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浅析在不同环境因素下企业的财务战略选择
　　摘要：随着市场竞争日趋激烈化和多元化，现代的企业财务管理所面临的不单单只是财务问题，而是要面对一个多元、动态、复杂的管理环境。如何在不同环境中，制定出一个合适的企业财务战略，充分、合理的分配企业有限的资源也就成为了企业财务管理的重点。本文针对企业所面临的不同环境下的企业财务战略选择进行初步的探讨。 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-1591480.htm　　关键词：财务战略 战略选择 财务管理 　　 　　一、企业财务战略的概念 　　企业财务战略是基于企业内、外部环境对企业决策和经营影响的基础上，为谋求企业资金的均衡、企业资金有效的流动和实现企业的战略，加强企业的竞争优势，弥补企业在市场竞争中的不足。对企业资金的流动和均衡进行长期性，全局性和创造性的规划。合理的调用和配置资源，实现企业资金的最优化利用，从而构建企业的核心竞争力，使企业的利益最大化。 　　二、企业财务战略的特征 　　1、企业财务战略具有从属性。企业财务战略作为企业职能战略之一，其战略决策必须以企业的整体战略为准则。从企业财务战略的制定到实施，都要为了企业整体的战略服务，并为企业整体战略提供资金支持。作为整体战略的子系统之一，企业财务战略的方向和政策都是由整体战略决定的。如果企业战略不以企业整体战略为前提，或者说，财务战略的制定和实施只是简单的隶属于整体战略，那么这样的战略终究是要失败的，这样的企业也注定是要受到损失的。 　　2、企业财务战略具有相对独立性。在现代企业管理中，企业的财务战略已经不再是企业生产经营的附属，企业财务战略，在企业中具有了相对独立的地位。而某些财务战略甚至对于企业的战略的制定和实施有着重大的制约和影响。 　　3、企业财务战略具有指导性。任何一家企业的存在，都必须要有财务的支撑，所以企业的任何一项战略都必须要以财务战略为基础。财务战略规定着企业的财务流向，所以企业财务对企业战略具有指导性作用，并且财务战略一但制定，就具有稳定性，企业的一切财务政策都必须围绕其展开。 　　4、企业财务战略具有复杂性。企业资金一旦投入，资金的回笼是需要一段周期的，因此，资金的投入具有固定性。这就决定了，企业财务战略虽然只是企业战略的子系统之一，但是较其他决策更具复杂性。 　　三、企业财务战略的类型 　　1、扩张型财务战略。扩张型财务战略主要体现为投资战略，即在理解和执行企业战略的基础上，企业资金投放与企业的整体战略紧密结合。并且解决企业资金投入的目标、时效、规模等重大问题。企业的投资战略往往只留下部分或是全部利润进行大量的外部投资和筹资。但是这样的投资战略往往会使企业在一段时期内出现资产收益水平相对低下的状况，但是随着企业的长期发展，这样的投资战略最终会呈现出高投入，高收益，低分配甚至不分配的现象。扩张型财务政策在投资目标上既有公益性投资目标又有收益性投资目标和发展性投资目标，当然，收益性投资目标是企业投资的重点，因为利润是企业生存的根本。要值的主注意的是企业投资必须遵循集中性、准确性、权变性投资原则。在多变的金融市场中很好的把握这些原则进行投资，才能使企业的扩张性财务战略能够合理的有效的实施。 　　2、稳健性财务战略。稳健性财务战略主要是以企业的稳定为前提，通过这样的财政战略使企业实现稳定的投资收益和平稳的资本扩张。这样的财政战略，在大多数情况下，利用利润积累来实现企业的扩张，为了防止在企业发展过程中承担过重的债务，往往对负债经营和负债扩张都会比较慎重。采用稳健型的财务战略一般都会尽可能的利用现有的资源从而达到利益最大化的效果。所以采用稳健型财务战略的企业一般都呈现出适当的分配，适度的负债，收益一般化的财务特征。 　　3、防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略着重的是利益的分配，在生产和经营投入上主要以预防危机，寻求企业发展中新的目标，在高度的市场竞争中求的生存的一种财务策略。实行防御收缩型的企业以严格的控制企业现金的流出，尽可能的增加企业的现金流入为标准。尽可能的减少企业自身的财务支出，集中力量发展和壮大企业的主导业务用以确定企业在市场竞争中的竞争能力。所以采用防御收缩性财务战略的企业一般都呈现出很低的资本投入，很低的资产收益，但是却实行高分配的财务特征。 　　四、影响企业财务战略的因素 　　在市场经济中，企业不可能独立于市场而单独的存在。所以企业的财务战略的制定和实施必须结合于市场，充分考虑市场中影响财务战略的因素。只有这样才能使企业在市场竞争中存在着企业自身的竞争优势。下面结合我国市场经济对影响企业财务战略的因素进行分析。 　　1、经济和金融环境。纵观历代企业的发展，我们可以综合出很多对企业财务战略的影响因素。但是经济环境却对企业财务战略的制定和实施起到了决定性的作用，经济环境是企业赖以生存的基础。由于体制和文化理念的差异，不同的国家具有不同的经济环境，所以，金融环境也是不同的，然而，金融环境却影响企业财务战略的重要外部因素，企业的投资和融资等等财务活动必须借助于金融环境才能得以实现。在我国的市场经济中，由于市场还不够完善，所以，我国的金融市场也还存在着很大的缺陷。所以，在制定和实施企业财务战略时，金融市场上的金融机构的种类和数量以及其所经营的业务、金融机构的服务质量及其发展的程度都有着深刻的影响，因为这些都是企业投资和融资所要借助的金融介质。市场是出于不断的变化中的，金融市场也同样如此，所以，制定和实施企业财务战略必须根据不停变换的市场和企业自身的特点进行相应的调整。在经济环境中企业制定和实施企业财务战略所要考虑的是汇率、利率和通货膨胀这几大因素的影响。 　　（1）汇率。汇率是指一种货币兑换成另一种货币时的比率。由于各国经济状况和经济实力的不同，各国货币的汇率是不同的。而随着经济环境的变换，汇率也是在不断的变化的。汇率的作用在于其高低直接影响企业出口货物的价值和进口产品的成本，所以直接影响着企业的收益，因此企业制定和实施财务战略必须要考虑汇率对企业自身的影响。 　　(2) 利率。利率是衡量借款的成本，在我国现行的市场中，如果企业想要借款的就必须支付利息。而利率的直接决定了利息的高低，从而决定了企业的成本。当金融市场中利率高时企业就必须为其借款支付更多的利息，利率下降时则相反。在我国的市场中，利率的存在同样影响着股票的价格，从而影响企业的融资。因此，在我国的市场中制定和实施财务战略必须要考虑利率的影响。 　　（3）通货膨胀。不同的通货膨胀对企业有着不同的影响。在面对高生产成本和销售成本时，企业可以通过提高商品价格，把成本转嫁到消费者身上。还有一种就是尽可能的压缩生产成本，如：降低服务水平，压缩职工工资，降低产品质量等。 　　2、企业内部组织结构。企业的内部结构是影响财务战略的主要内部因素，一个企业的内部结构往往决定着一个企业财务战略的实施效果。一个成熟的高效的企业内部结构可以使企业财务战略达到最优化。 　　3、生产规模。企业的生产规模直接决定了企业财务战略的难易程度，生产规模越大，实施企业财务战略管理越复杂；企业规模越小则越简单。所以企业制定和实施财务战略要根据企业自身的规模而定。 　　4、政府的影响。政府对企业的影响一般通过法规和税收来影响，政府支持的产业一般都会在政策上倾斜和税收上的优待。虽然政府不直接参与，但是却间接的影响着企业的收益。 　　五、企业的财务战略选择 　　企业财务战略选择决定着企业财务的配置和走向，直接影响着企业财务活动的效率。因此企业的财务战略选择必须着眼于企业未来的发展和稳定，根据企业规模，企业发展方向和企业收益的增长方式，随时调整企业财务战略，保持企业在市场中的竞争力。企业财务战略选择，在不同的环境因素下必须注意以下几个方面： 　　1、企业财务战略选择要必须与经济周期相适应。经济的波动是具有周期性的，因此企业必须要适应经济波动周期的过程和结果。企业可以通过制定富有弹性的财务战略来应对经济波动所带来的影响。财务战略的制定和实施一定要与经济波动周期相适应，随着经济波动的上升和下降进行相应的调整。 　　2、企业财务战略必须要与产品的生命周期相适应。企业的发展都具有一定的周期性的，其产品同样也具有周期性。产品都具有初成期、稳定期、成熟期、衰退期，产品在不同的阶段都具有不同的特色，因此在企业财务战略要根据产品部同阶段制定出不同的财务战略。只有根据不同阶段的产品特色制定出不同的财务战略，才能使企业在不同的阶段得到正确的发展。 　　3、企业财务战略必须要与企业的经济增长方式相适应。企业的经济增长方式是存在规律的，大部分的企业经济增长方式一般是从粗放型向集约型增长的。这就要求企业在经济还属于粗放式增长的时候要加大财政投入用于基础设施的建设和完善。而当经济增长方式从粗放型向集约型增长或转变成集约型时就要求有相应的财务战略与之相适应。 　　结语：随着市场竞争的激烈化和多元化，企业财务战略的制定和实施必须更具弹性，只有这样才能不断的适应市场的变化，从而降低在不同环境因素下的市场对企业的影响，增强企业的动态竞争力。 　　参考文献： 　　[1]施金龙，何爱梅.浅论企业财务战略[J].中国农业会计.2008.(1). 　　[2]常树春.现代企业制度下企业财务战略初探[J].商业研究.2006.(9). 　　[3]刘胜军，李燕.企业可持续发展与财务战略[J].商业经济.2007(8). 　　（责任编辑：唐钰辉）
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　　考点九：财务管理环境的主要构成内容
　　在影响财务管理的各种外部环境中，经济环境是最为重要的。
　　考点十：金融市场的分类
　　金融市场可以按照不同的标准进行分类。
疑难问题解答：
　　问：教材上说企业组织体制大体上有U型组织、H型组织和M型组织等三种组织形式，这M型组织形式、H型的组织形式、U型组织形式分别是指什么?为什么它是目前国际上大的企业管理体制的主流形式。
　　【答】在组织结构的选择上面临着集权与分权的权衡，因此跨国企业组织结构大体就分为U型组织(高度集权的组织结构)、H型组织(典型的分权组织结构)和M型组织(分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构)等三种组织形式。
　　1.U型组织结构 主要存在于产品简单、规模较小或者正处于创业阶段的企业
　　它是一种中央集权式的结构。企业的生产经营活动，按职能(如制造、销售等)划分成若干个部门，各部门又直接由企业最高领导指挥，权力集中在高层管理人员手中。
　　在这种结构中，企业可以集中有限的资源，并使产供销各个环节之间紧密协调，如果各职能能够得到有效的控制，就既能得到劳动分工的利益，又能从实现规模经济中获益。但是由于有限理性的存在，管理人员面临着控制幅度的约束，在企业不断扩张的过程中，科层的级数将会增加，其结果是管理人员与基层的&行政距离&拉大，高层决策的战略性作用被削弱，同时不利于发挥中层管理者的主动性与创造性。
　　2.H型组织结构即控股公司结构，严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
　　H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
　　控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。而混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
　　H型结构中包含了U型结构，因为构成控股公司的子公司往往是U型结构。不过由于在竞争日益激烈的市场环境中不能显示其长期效益和整体活力，70年代后它在大型公司的主导地位逐渐被M型结构所代替。
　　3.M型组织结构是目前国际上大的企业管理体制的主流形式。这种结构的基本原理是可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
　　M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据母公司的整体战略制定期中、长期规划和年度的业务计划。M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司，每个子公司又是一个U型结构。可见M型结构集权程度较高，可以突出整体优化，又有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。所以才能成为主流形式。M型的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。
　　(1)事业部制
　　事业部制的特点是在高层管理者之下按产品、地区或顾客群体设置若干分部或事业部，由高层管理者授予分部处理日常业务活动的权利，每个分部近似于一个小组织，可按直线参谋制形式建立结构。它可以根据不同的产品、地区或顾客群来分别设置不同的部门，因此各个部门有较大的自主经营权，也增加了对环境的适应能力，有利于管理者从长远目标考虑、抓全局，但部门的过多难免会造成各分部之间的协调较难，滋生职能是失调性的竞争和摩擦。比如一个事业部生产另一个事业部所需的产品时，确定转移价格就会产生冲突。
　　(2)矩阵制
　　矩阵制是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织的产品品种增多时或当组织出现某些主要的工作时，都要求各参谋部门通力协作才能保证任务的完成，这便诞生了按产品或重要工作项目设置临时性或常设性的机构，由有关参谋部门派人参加。它克服了直线参谋制的缺点。但这种结构过于混乱，导致了职责不清、机构间相互扯皮的现象。只要高层管理者注意协调参谋机构与横向机构间出现的矛盾和问题，其效果才会得到肯定。
　　(3)多维制结构
　　多维制结构又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
　　这种结构形式由三方面的管理系统组成：
　　一是按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)，是产品利润中心;
　　二是按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心;
　　三是按地区划分的管理机构是地区利润中心。
　　在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系，当然不可避免多重领导的缺陷。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
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