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中国网络广告驱动市场型营销分析驱动市场型营销（Market-driven-type Marketing）是一种全新的和。是一种生产者积极地开发产品、引导消费，推动形成市场新空问的主动型营销。其所注重的是对顾客隐性需要的挖掘。而不是去简单地跟随市场。因为这样不仅需求规模有限，形成不了新的。而且也无法拉开与对手的差距。驱动市场型企业需要主动地设计，充分发挥生产者引导消费的作用，以推动更高层次、更大规模的新消费市场来实现创造新市场空间的目的。
简介驱动市场型营销是一种全新的企业营销理念和营销行为。是一种生产者积极地开发产品、引导消费，推动形成市场新空问的主动型营销。其所注重的是对顾客隐性需要的挖掘。而不是去简单地跟随市场。因为这样不仅需求规模有限，形成不了新的。而且也无法拉开与对手的差距。驱动市场型企业需要主动地设计消费，充分发挥生产者引导消费的作用，以推动更高层次、更大规模的新消费市场来实现创造新市场空间的目的。驱动市场型营销是一种全新的企业营销理念和。是一种生产者积极地开发产品、引导消费，推动形成市场新空问的主动型营销。其所注重的是对顾客隐性需要的挖掘。而不是去简单地跟随市场。因为这样不仅需求规模有限，形成不了新的消费热点。而且也无法拉开与对手的差距。驱动市场型企业需要主动地设计消费，充分发挥生产者引导消费的作用，以推动更高层次、更大规模的新市场来实现创造新市场空间的目的。从而独辟隈径。抢占先机，有效地与竞争对手拉开差距。这一观点与早期的生产观念完全不同，它强调的是生产者创造消费，引导市场的作用，强调超越消费者现有需要。生产者不再是根据需要进行生产，而是更多地对消费者未觉察到的需要进行挖掘，创新出产品，并对消费者进行指导与。驱动市场型营销有两个重要的创新内容：一是向市场消费者提供新的价值主张，即价值创造；二是创造企业特有的业务经营系统，即流程创新。
从市场驱动到驱动市场意味着企业在、、运作思路等方面的深刻变革。探索驱动市场型营销的营销行为案例有助于更好地理解什么是价值创造，什么是流程创新。
价值创造。价值是顾客得到的利益与为获得利益代价的。成功的驱动市场型营销首先在于提供超越顾客期望值的价值新主张。移动电话就是一个价值刨造的例子。在蜂窝电话问世之前，移动电话就已经存在了，但每个移动电话实质上是一个收发两用无线电，能覆盖一个很大的地理区域。过去，无线电的功率非常大、体积也很大(主要用作汽车电话)，频道也少得可怜，因而很少有人使用移动通讯。开创蜂窝电话业务的是一个突破性的构思：一个大的地理区域可以分成若干较小的单元，而一个移动电话只需要一个小单元。这样，有限的频率可以由大量的用户共享。电话功率降低了，也变得更小，更方便携带了。基于这个新技术，顾客逐步认识了移动电话制造商和营运商，如(Motorola)、(Nokia)等等，并了解到移动电话在生活中的价值。
价值创造不是创造一个新市场，而是重新定义了某个市场领域，“以更少的获得换取更低的价格”。现在创造了一种景象，美国西南航空公司在使用被称为“价值定位”的一种方式。乘坐飞机获得提供的食品，航空食品通常都被认为是可有可无的，但不能不吃这个饭就还钱。乘客不想要这些却必须进行支付。于是，西南航空公司出现了。成为美国最盈利的一家。同样地，(Wal—Mart)通过天天平价方案，对做出新的价值阐释，向顾客持续提供低廉的价格、优质的商品以及良好的服务。
流程创新。流程是企业特有的业务经营系统，指企业为顾客设计、生产、传递价值主张的所有活动的事件整合系统。由于价值主张易见。容易被模仿。而创造与传递价值主张的业务流程系统则不易引起注意或不易被发现。康柏的业务经营系统可以这样描述：采用大量的研发投入、低变量的规模化生产系统、一个月的整机库存、大量的最终用户广告和高代价的中间配送渠道。而创立了截然不同的业务经营系统，有着比康柏更快地组合最新技术的竞争优势：即最小的研发费用、柔性生产系统、一周的零部件库存、最少的最终用户广告和有效的直接分送渠道。如今戴尔电脑每天通过互联网销售价值100万的电脑。这真是一个奇迹。
所有这些有突破的企业要么是创设了一个新市场领域，要么就是创造了新的市场或新的。这些运用驱动市场型营销的企业会定期创新性地提供一项、服务，而且在该公司自身的基础上构筑了一个优于其竞争者的商业体系。代表着价值上的一个实质性飞跃。驱动市场性企业有效地摧毁了其对手们的核心竞争力，同时也使得这些竞争对手很难模仿他们刨新性的商业体系。
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宝骏630 2017款 320T 两驱豪华版
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宝骏630 2017款 320T 两驱豪华版驱动市场型企业营销策略研究--《沈阳大学学报》2010年05期
驱动市场型企业营销策略研究
【摘要】：从目前市场上最流行的市场导向出发,引出了市场导向的两个层面:市场驱动和驱动市场。从两种策略的异同点引入驱动市场策略的必要性和具体策略;对实施企业应注意的问题等方面进行了论述;针对目前多数企业认为市场导向即是市场驱动的观点,提出了另一个驱动市场导向的观点。
【作者单位】：
【分类号】：F272.3
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400-819-9993战略绩效管理模式 驱动市场战略转型-牛津管理评论-http://oxford.icxo.com
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战略绩效管理模式 驱动市场战略转型
10:35　来源:牛津管理评论
作者:王小刚
&摘要：嘉鸿花边织造有限公司创办于2000年，致力于花边及弹性织带的设计、开发、生产及销售，现有员工730余人，是世界著名企业杜邦、迪卡侬、安莉芳、爱慕、百利安等的合作伙伴
【牛津管理评论-讯】企业情况：嘉鸿花边织造有限公司创办于2000年，致力于花边及弹性织带的设计、开发、生产及销售，现有员工730余人，是世界著名企业杜邦、迪卡侬、安莉芳、爱慕、百利安等的合作伙伴。嘉鸿公司的规模在行业内位列前三甲，随着我国新一轮的产业结构调整，嘉鸿公司面临着市场价格持续走低、人力成本持续上涨、原材料价格大幅度的波动、节能环境保护责任的不断加重、市场竞争日趋激烈等因素。基于上述几个方面的挑战，嘉鸿公司提出：十二五期间要完成市场结构的战略转型，即由目前中低端市场向中高端市场转型的战略目标;同时提出走“内涵式”发展的思路，即以“战略目标明确化、组织运作高效率化、管理精细化”的三化原则作为未来公司发展的指导思想。嘉鸿公司亟需通过全面提升内部管理来实现其“内涵式”成长和市场结构转型的战略目标。
　　问题分析：嘉鸿公司虽然具有比较清晰的发展战略思路，市场战略目标也非常明确，
　　即由低端客户转向中高端客户。但是缺乏一套有效的战略执行体系让其战略目标落地。嘉鸿公司内部管理比较突出的问题有：
　　营销方面的问题：营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，区域销售经理往往单兵作战，营销部门的工作得不到研发、工艺和生产几个部门的有效地支持，主要体现在大货的交期无法满足客户的需求，产品质量无法持续保持稳定，生产过程的重大异常次数和大货返工率过高;年度销售收入的增长到底是通过提高老客户的份额?还是从开发新客户那里获取?保留老客户需要做好公司内部哪些工作?吸引新客户又要做好哪些工作?营销部门的主管没有清晰的思路和策略，各销售人员也没有具体的行动计划。
　　工艺、生产、研发和质量方面的问题：工艺技术对外无法形成对市场的支撑，对内无法形成对生产制造的指导。由于所处的行业原因，嘉鸿公司的工艺技术的成熟度较低，导致打样环节资源浪费很大，打了很多样，成功率较低，造成打样成本偏高，营销部门的销售人员只要拿到打样订单就往工艺部门输送，并没有考虑到工艺部门的资源有限，哪些订单是工艺部门能满足的，哪些是工艺部门不能满足的。工艺部门不能满足的订单主要原因是：工艺部门的工程师、技术员和技师的人数有限，打样订单的数量上要有所控制，同时保证打样质量和打样周期。
　　生产部下辖的计划部和车间的管理问题：最大的梭织车间有员工280余人，第二大漂染车间有员工150余人，这两个最大的车间组织架构设置不合理，有五个层级，组织架构过于臃肿，上下信息传递缓慢，人浮于事;车间内的经理、主管、领班等职责重叠。真正起作用的领班级主管因为管理能力薄弱，无法做到车间内部有效的协调，也无法在不同车间之间有效的协作，车间经理忙于事务性工作。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现象时有发生。梭织车间的重大质量异常次数和漂染车间的大货返工率都明显偏高，现行对车间经理的考核指标中并没有关注到这些问题。计划部常常无法按照合同的要求完成交货期，导致市场部门经常面对客户的压力，因为交货期和质量方面的原因，造成一些重要客户的流失。采购和仓库之间信息对接的缺失也导致原材料库存过高，物料的呆料废料的损耗过高，仓库对原材料的进出缺少有效地管控。
　　员工绩效考核方面的问题：员工绩效考核方面几乎全部是使用的结果性指标，缺少对工作目标和指标的合理分解、策略分析、工作计划的分解以及合理资源的配置。五个生产车间缺少有效的过程管控手段。对员工的绩效管理仅有绩效考核，没有绩效计划、绩效过程的管控、绩效结果的反馈、绩效改善计划;考核指标的目标值的设置明显过高，部门经理和员工大多数情况下都很难达标;考核指标的数据采集较难，有时不准确。员工绩效结果与绩效奖金之间的挂钩力度较弱。对于承担公司和部门重要指标的干部和员工，没有关注员工能力的发展，没有针对性的系统培训。
　　经营例会和管理报告方面的问题：没有年度战略研讨会，没有对年度指标进行规划和设计、也没有季度经营检讨会，没有形成年度目标――年度指标――策略分析――工作计划分解――资源配置的管理闭环，公司指标中仅仅关注销售收入和净利润。月度的绩效会议流于形式，副总们就各项指标达标和未达标仅仅进行宣读，对于没有达标的重要指标没有进行原因分析，策略方法的分析，改善计划的分析。没有形成正式的管理报告，年度、季度、月度的管理报告没有相互关联。
　　解决方案：
　　首先对嘉鸿公司的战略地图与平衡计分卡进行了开发;通过设计高端客户销售收入比重指标来牵引各销售部门将客户瞄准那些中高端客户，同时对各销售部锁定并准备开发的中高端客户的价值主张进行了深入的研讨和分析，这样由客户价值主张导出内部运作的核心流程，也就是战略主题，通过提炼核心流程指标来解决客户的价值主张;针对老客户的价值主张，即质量、交期、成本、服务等几个方面，导出内部核心的运作流程。
　　其次，通过客户指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑问题。在设计考核指标的时候，同时关注结果性指标和过程性指标。特别针对五大车间的组织架构和人员结构进行了优化，将车间五层级组织架构优化为四层级组织架构，生产部人员精简了10%，对干部和员工的能力发展提出了建议。对发生质量事故带来重大成本影响的两大生产车间：梭织车间和漂染车间，设计了重大异常次数和大货返工率两个指标，并将这两个指标跟两大车间全体员工的绩效奖金相挂钩。对于基层操作人员设计了行为指标，让员工的行为指标(GS)跟上级主管所承担的结果指标(KPI)之间有效对接。
　　再次，建立指标的采集系统和数据统计系统，增大了绩效奖金的金额。设计中高层主管和员工的月度/季度/年度绩效奖金时，都跟绩效挂钩;员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立了绩效导向的奖励机制。
　　最后，设计了嘉鸿公司年度目标――策略方法――计划分解――资源配置，并对管理报告和经营例会进行了规范，让整个战略绩效管理模式形成闭环。
　　实施效果：方案实施后，嘉鸿公司开发中高端市场客户效果明显，产能效率提高了
　　近40%，能够降低生产成本的两大指标：重大异常次数和大货返工率都有较大幅度的下降。战略绩效管理模式的建立，为嘉鸿公司的市场结构转型和降低内部成本费用实施效果明显。
　　实践中，很多企业都在做这样的事情，即由低端市场向中高端市场结构转型。从价值链的角度来看，向利润较高的领域转型，是当下中国企业必须完成的功课。我们的咨询经验表明：很多行业，包括纺织业、电气机械业、通用设备业、金属制品业、石油加工业、汽车及零部件业、工程机械及零部件业的企业都可以通过构建战略绩效管理模式来实现市场结构转型。
　　节选自王小刚老师专著《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》，中国经济出版社
　　【作者简介】王小刚 战略绩效专家、融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问。中华传统文化(儒释道)的学习者和践行者，专注于战略绩效管理模式的研究和实践，他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。
　　个人专著包括：
　　1、《战略绩效管理最佳实践：经典案例解析》;
　　2、《企业薪酬管理最佳实践》;
　　3、《战略绩效管理最佳实践》;
　　4、《大学生求职实战指导》;
　　5、《绩效管理》高校教材;
　　6、《薪酬管理》高校教材。【转载务必注明：牛津管理评论-oxford.icxo.com】
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罗兰贝格：新能源车不能忽略市场营销策略 罗兰贝格：新能源车不能忽略市场营销策略管理概要? 在全世界范围内，汽车制造商正处于剧烈变化之中。当他们看到销售和利润正被吞噬，他们不得不为下一代个体移动工具做准备，这需要通过引入驱动系统技术的根本性创新。? 大多数汽车制造商已经在发展技术例如发展混合和电动车辆中投入了大量的精力。但是，很多制造商仅仅关注技术领域，忽视了市场营销和销售扮演的前线角色。这些制造商正在失去取得竞争优势的机会。? 当前的形势需要行动。消费者需求正在向环境友好型转移，但是很多公司的沟通和市场营销活动没有达到使自己品牌区别于其它品牌的目标。结果，处于领先地位的竞争者正经受失去地位的风险，随着技术创新者的出现和企业对消费者在市场中缺乏定位引导。? 丰田，加上一些新型细分市场竞争者例如 Telsa 和 Better Place，在竞争者中脱颖而出。他们证明了提高公共意识，建立富有吸引力的形象和加强有影响的合作关系是可能的。这给公司现任者增加了压力。? 汽车制造商必须立刻对当前的市场情形做出反应。他们必须将新的驱动系统技术完全整合到他们的战略计划和商业周期计划中。对于有替代能源驱动系统技术的汽车，具备健全的市场营销和商业战略是释放汽车制造商和他们品牌全部潜能的关键。不仅仅是技术竞争全球的汽车制造商正处于剧烈的变化之中。当他们看到销售和利润正被吞噬，他们不得不为替代能源驱动系统技术做准备，即下一代个体移动工具。分析师表示，期待的创新将导致更高的能源效率和环境友好技术，该创新代表了一种摆脱危机的方法。但是达成技术跳跃不会是简单的事。用一位知名汽车执行总裁的话说，它几乎意味着重新发明汽车。汽车制造商不能再延误了。增长的气候变化意识和原材料价格的持续上涨已经导致了全球范围内二氧化碳排放收费和其他立法行动的引入。尝试加速发展，支持新驱动系统技术甚至找到融入欧洲和美国国家刺激方案的途径。中国，也已经宣布对驱动系统技术研发的特别补贴，这个领域成为了中国 OEMs 有赶上西方成功汽车制造商好机遇的领域。同时也有来自消费者和股东的压力，这些群体想要看到 OEMs 迅速带着新技术进入市场。大多数汽车竞争者已经在应对中采取了决定性的步骤。他们已经对未来有了准备，通过分配大量资源来发展新的驱动系统技术。但是，很多 OEMs 正处于危险之中，当他们仅仅认为这是一场技术竞赛而已。事实上，这远远不止是一场技术竞赛。它包括了最佳商业模型，最佳消费者眼光，最佳时机，最佳全球消费者细分理解，最佳被管理的期望和最佳供应商与合作伙伴网络的竞赛。简单地说，这是一场最佳商业和市场营销战略的竞赛。汽车行业需要超越它通常对功能性发展方案的反应。OEMs 必须采取更广泛的行动。为了保障现在和未来的竞争优势，汽车制造商必须将他们的整个组织与消费者需求和新的驱动市场成功因素相对应。精心考虑的，大胆的商业与市场营销决策成为了最重要的事。强有力的行动会给汽车制造商带来决定性的不同。它会打开机会的窗口，支撑销售数字并为组织未来的成功做准备。现在正需要战略性的行动。电驱动系统的市场前景行业专家和汽车制造商一致认同，未来车辆会用电力驱动，至少有一部分用电力驱动。很多公司已经宣布计划开始研发采用创新驱动系统技术的车辆，在近中期的未来之内完成。这些计划的数量已经在过去两年里有了巨大的增幅。目前发展状况? 混合动力汽车（HEV）代表了在发展完全电驱动系统道路中第一个技术性里程碑。他们同时包含了一台电动发动机和一台传统的内燃机。? 新一代车辆包括了插电式混合动力汽车（PHEV），它的电池通过把汽车插入正常的电网就可以被充电。增程式混合动力汽车更进了一步，他们的内燃机仅仅作为发电机对电池充电。? 全电动汽车（EV）代表了演化链的最后一个阶段。他们完全不用靠内燃机。市场前景? 尽管对替代能源驱动技术有很高的公众期望，传统的内燃机仍将会在下一十年中主导汽车市场。即使到了 2020 年，传统的发动机仍预计会占整个市场的70%的份额。? 非插入功能的混合动力汽车到 2020 年会占大约 9%到 12%的全球市场份额? 插电式混合动力汽车会更成功，占全球市场份额的 15%到 17%? 全电动汽车会占市场份额的 5%左右市场开发的驱动因素对于插入式混合动力汽车和全电动汽车而言，很多问题仍然没有被解决。这些问题包括电池技术，电动机的供应和成本以及合适基础设施的可获性。油价怎样地成长也会对电力驱动技术的扩展产生重要的影响。许多的解决方法已经在视野之中了。到 2020 年，我们预期会见证以下的发展：? 锂离子电池会提高性能并且以低很多的成本和质量提供可接受的行驶距离。? OEMs 和供应商会有安全的电池技术和生产能力，通过合资经营的方式或者通过发展他们自己的装配能力。? 类似的方法会被用到电动机上，允许所有大公司达到规模经济? 充电基础设施会在美国，欧洲和亚洲的关键地区到位，开始的时候聚焦在城市范围? 地方政府会引入大量的补贴给低或零排放车辆，使他们具有更多的吸引力被过分预示的电驱动系统不只是炒作。但它也不会是一次巨大的冲击。一次新技术的温和转变会经历几十年后完成，最终重塑我们认识的汽车行业。关于技术和战略对 OEMs 以及供应商的影响这一话题，需要更细致的探讨，请参考我们的研究“驱动系统 2020”。市场营销是关键-行动的号召现象已经很明朗了：消费者偏好和驱动市场成功的因素已经发生改变了。消费者需求正从 SUV 转向更小巧，更高效的汽车。消费者更多地把他们的品牌意识建立在环保问题的基础上。优质的 OEMs 正处于失去他们地位的危机之中，随着关键技术创新者进入了很多汽车购买者的视线。当行业处于新技术生命周期的边缘，新的竞争者可能也会进入市场并削弱现在处于领先地位的 OEMs。未来几年的关键战场-伴随着研发-是商业战略和销售&市场营销。现在就需要行动。机会之窗正被关上。公司必须尽早发展有影响力的市场营销和商业战略；以广泛为基础的项目必须在第一次创新的 18 到 24 个月之前开始-不管是公司自己发展还是他们的竞争对手发展-冲击市场。很多 OEMs 已经宣布了从 2010 年到 2012 年这一阶段的计划。因此现在就需要行动，远在新技术变成现实之前。市场营销执行者必须努力为他们的公司取得竞争优势。他们需要找到这些紧迫问题的答案，涉及的领域有产品差异化，品牌定位，价格溢价和销售（售后）网络。他们必须在变化的行业中给消费者提供定位。仅仅为了证明环境友好性，把公司品牌重新定位为蓝色概念或者绿色概念，这是不够的。需要的是经过深思熟虑的战略性市场营销行动。品牌与促销：为消费者（和你的雇员）提供定位处境:消费者意识已经改变和 OEM 的反应当前不够充分1. 消费者对替代能源驱动技术很感兴趣替代能源驱动技术不仅仅使工程师感到兴奋。我们的调研表明，68%的汽车购买者也对替代能源驱动技术感到兴趣。这个数字甚至在法国（77%）和德国（76%）显得更高。2. “第一轮去…丰田！”当涉及到清洁驱动技术，被罗兰贝格公司询问的消费者认为丰田处于领先地位。在消费者意识中，丰田的强势无疑令丰田感到高兴，但也给它的竞争对手敲响了警钟。在消费者意识中，亚军是本田。丰田和本田都准备从较早启动混合动力汽车中获益。宝马和大众已经赶上来了自从他们开始了高效动力和蓝色驱动项目。显然，沟通是金。3. 西方的溢价品牌正冒着失去他们其中一个关键区分指标-他们的技术优势被问到哪个品牌最不适合混合动力或电驱动技术，大多数回答者认为是，在剩下的公司中，第一个著名的西方溢价品牌。这事实上很令人担忧。毕竟，对于前沿技术创新而言，混合动力和电驱动技术是同义词。举例说，在伦敦，柏林，纽约和其它世界范围内的主要城市，戴姆勒和宝马正忙于进行电动汽车的重要实地测试。公众实际上是否意识到，smart 和 MINI 品牌属于这些汽车制造商？他们是这么认为的吗？本可以做些什么，为了对这些产品创新产生更多的公众意识？对姐妹品牌的潜在溢出效应在哪？更早期的项目例如宝马 hydrogen 7 和梅赛德斯-奔驰 F-Cell A-Class 本可以创造出更大的影响？消费者的答复似乎很明确：为了创新到达提升公司形象的目的，OEMs 需要真实的，可以购买的产品，即那些现在已经在市场上供应的产品-同时这些产品要被支持，和以前一样，通过恰当的目标沟通水平。4.生态标签没有创造差异化为了响应在消费者中日渐增长的环境意识，大多数汽车制造商已经引入了标签，表明他们现存样车的燃料和排放高效性。前缀“蓝色”和“生态”在现阶段这些标签中很流行。但是，在德国做的一项最近的研究披露，这些环境友好项目中的很多概念在消费者脑海中是可以互换的。往往是这样的,消费者无法把这些项目与品牌正确地联系在一起。因此很多 OEMs 表现出他们没有创造差异化，并且正处在浪费他们相应的市场营销投资的危机之中。5.消费者有错误的期望，导致他们与制造商不满和制造商更低的销售汽车行业导致消费者相信，革命性的新技术现在就可以凭借能够承受的价格得到。汽车市场不断将他们自己定位为绿色市场。OEMs 几乎每个月宣布一辆新的混合动力或电动汽车。最近在斯图加特举办的世界移动工具论坛上，一位前高级汽车执行官号召汽车行业，“关于什么时候技术可以取得以及用什么样的价格，进行真诚地沟通”。消费者的期望，即不贵的新技术就在不远的未来，正阻止他们在现在购买新车，他评论说。当消费者意识到 OEMs 无法达到他们的期望，消费者就对他们失去了信念。汽车公司因此必须迅速采取措施来管理消费者的期望。方针：诚实，独特与聚焦三条方针可以帮助 OEMs，就品牌和促销而言，重新获得他们对竞争对手的优势：(a) 画出一幅技术路径图，并用它与你的消费者，合作伙伴和雇员沟通。用你的沟通来协调期望，创建指引和聚焦你的组织创造力。(b)重新确认你的沟通的独特性。确定哪些领域你是独一无二的，哪些领域给你带来真正的差异化潜能。将这些领域作为你沟通活动的核心。对增长的消费者对燃料和排放高效性的兴趣做出回应。(c) 根据新的消费者需求和目标团体，重新调整你的品牌结构。评估目标团体和技术特征与你当前品牌组合的适应程度。决定如何调整你的当前品牌，或者引入新的商标当范围太大时。为你的所有品牌组合发展长期发展计划。产品组合：勇于不同处境：太多雷同，太少差异化以及新的竞争者1. 当前的设计很单调-雷同而不是富有激情的差异化 当前对混合动力模型的产品设计和启动模式在 OEMs 之间都很类似。在欧洲，美国和亚洲一共大约有 30 种模式可供选择。有很少的不同-丰田的 Prius 和本田的 Insight 就是很好的例子-OEMs 引入他们的混合动力技术作为一种对传统模型的变体。新的技术经常出现在产品组合的高端部分（例如梅赛德斯的 S400）和 SUVs 中(例如福特的 Escape Hybrid)。撇开混合驱动系统，这些样车与消费者脑海中通常的对应物并没有不同。顺着这条（被打击的）路线，在消费者对新技术的热情与 OEMs 实施新技术之间，产生了一道鸿沟。汽车制造厂似乎没有充分利用创造差异化的机会，差异没有在他们的产品组合中充分展示，也没有与他们的竞争对手形成明显的差异。对于在其他领域的市场成功，行业的关键刺激因素-激情，情感和认同感-被遗留，在后架上聚集成灰尘。当涉及到混合动力，OEMs 似乎错误地聚焦在理性化上。2. 好的行为一定是看得见的-针对生态模型的特殊设计特征我们调查中的绝大部分答复者-包括在法国占整体部分的 72%-称如果他们开一辆有低排放和低燃料消耗的车，他们会想要其他人能认识到这是一辆低排放低燃料消耗的汽车。OEMs 能使这变为可能，例如，通过生产有独特设计的新车。现阶段很多被 OEMs 生产的汽车没有达到这一标准，因此无法解决他们的大部分消费者。通过在这一方面达到消费者的需求，OEMs 可以获得独特的竞争优势。第一个对于电动汽车有十足吸引力的新消费者细分也很有可能有特殊的特征和要求。他们可能是“绿色生活方式者”。对于这个细分，独特的设计会成为购买决定中成败的标准。这一细分也会毫无疑
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