，为企业找到关键职位可以继任的合适人选。这些改变都是合伙人带给他们的。中小企业更需要合伙人说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。好的合伙人会比爱人更懂你任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”。这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化，所有人都要根据流程层层上报，最后会贻误战机。而合伙人制度就是要解决这样的问题，所有人都将对待自己的爱人一样对待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己爱人在一起一样，可能还会更加有默契（在工作层面上）员工易得，合伙人难求要找一个合适的合伙人是件非常难的事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。所以作为企业，需要花费巨大的精力，才能找到最专业、最合适的合伙人。而找到对的人之后，你会发现之前自己的所有努力都是值得的。案例：万科万科的合伙制：利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”合伙人机制究竟给企业带来什么积极作用?让我们一起解读一下吧！其中最为核心内容是：盘活人力资本 ，打破组织壁垒从企业的视角来看，在热闹地谈论着人力资本，讨论着合伙人制时，其实很多时候还是在谈论着怎么更好地激励员工，更好地提高员工人均效益。虽然“员工”二字反映出企业仍然是主体，人从属于企业，并没有实现人与组织、资本的真正对等关系。但把合伙人作为激励新机制，也说明企业管理理念正在积极转变。1、创业感——凝聚合作伙伴合伙人机制最大的特点就是创造拥有感。当然这个拥有感不是法律上的拥有概念，即与资本享有同等的股权、决策权、分红权。这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”2、开放制——体现人力资本价值基于对人力资本价值贡献的认可，合伙人可以在企业内享有各种权利，但是当合伙人不再能够为组织贡献的时候，就不应该再享有相应的权利。合伙人的退出并不是为了赶走分享利益的人，而是一个有加入、退出的合伙人机制，才能保证组织有源源不断的人力资本，并体现“谁创造谁分享”的原则。当然，现在对于合伙人的退出也开始出现一些温情的处理，如阿里的荣誉合伙人、万科的外部合伙人，都是在合伙人退出组织后仍然保持与组织的情感纽带。3、同目标——共同决策随着竞争环境的变化和升级发展的需求，仅仅依靠老板一个人的大脑，已不足以应对。引进合伙人就变得很有必要了。不过，在这种背景下，老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队是要重点解决的问题。只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，一致的对事业的理解，相互信任并欣赏，并磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。4、合伙人——传承文化、践行理念所有企业的合伙人选拔无一例外，重点考察合伙人对企业文化的认同度和对事业目标的忠诚度。好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者，起到行为示范的作用。而在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才具备走得更远，合作更好的可能性。5、盘活人力——达到人尽其才合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。比如一个分公司的总经理成为合伙人以后可能会打破分公司之间的壁垒，从公司整体角度思考业务发展，支持其他分公司的业务。“屁股决定脑袋”，这种合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。那合伙人股权该如何分配？分享1、早期创业公司的股权分配设计主要牵扯到两个本质问题：一个是如何利用一个合理的股权结构保证创始人对公司的控制力，另一个是通过股权分配帮助公司获取更多资源，包括找到有实力的合伙人和投资人。2、股权分配规则尽早落地。许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。等到公司的钱景越来越清晰、公司里可以看到的价值越来越大时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。3、股权分配机制。一般情况下，参与公司持股的人主要包括公司合伙人（创始人和联合创始人）、员工与外部顾问、投资方。在创业早期进行股权结构设计时的时候，要保证这样的股权结构设计能够方便后期融资、后期人才引进和激励。当有投资机构准备进入后，投资方一般会要求创始人团队在投资进入之前在公司的股权比例中预留出一部分股份作为期权池，为后进入公司的员工和公司的股权激励方案预留，以免后期稀释投资人的股份。这部分作为股权池预留的股份一般由创始人代持。而在投资进来之前，原始的创业股东在分配股权时，也可以先根据一定阶段内公司的融资计划，先预留出一部分股份放入股权池用于后续融资，另外预留一部分股份放入股权池用于持续吸引人才和进行员工激励。原始创业股东按照商定的比例分配剩下的股份，股权池的股份由创始人代持。4、合伙人股权代持。一些创业公司在早期进行工商注册时会采取合伙人股权代持的方式，即由部分股东代持其他股东的股份进行工商注册，来减少初创期因核心团队离职而造成的频繁股权变更，等到团队稳定后再给。5、股权绑定。创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。道理很简单，创业公司是大家做出来的，当你到一个时间点停止为公司服务时，不应该继续享受其他合伙人接下来创造的价值。股份绑定期最好是4到5年，任何人都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人），然后逐年兑现一定比例的股份。没有“股份绑定”条款，你派股份给任何人都是不靠谱的！6、有的合伙人不拿或拿很少的工资，应不应该多给些股份？创业早期很多创始团队成员选择不拿工资或只拿很少工资，而有的合伙人因为个人情况不同需要从公司里拿工资。很多人认为不拿工资的创始人可以多拿一些股份，作为创业初期不拿工资的回报。问题是，你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份作为初期不拿工资的回报。比较好的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。也可以用同样的方法解决另外一个问题：如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。如何设计更有价值的股权激励，七个重要的操作建议：建议一：一手收钱、一手分钱。说明：必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。建议二：高层有股、中层有份、员工入伙。说明：股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。建议三：短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。说明：员工每月的薪酬有激励，年底根据入股或入伙的情况获得分红，未来企业经营好了，股权和股份可以拿到更多的分享。建议四：进入有门槛、退出有规则说明：员工成为股东或合伙人，应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言，股权的退出较难，股份居其次，最容易退出的是合伙人。建议五：投资有收益、贡献多分配说明：内部股东同外部投资人不同的是，内部股东投入的不只是钱，还有贡献和价值，因此，在设计股权激励时，一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多，收益则大。贡献多、价值高，也会较大地影响收益。建议六：权益可分置、组织新生态说明：股东的权力和利益是可以分开设置的，比如投票权（参与决策权）、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实，很多内部股东并不在意前两项权力，他们更关注的是收益大小、回报高低。另外，企业可以构建合伙人制度，适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权，让内部合伙人推动企业变革和发展。建议七：因需而设、以效定型说明：每家企业适用的股权激励模式可能各不相同，应该根据自己的情况来设定。当然，选型最重要的原则就是，容易落地、分步实施、效果卓著。特别推荐我们独创的OP内部合伙人模式。很多中小微企业不一定适合做股权激励，但都可以在任何状态、阶段下实行OP内部合伙人模式。中小民营企业实现股权激励有哪些主要障碍与风险：坐享其成－回报高怕员工没创造力怎么办？回报存疑－回报低怕员工不愿意投入怎么办？失控风险－老板会失去对创始企业的控制力吗？诚信风险－数据不透明利润不准员工能信任吗？操作风险－如何退出才能灵便且相互保全？经营风险－财务不规范经营信息不便公开怎么办？法律风险－税前净利润数据要公开吗？你懂的！效果风险－做股权激励未必能激励到人怎么办？合伙人与股东有什么区别？股东主要合的是钱。合伙人主要合的是力。股东讲投资回报、看报表讲收益。合伙人讲贡献回报、看数据讲经营。股东权力大，属于所有权。合伙人利益大，属于收益权。股东退出难，受法律保户。合伙人退出易，有契约维护。股东有风险，要有创业者的勇气。合伙人不承担经营风险，但要有奋斗者的拼劲。股东可以是个体，强调资本。合伙人必须是团队，旨在人本。其实顶层股权设计布局优先于做股权激励股权布局：就是指企业应该提前规划顶层设计模式，在不同时期采用不同的方式顶层分配模式，从而达到有效的激励作用。往期热文内容推荐：(直接点击下面文字即可进入原文）最好的薪酬方案是怎么样的？能主动让员工“睡不着”“5+2”自己为自己加薪！（看设计）二线员工薪酬这样设计！才能解决员工懒散、磨洋工，不付出却攀比工资难题！（附设计）业务员薪酬一定这样设计，才能留住、激励优秀业务员扔掉“双拐”快跑（附方案）对此，您有更好的建议和看法？ 欢迎评论、交流（请留下你的足迹）欢迎添加下面小编个人号，保持更紧密交流互动。运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )职位｜咨询师【分享是一种美德，特此分享给大家，希望对大家有所帮助及启发】记得收藏并关注本头条号！学习更多企业组织管理、激励机制知识！本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。投资途百家号最近更新：简介:遨游股海，唯信号论，理性投资作者最新文章相关文章}