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在阿霍德商城领到的200元，有什么用？
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那先恭喜你拉，拆中200，你可以直接用它做抵扣产品价的。比如你要买电视机，你可以拿去抵扣。祝你生活愉快。
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1、哦，阿霍德会员呀2、你想怎么提就怎么提3、没有拦着你4、一月提一次也可以5、一年提一次也可以6、一年都不提也可以
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这要看地方的，一般最快的，当天发货，隔天到。 或者到货一般都2~5天，除非意外缺货·，那就没有什么好说的。祝你生活愉快。
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超市竞争策略案例宝典
【超市竞争策略案例宝典】 【名店巡礼】北京物美商城的平价策略位于海淀区翠微路甲5号的物美商城，营业面积为1万平方米，是国内贸易部北美物产集团计划的近年内开设的连锁店中的第一家，也是京城首家集批零为一体的大型综合性仓储式平人商场。这家商场一经营业便受到京城百姓的厚爱，客流量很快由最初的几千人升到几万人，日销售额也讯速地从初期的十几万元上升到六七十万元，最高达到130万元。只有52位员工的家电商品部，1个月的销售额达到353万元，最高日销微波炉52台，自行车47辆，微型彩电13台。百姓呼唤平价商场北京物美总经理戴国庆经过调查认为，从个人消费来看，目前北京的消费者可分为5个层次：第一层次是富豪型。主要是私营主和中外合资企业的老板。这些人消费起来一般不问价钱，以自己的爱好为购物标准，他们崇尚名牌、洋货。此类消费者占总数的比例不到1%；第二层次是富裕型。主要是知名赏、工程承包商、合资企业高级管理人员等，这些人收入丰厚，购物时既问价钱，又十分注意显示自己的经济实力和身份。此类消费者占总数的比例在10%左右；第三层次是小康型。主要是宾馆、合资企业、外资企业的中层管理人员、从事第二职业的知识分子、个体工商店等，他们日子过得舒适，既赶潮流更讲实惠。此类消费者占总数的比例在20%；第四层次是温饱型。主要是效益良好企业的职工，消费起来以实惠为主要标准，追求价廉、高质量的商品。此类消费者占总数的比例在60%左右；第五层次是贫困型。处于这一层次的消费者对商品的牌号、款式等不多挑剔，购物只求价廉。居民消费水平的差别向消费品市场提出了细分化问题，但是，目前北京零售市场基本上是两极分化。零售业者大都尽力将繁华地段的商店装修得豪华、气派、富丽堂皇。这固然满足了部分消费者的需要，但对于大多数工薪族来说，他们很难承受这些高档商店的高加价率。常有一些消费者抱怨：平价商场的概念源于美国，其基本特征是：商品经营中所采取的低加价率不是局限于一定时期、一定商品，而是在任何时刻出售的任何商品，都比其他商店同类（种）商品的价格便宜。在企业管理及现代商业观念创新等一向领先于世界的美国，100多的前平价商店的销售额已占全部商品零售额的35%。近30年来，以美国国际商业运营的新概念，出现了眼下，在商界普遍反映生意难做的情况下，京城几家原位为高消费顾客的高档商店，曾几次下调商品价格，不得不用大减价、优惠酬宾等手段来促销。不少装饰豪华的精品店萧条冷落，门可罗雀，纷纷改换门庭，另谋生路。这同生意日趋红火的平价商店形成了鲜明的对照，充分表明了广大消费购物的意向。 价廉物美赢得顾客心 北京物美商场借鉴国际上成功的仓储式平价商场的经营形式，结合国内实际情况，充分吸收国际上大连锁店的先进经验，以北京物美商场不仅确保任何时间、任何商品的价格都比其他商场同类（种）商品的平均价格低，而且更重要的是保证商品质量，真正做到3、国家限制使用的产品及未注明生产日期、安全使用期或失效期的商品不进；4、根据产品的特点和使用要求，未标明产品规格，等级和所含主要成分及含量的商品不进；5、因使用不当容易造成产品本身损坏或可能危及人身、财产安全的产品，未有警示标志的商品不进；6、伪造或冒用认证标志、名优标志等质量标志，盗用其他厂家注册商标的商品不地；7、伪造产品的产地，伪造或冒用他人的厂名、厂址的商品不进；8、在产品中掺杂、掺假，以假充真、以次充好的商品不进。为维护消费者的合法权益，物美商城实行了售前、售中、售后全方位服务，如开展电话传真购物，大件和批量商品免费送货，商品因质量问题保换、保退等。在国外，平价商店正得到大规模发展，本世纪60年代以来，国外发达的市场经济国家已经有了比较成熟的经验。物美商场既学习、吸收了国外的先进经验，又不完全盲目地照搬套用。他们结合中国的实际情况，探索适合国内消费者需求的平价商业之路。比如，国外的大型平价商场、连锁店，很多是选在郊区或是高速公路旁边。因为国外汽车普及率高，但中国老百姓还没有达到这种生活水平，所以在商场选址要选在靠近居民区的地方；再比如，国外仓储式商场基本上都是批发式零售，商品整包出售，不拆零。而他们则根据国内老百姓的居住条件、收入水平和购物使用的工具等情况，采取了批零结合的方式。同时，在物美商场的经营中，既有国外的大规格超市，又能中国比较传统的柜台式销售，既继承了中国在商业管理中行之有效的管理方法，又采用了计算机这样的现代化装备来加强管理。 联华创造连锁超市的奇迹进入2000年，有一个数字，不但令上海联华感到骄傲，更让整个中国连锁超市兴奋无比。据中国连锁经营协会公布的最新数据表明：一直稳居中国零售业龙头地位的上海第一百货商店股份公司开始将这一年的销售额为2亿元。
调整发展--六大战略拓空间
90年代中期，上海市场已成为国内外商业拓展的竞争热点之一，市场国际化特征渐趋明显，在国内外同行双重竞争的压力下，计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过远程通讯网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况，各门店的电子账薄、电子标签、电子报表、电子公告牌及电子网上的要货，从不同角度反映了在高新技术条件下创建于1966年的法国业和经营羽翼渐丰的95年12月，98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。直观重庆棉花街开张之日，可以用的确，走进光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌膜制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品、带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用现代商业经济的最突出特点是资本全球化与大量化；新的企业经济增长来源于一种新的资本形态--智能资本：人力资本+结构性资本（能导能力+公司文化价值+社会认可程度）=智能资本。智能资本的核心可以理解为经过培训特定的人才和管理技术的组合所拥有的创造力。当记者采访重庆一、 甘跳格庸祥店长为记者在纸上划出三个大圆圈，呈像对供货商而言，为的欢迎。这种方式给我们公司的资金运作带来非常大的压力。以我司为例，首批送货就是5万，接着是第二、三、四批。货卖得越好，等于往里送的钱越多。供我货的上家少一分钱都从他那里拿不走货（畅销品），一切要现过现（现款），下家'家乐福'却像鲸鱼般吞噬流动资金。60天不是个短时间，只能收到第一批的货款，按现在销售情况来分析，我要25万才能顶过去，安全保障线应该是30万，否则就要'鸡飞蛋打'退出'家乐福'。洋人的钱不好赚！A、贸易条件：1、供货商应使他所提供的商品保质的同时，提供市场上最优惠的价格。2、供货商送货时应按我方要求提供相应版权证明。3、供货商店遵守合同规定的运货期。如果延误，5、协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在6、每次到货都必须附有发票否则拒绝收货。发票必须详细注明进价（不含税），增值税以及
进价（含税）。7、英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。8、如果有争议时，将音乐会B、C、列明供货商供应的货物：可否退换、最小订货量、运费是否包括和列明报价是否含税。
例如：（双方协议：仅在进货时，如发现破损或质量问题，可以退换）其它情况皆不退换。D、要求供货商明确服务是否：带衣架（服装）、打标签、维修/安装、特别包装。E、付款条件：1、到货XX天数 2、月结60天数F、G、1、其它赞助有：新品上架费2000元/每个品牌，新进供货商费（略）元/每家，开业赞助费1万元现金或实物，每年店庆赞助金3千元。从合同中，我们不难看到前面所述内容，特别值得注意的是：干净利落。 合同一签，供货商的业务员也不需天天跑商场，相比之下，部分其他零售商场却显得差距很大。他们的供货合同对自己有利的权利写得满实满载：赊销、退货、换货、供货商自己查货；对自己的义务一笔代过，甚至只字不提。愿供不供？由你自便。供货商次次都感到是在签风险算进供应价，来个任何供货商提供的商品价格在超市上下弹性浮动，凡涉及对方利益的都一律经过协商达成一致。譬如：某商品出厂价为人民币10元，批发商加25%的毛利，到消费者手中为15.62元。利也定在10%，于12.10元的价格便产生。各自牺牲利益的好处当然是更多的产品推销出去。
至于，为达到供应商这只足，为格庸祥店长拒绝透露棉花街店的日均营业额，但应记者要求，分别在早、中、晚、夜对卡片交我核对无误后打卡。其出勤情况和加班情况都通过这张卡反映。某收银员：大量依靠计算机工作的作为商家，赚钱才是最终目的，何以又挣好名声又有大把收入呢？普通的消费者，在专家一天半日都无法统计出的数千种商品毛差面前，判断价高价低的标准只有凭自己熟悉的商品价格来进行，而这部分商品恰恰正是实际上，据一份权威机构的报告：当然，从正面来看，为这种宽松支后去退货。有常识人的都知道捂几天就能吃。商店如果卖成熟透的，货损会非常大。服务中心在听取李小姐 联想1＋1”特许专卖店经营案例——将你我变成我们目前，国外的特许经营发展速度很快，2000年美国的零售业总额的50％都来自于特许经营，seven－eleven每两分钟开一个店。并且，特许经营的行业外延也在扩大，从最早的以餐饮、服务行业逐渐扩大到如汽车维修业、电脑销售等行业。可以这样说，特许经营作为一种国外成熟的经营方式在我国越来越被企业认同，虽然目前我国的特许经营行业总体还处于“不成熟期”，但可以预测，中国的特许经营模式将会迅速发展。联想作为国内的著名企业，首先在IT行业运用特许经营模式，并取得了成功。1998年，联想开始进行特许经营模式的第一阶段——试验阶段，他们在北京、上海和广州开了6家店，接着又在全国开了10个店，取得了很好的成绩；然后进入了第二个阶段——大规模发展阶段，在1999年，联想用了一年的时间开了100家特许加盟店，覆盖全国33个城市；2000年，又扩大了加盟店的范围，并加进了一部分四级城市（联想根据城市特点把城市分成四个不同级别），到现在为止，联想的加盟店已经达到260家，营业额已经到了10个亿以上，预计今年的营业额将达到40个亿。本报记者和中国MBA案例小组成员通过采访对联想1＋1特许专卖店进行了分析，总结了联想成功的要素。请看本期“联想1＋1”特许专卖店经营案例。1设想 家用电脑的销售和商用电脑的销售是不一样的，采取委托代理制，并不合适家庭用户，设立特许加盟专卖店可以为联想带来三方面的好处。★联想建立专卖店的设想其实很简单：一是客户需求，客户要求统一的价格，良好的服务。二是促使联想的渠道发展。三是“大联想”概念的进一步深化。随着电脑进入家庭，联想电脑产品系列也分为商用电脑和联想1＋1家用电脑。★联想1＋1电脑的概念很简单，就是把PC加一些功能就叫家用电脑。联想认为，原来家用电脑的销售，或采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销，并不真正适合家庭用户。电脑的科技含量较高，使用和维护都有一定的难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。因此，联想针对家庭用户建立全新的专卖店体系。由代理制转变为特许经营是市场的选择。原来在一条街上，就会出现代理商无序竞争的现象，不利于联想品牌的树立。采用特许经营的方式，可以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产生“大联想”的品牌效应。★专卖店的产生也是给代理一个发展的空间。在连锁经营之前，在全国26个城市里，最大的IT 代理公司代理的产品都有联想的，70％～80％的营业额都来自于联想电脑，有的甚至是100％。这些公司在1994年都是些小公司，他们是和联想一起成长起来的。所谓“大联想”的概念就是大家荣辱与共、共担风险、共享收益。特许经营的这种专卖店商业模式正是符合他们的需求。多年来，“大联想”策略可以说是联想成功的秘诀之一，特许专卖店的建立也是这一策略的延伸。★基于上述思想，联想开始做专卖店。联想是想在IT业验证特许经营这个模式，其最核心的成功要素是三赢。即客户要认可，加盟方要挣钱，联想也要赢利。2 特许 解决了“分销体制”中的价格不统一、服务跟不上等问题。★联想1＋1 家用电脑在技术上始终与世界同步，履行着“把最先进的技术以最快最合理的价格提供给用户”的承诺。并采用软、硬一体化的设计理念，应用了场景式功能操作环境，本着让中国人用得更好的思想，帮助用户使用好家用电脑的各种功能。1＋1 家用电脑，坚持“智能化、家电化、网络化”的设计理念，使电脑的易用性得到充分发挥，融合了人性化的设计思想，是适合中国人使用的电脑。★特许经营专卖方式被誉为20世纪最成功的营销创举，我国多数的特许经营行业集中在衣食住行等方面。1998年联想率先将专卖店的特许经营这一种经营模式带进了中国的电脑行业。联想1＋1专卖店的建立填补了信息产业在特许经营专卖领域的空白。在此之前，国外品牌电脑进入中国都是采用找总代理的销售模式。由总代理再一层层地进行分销。这和专卖店的连锁方式是有所区别的。分销职能的物流是储备，物流的发配。这里有一个二级通道，然后发货到下一层的经销商。分销商和二级通道是两个利益体，他们的价值是在传递的。简言之，就是在采用总代理的分销中，各个层次都是要赚取自己的利益，从而造成在客户服务方面有很多疑问。做渠道的市场秩序非常混乱，分销商发展的渠道的销售价格具有不统一的问题。而联想需要的是要保证最终的销售渠道提供用户很好的客户服务。连锁方式就很好地解决了这些问题。连锁组织利益体只有一个，多家连锁店共享着管理资源、资金。联想采取6个统一的模式，即统一的产品和价格，统一的理念、统一的布局、统一的形象、统一的管理和统一的服务。3 特点 给合作伙伴的不仅是产品和技术，更重要的是无形资产；把餐饮的特许连锁经验搬来使用。★从联想1＋1特许专卖店来看，联想给予合作伙伴的不仅仅是产品和技术，更重要的是联想的企业形象识别系统和管理运营经验等无形资产，联想通过这种特许经营的方式与合作伙伴紧密联系在一起，形成利益共同体，因此专卖店体系是对联想与代理一体化发展的“大联想”架构的最好诠释。★像麦当劳、肯德基等成功的连锁经营一样，连锁销售的关键是高度的一致性。例如客户一进入到连锁店就应该感觉到很正规，店面的装修都应该一样，地面很清洁，样机从各个角度都让客户感觉很舒服。联想几乎把餐饮业的标准化服务模式完全搬进了IT行业。对员工的穿着和整体形象都有具体的要求。联想的员工从客户进门的问候语开始都要进行标准的培训。有如：送货上门，员工必须携带什么样的工具，进门时必须穿鞋套，不允许客户搬运，必须站着为客户服务等等，就是这样把每一个细节都标准化，以此来提高联想的服务水准。
★联想1＋1特许专卖店的经营宗旨就是最大限度地满足客户需求。为此，在切实保障“六个统一”的原则得到贯彻的同时，联想1＋1特许专卖店着力加强服务功能，向客户提供专业化的售前、售中、售后一条龙服务，旨在更好地服务客户，更好地满足家庭和个人客户现在及未来的需求。所有联想1＋1专卖店店员在上岗前都经过了统一的培训和考核，只有合格者才可上岗。店员以顾问的身份出现在客户面前，根据客户的使用需求和对电脑的了解，并结合时间应用状况，提供购机指导。所有的1＋1专卖店都对购机用户建立了用户档案，实施1＋1跟踪服务。为了让用户把电脑用得更好，专卖店还提供免费上门安装、电脑应用培训等专业化的服务。专卖店内开设了培训教室，有计划、有组织地举办专场培训，向专卖店所在地的居民进行电脑知识的普及。正是在这样精厚“内功”的支持下，95％以上的购机客户对联想专卖店的服务给出了非常满意的评价。数据显示，有30％的新客户是老用户带来的。联想的网页上也提供了1＋1社区服务，会员用户可自由进入社区，更好地感受到联想服务。★除了具备特许经营的一般性特点之外，联想以其对中国用户的了解，开创了具有中国特色的社区服务。从1998年8月第一家联想1＋1专卖店诞生以来，整个联想1＋1特许专卖店体系一直扮演着所在社区IT知识特别是Internet知识的转播者的角色。联想1＋1特许专卖店甚至还在全国范围内举办联想夏令营和冬令营活动。4 管理 联想有一套管理“神经系统”MIS，可以得到联想想要的一切情况。
★特许经营实践经验表明，无论从特许方或是加盟方的角度来看，凡属成功的特许经营，一般都有一个在社会上已经建立起来声誉和好感的特许经营授权企业。没有一个站得住脚的先行企业，从事特许经营就会缺少优势。特许经营所以能奏效，乃是因为特许方能为加盟方提供一个经实践证明是成功的企业模式。联想正是这样一个成功的企业和品牌。特许专卖的背后是社会化大生产的观念和机制，其核心是科学的管理。没有经营管理一致的IT特许专卖决不会是真正的特许经营，表面上的特许专卖失去了坚强的后盾和坚固的内核，是注定无法长久的。★具体到联想专卖店的核心，就是如何规范管理加盟的连锁店。联想有很全面的规范，谁拿去做，做出来都是一个样子。这就保证了服务一致性的问题。联想有一套完善的专卖店的发展、管理建立的体系。发展、建设有组织来保证、考核，是可以保证统一的。联想有一套神经系统的MIS，可以得到联想想要的一切情况。如在区域内有竞争问题，这种应变是由地方来做的，联想是通过对一个城市的调整（而非一个专卖店来调整）区域间的关系。每个地方的区域特色是不一样的。联想同时通过这套MIS系统来对专卖店进行监督。加盟连锁店要是不符合规范就要受罚，甚至取消加盟资格★监督有很多方式，例如有内部员工冒充客户进行“微服私访”等。物流是连锁经营的很重要的一个环节，就是在整个体系里来共享商务资源、资金，类似于总店的概念。这个物流体系面向用户的界面是专卖店，是零售点，背后有很多神经网络。所以联想的物流是一种架构，不是单纯地依靠某个连锁店或是联想自己来做的。运作可能是分销商之间的，代理之间的或是连锁和总店之间的5 研究 从联想案例中可以看出IT产业渠道关系的变化；关系营销理论在IT产业中的应用；联想战略转型的需要。★IT产业渠道关系的变化从联想1＋1专卖店的设计和发展历程来看，IT产业的渠道关系近年来已经发生很大的变化，一方面是关于渠道形态上的，厂商不断致力于缩短渠道链条，即所谓的“扁平化”趋势。同时，整个销售网络的重心逐渐从代理下移到终端身上，在消费类数字产品上，这一点表现得尤为明显。这不仅是因为一直存在的销售网络失控的威胁，更重要的还有缩短与最终消费者距离的考虑。因为不论是准备通吃家用电器的海尔还是瞄准中国家用数字信息设备的联想，要想从百姓家庭掘金，就必须和最终用户站得更近一些。只有这样，才能对用户的需求作出迅捷的反应，所谓“以客户为中心”的企业理念才能得以落实。另外一方面则是关于渠道关系上的，即交易营销向伙伴营销转变，传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。伙伴营销有很多方式，从联合促销、专门产品、信息共享、培训等到如特许经营的紧密合作。★关系营销理论在IT产业的应用从七十年代的斯堪的那维尼亚和北欧的学者提出了以建立和管理“关系”?Relationship?为基础、旨在替代营销观念的理论，到现在已经发展成为单独的学科“关系营销学”。应该说，关系营销学说本身还处于不断发展、完善之中，但其中几个关键命题在新经济条件下显得尤为重要。1．理想的营销效果，企业不能按照一套预先规定的营销变量去测定市场以制定决策，而应当时刻注意依靠于现在及潜在顾客的关系，动员企业一切可动员的资源，采取企业一切可采取的行动，更好地实现价值，提高顾客满意程度；2．关于现在及潜在顾客的信息将用于帮助企业选择目标顾客群和决策如何为顾客服务。这些用于营销决策和执行的信息不能只靠传统的市场细分的技术获得，而要收集每个顾客的信息，建立起顾客数据库和其它数据库。 随着包括“联想1＋1″在内的各种专卖店的建设，随着各种市场调查公司的兴起，随着整合传播的迅速发展，我们可以看到关系营销理论的生命力。
★联想自身战略转型的需要从产品导向转向服务导向尽管在今年的联想集团才明确提出要从一个产品导向型的企业向服务导向型的企业转变，但回推过去，我们可以发现，早在1998年第一家联想1＋1专卖店，甚至更早的“应用电脑”、“功能电脑”概念的提出，实际上联想的战略思维已经开始发生变化。服务导向的背后主要蕴涵着这样一个问题：服务如何产生价值？从现在来看，“联想1＋1”专卖店培育市场，教育用户的职能已经实实在在地开展起来，并已经开始为联想电脑贡献了相当的份额。但根据联想一直以来战略方面的洞察力，联想1＋1的定位应该不限于此。从联想1＋1专卖店当前的做法中，我们似乎可以揣测出未来的场景，从为一般不熟悉电脑的用户培训以及安装，到未来整个数字家庭的系统设计、咨询、安装；从为百姓进行关于联想产品的展示、宣传的场所到未来社区信息技术的展示、培训、咨询中心；从与社区百姓的互动了解到终端用户信息需求的第一手掌控者。这也难怪联想1＋1专卖店的推行过程中尽管遇到了一些阻力，但联想的高层决策者仍然把几百个棋子在棋盘上布置妥帖，也许正是因为看到了棋子未来的生命力。从面向家庭用户的联想1＋1，面向中小企业的“IT1 FOR 1”，面向大中企业的“简约商务”，我们可以清晰地看出一个“服务的联想”已经初具雏形。大联想概念的充分体现在电脑及相关外设产品同质化的趋势下，联想也在想方设法锻造自己的核心竞争力，而联想的真正优势是什么呢？品牌和渠道，联想多年来的成长之路已经告诉我们，它把自己在整个产业链条中的位置定义得非常明确，它既没有不切实际地去搞基础技术研究，也没有沦落为一般的分销商，其中很重要一点在于联想塑造出了自己的品牌，建立了自己强大的渠道队伍。在产业变革越来越迅速的今天，根据联想的实际状况，不断强化自己的品牌，加深自己的品牌厚度，同时通过渠道体制的创新，不断密切和合作伙伴的联系不失为明智之举。联想1＋1正是基于这样的理念，共享利润、相互信任、互相尊重、经常联系、灵活多样、相互理解。从以往厂商与经销商之间博弈式的相互利用与相互提防变为了共同把事业做大的精诚合作，从让经销商赚钱变为教给经销商如何去赚钱，从单纯的媒体广告变为互动的整合传播。联想1＋1就是这样在家庭信息产品渠道的不断变革中，根据外部环境和自身状况提出的富有生命力的渠道模式。物流配送--沃尔玛成功的利器沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年销售总额达1913亿美元，超过了通用汽车公司。一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯这样总结：沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展?瓶颈85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50~65%的商品集中配送。其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。高新技术助力发韧为了满足美国车内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77。5亿箱，总行程6。5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
沃尔玛正是通过对少流、信息流有效控制，合公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。（超市周刊.阳光）
诺德史顿的英雄式服务在成长缓慢的零售业界中，有一家公司在过去10年间营业额增加了倍（20亿美元以上），利益方面（9000万美元）也稳定成长，店铺效率是待业平均水平的两倍。这家公司的名称是诺德史顿（Nordstorm）,是美国零售业中受人瞩目的企业。 诺德史顿原本是1963年起以西雅图为中心，逐渐发展起来的一家皮鞋及女装的专卖店。1971年，开始上市股票，由5人委员会形成的领导阶层持有半数的股份。反映主家公司使顾客满意的经营理念的例子不胜枚举。1、 有一名女士在一个月之后，拿了一对已经坏了的，价钱是20美元的耳环到店里来。结果这位女士当场又拿到一对新的耳环。一名商人在一年前买了一双皮鞋，后来因为穿着太紧要求店里的人修理，结果他拿到的是一双新的皮鞋。 通常退货都需要收据或合适的理由，使用过的东西更不大可能退换。然而，诺德史顿的服务态度是不问任何理由，提供对方退款或者是交换的服务。2、 对于准备马上穿着去参加重要会议的顾客，店员们会主动将新衬衫熨好。对于忙着试穿衣服的顾客提供餐饮的服务。对于找不到合适商品的顾客，除了向其他商店调货外，另以七折优惠出售。对于无法亲自上门的顾客，或者是转机空隙只能在机场试穿的顾客，店员会把西服、皮鞋等产品直接送到顾客面前试穿。寒冬期间，主动帮助顾客发动引擎暖车，替停车在其他停车场的顾客支付停车费。 诸如此类英雄式的服务行为，在诺德史顿被视为是理所当然的事。所以他们的店员被子视为是随时寻找服务机会的超人以及女超人。3、 有一名商人对诺德史顿的名气感到怀疑，因为他所购买的两套施行用西服，一直到出发前还没有送达。这位商人于是暗自认为诺德史顿也并不如传说中的那样完美无缺。 但是当他抵达旅馆之后，发现他所订购的两套西服随同一封道歉函和价值25美元的三条领带已经由货运公司送达旅馆。 另有一名商人写信给诺德史顿负责人约翰，要求修改西服。约翰立刻亲自带了一套新的西服以及一名裁缝抵达这名商人的办公室，而且修改后的那套西服也一起免费送给这名商人。 有一名老年妇女要买一条不会被轮椅钩住的披巾。店员找遍店里的商品，还利用假日到其他店里去询问，结果还是找不到合适的商品。最终，这位店员自己用毛线打了一件披巾给那位顾客。 以上是该公司充分利用时间和金钱来创造顾客满意的实例。4、 每一名店员手边都备有常客的个人资料，包括姓名、住址、电话号码、西服尺寸、款式、喜欢的颜色、生日以及其他纪念日等等。店员根据这些住处通知顾客感兴趣商品的进货时间，或者赠送纪念品等等，此外，还可以利用顾客选购商品的时间，参考手边资料，建议顾客搭配一些其他的商品。 购买之后的感谢函上附有商品的适用程度说明。5、 顾客对价格最为敏感。诺德史顿不但店员人数比其他商店多，库存量也比其他商店大。在价格方面，维持与其他商店相抗衡的水平，但是也随时注意避免造成价格竞争或者是因价格竞争导致的经营不稳定。所以绝没有顾客以200美元购买的一条裙子，突然降价为120美元的事情。6、 顾客通过有形的事物来评价无形的服务。所以诺德史顿的店面非常讲究气氛，许多店里一楼都特地安排演奏者弹奏背景音乐。7、 干劲、财力、企业家精神外加亲切感，被视为是诺德史顿优秀的业务员。如果在营业额、外表态度、顾客服务、目标价格等各种行动准则上接受一次以上警告的售货员，最好马上另谋高就。诺德史顿公司只有在两种情况下才会解雇员工--不尽心服务顾客和盗窃。 诺德史顿的成功并没有独特的诀窍，正如一位分析家所指出的：总之，诺德史顿公司靠以服务顾客为核心的企业文化，他们坚持服务顾客的宗旨毫不妥协而且几十年始终如一。管理人员利用各种方式来执行这种价值观，例如维持充裕的库存，用戏剧性的方式奖励提供杰出服务的员工，以及惩罚未令顾客满意的员工。公司的每一件事，从它的组织结构、办事程度以至它的员工的薪金办法，都是在扩大顾客最接近的第一线员工的职权、责任与地位，并极力消除他们服务顾客的障碍。 诺德史顿公司提出的一名口号是： 7－11便利店成功的典范日本1982年10月，该公司开始引入POS（时点销售管理）系统，并开始使用EOS订货。1991年开始进入国际标准通信网（ISDN），使经营全面走向现代化数据管理。
在发展加盟店的过程中，努力予以指导和援助。另外，提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助中心实现系统化。
【名人点评】圈地运动如火如荼--零售篇外资已在中国开设大型卖场300多家日前在天津举行的“商业联合与发展第三届国际年会”上，众多中外零售企业宣布了新一轮的投资开店计划。家乐福最近与天津劝业场(集团)股份有限公司签署了意向性合作协议，前者持股65%，后者持股35%，组建“天津劝业家乐福超市有限公司”，同时劝业集团属下的4家超市被家乐福收编。仅在上海、无锡、苏州拥有4家超市的欧尚认为，此时进入中国“正逢其时”。他们的扩张计划是：在华北、华南、华东、华中、西南、东北6个区域同步发展，使欧尚在2004年前拥有21家超市。荷兰万客隆在华再建27家店的申请也已获国务院批准，中贸联万客隆商业有限公司总经理杨博标称，他们的投资重点主要在中国北方，在2010年前将开设30家店。至此，外资零售企业从单店到连锁、从零售到批发、从沿海到内地、从中方控股到外方控股的步步为营的扩张进入高潮。北京7-11股权初见分晓未来5年开500店国际便利连锁店7-11进军北京将有新的进展。路透引述消息来源指出，将在北京开设7-11便利店的合资公司股权谈判已大体完成，未来5年内在京开设最多500间店铺的计划初露端倪。合资公司的股东为4家，日本7-11集团将持股51%，占控股地位；台湾统一超商有望持股14%；内地的两家股东中国糖业酒类集团与北京商业连锁集团则分别持有10%和25%。外资在华零售市场新动向引人注目1、今年新批的八家合资企业，外方投资者分别是法国的家乐福(Carrefour)公司、欧尚(Groupeauchan)公司，日本的吉之岛(Jusco)公司，英国的百安居(其母公司为Kingfisher，中文译名翠丰集团)公司，以及中国台湾地区的统一集团和香港特区的华润集团。其中，前四家均进入了世界五百强，后两者亦具有强大实力。由此，中国本土企业将直接面对世界最强大的竞争对手。2、家乐福、欧尚、吉之岛和百安居在中国“入世”前就进入了中国市场，现在，他们不仅已在东部地区站稳脚跟，而且开始进入战略发展、迅速扩张的阶段。上半年，仅家乐福就在湖南省长沙市、四川省成都市、云南省昆明市成立了三家合资公司，依其申报计划将开设九个大型连锁综合超市，呈现出一副快速向中西部市场进军的态势。
3、上半年获批设立的二十八家店铺中，除三个营业面积较小的社区型超市、一个大型百货店外，其余都是营业面积逾八千平方米的大型综合或专业超市，其中最大者近二万平方米。与中国本土企业相比，国外的大型超市经营者在资金、管理、技术、采购和配送方面具有明显优势。目前已出现一些外资大型超市利用自己在市场上的优势地位，任意占压供应商和工厂货款的现象。鉴于现阶段中国居民收入水平所决定的消费结构，大型超市具有巨大的现实市场和发展潜力，如果外资在这一领域的比重过大，可能对中国经济的发展产生一些不利影响。零售业吸引外资巨头，受影响最深将是制造业普华永道日前在沪公布了该公司对亚太地区14个国家和地区零售及消费品行业调查的报告，并表示中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。报告指出，中国加入世界贸易组织后经济增长持续强劲，势必吸引各个寻求高增长的行业，特别是零售业巨头。但是专家们认为，外资进入流通业，受影响最大、最深的并非国内流通业，而是中国制造业。近日，中国社会科学院邀请了30多位来自学术界、政府部门和产业界的代表一起举行了入世与中国对外经济高级论坛，分别就入世与我国宏观经济运行及结构调整，入世对外商投资环境的改善，入世与关键产业的外商投资新趋势等议题进行了探讨。代表们指出，外资企业拥有的巨额订单、大规模采购，有促进中国产业结构调整的近期作用，但也存在凭借其流通业优势和定价优势向制造业终端、乃至向中上游产业链实施纵深控制的战略考虑，应引起重视。目前，中国国内的消费群已超越美国与欧洲的总和，成为全球最具增长潜力的单一消费市场。禁止大城市再建大百货商场国家经贸委日前向社会公布了《工商投资领域制止重复建设目录(第一批)》。禁止项目包括大城市不再新建大型百货商场等17个行业的201项内容。在谈到制止目录所涉及的外商已投资的项目时，张志刚说，外资是中国现代化建设的重要资金来源，对外商将逐渐实行国民待遇。外商已投资制止项目的，有关部门将协商予以妥善解决。据了解，《工商投资领域制止重复建设目录(第一批)》涉及钢铁、有色、煤炭、黄金、石化、化工、医药、建材、电子、机械、电力、轻工、纺织、烟草、船舶、旅游和商业等十七个行业。
京城百货业全面负增长日前，西单商场三位副总经理因1月到9月份净利润下降四成而被解聘。资料显示，2002年1月到8月，京城百货业巨头西单商场、百货大楼、蓝岛、城乡、翠微、燕莎、长安、北辰、双安等销售额均是负增长。现在看来，百货商店经营越来越难，最本质的原因仍是百货商店进入成熟期。成熟期的标志是市场占有率开始停滞或下降。现在北京、上海等大城市的百货商店占零售额的比重已从过去的80%以上降至40~50%，而这40~50%被越来越多的百货店所分割，过去百货店是“吃不完的饭”，现在是“饿肚子”。广东零售业超市全线飘红从广东省连锁经营协会获悉，根据月份广东省主要零售企业的最新销售统计：超市大举扩张后全线飘红，百货方面红绿参差。华润万佳仍以高达42亿多元的销售额位居第一，而深圳新一佳的销售额增长率则是广东省主要零售企业中增长最快的，份销售额与2001年同比上升117%。鸡蛋1毛/斤、烤鸡7毛/只广州万佳百佳大打价格战11月8日上午，新开张的万佳出售“5.90元开业特价”自制烤鸡；很快，百佳将店里同类烤鸡价格由6.80元降到5.80元。快到中午，华润万佳将烤鸡价格猛调低到4.90元；下午4时，百佳调低烤鸡价至4.80元；到了9日，双休的第一天，价格战在不断升级，以鸡蛋为例：早上9时，百佳首先把鸡蛋价格调低到1.80元／500克，接着万佳的鸡蛋价格为1.60元／500克。不到半小时，百佳的鸡蛋价格重新调到1.50元／500克，“鸡蛋战”以价格维持告一段落。同时，这一天两家的烤鸡价格都降到了2.90元／只。晚上近9时，百佳的卖烤鸡柜台还围着三圈等待烤鸡的顾客。11月10日周日早上8时，万佳外面已经等候着近100多名闻风而来的顾客，这时的烤鸡价格调到1.90元／只，鸡蛋的价格再次调低到1.30元／500克。8时半，万佳的鸡蛋价格已经降到了1.00元／500克。与此同时，百佳的工作人员正在改公告牌上的价格，鸡蛋价格重新调低到0.50元／500克。下午2时，在挤得水泼不进的百佳三楼熟食柜，有人问工作人员：“请问烤鸡多少钱？”“好像是8角吧，我都不知道了，真是一分钟一个价。”广东省连锁经营协会会长孙洪认为，“两佳之战”现象十分不正常。因为，连锁经营的本质并非只是打价格战。作为一个新开张的连锁店，最终目的是方便周边居民，而非利用价格手段进入市场。作为连锁企业最终的核心竞争力是品牌和服务，而非价格。在“两佳之战”中，这种价格与价值严重背离的现象不是连锁商业的初衷，而应该在品牌和服务上多想办法，真正地为广大的消费者服务，这才是发展连锁商业的最根本目的。苏宁欲霸彩电零售业九、十月份的彩电销售旺季将至，商战已呈山雨欲来之势。9月1日，TCL、长虹、康佳、松下、飞利浦等8家彩电企业销售负责人应苏宁电器连锁之邀齐聚南京，召开战前“峰会”。苏宁乘势抛出采购书，从2002年9月到2003年间彩电销售旺季基本结束止，10亿元采购约50万台彩电计划。当日，苏宁与创维、海信、长虹先后签下4亿元的彩电采购协议。仅在九、十月份间，苏宁就将有约3亿元“采购价格”的彩电上市。苏宁在全国攻势主要可分为“南下”和“北上”。南下就是指10月中旬，在广州开第一家旗舰店，便以其一贯的撒手锏——超低特价，抢得“人山人海”的旺场局面。“北上”是指分店在整个东北、华北全面开花，目前已经在北京、沈阳等大城市设立分店，并已抢得了相当的市场份额。中国零售业打响保卫战国内零售企业竖起了“保卫中国零售市场”的大旗。中国最大的连锁企业——联华超市股份有限公司将在2008年前投入100亿元使网点发展到8000家，实现年销售额800亿元，年利润8亿元；同时通过合理并购重组，五年后标准超市的加盟比例将从现在的39%提高到59%，便利店加盟比例从目前的30%提高到60%；联华将从原来以上海、江浙为主的区域性公司转变为全国性公司。销售规模仅次于联华超市的华联超市也预计在未来3年中将门店数扩大至5000家，年销售额实现600亿~700亿元。香港最大的中资企业华润集团将投入5亿资金，在5年内使销售额达到500亿元，赚5个亿的利润；2006年开店总数达600家，其中2万平米的大卖场占50家。这个集团目前在北京、天津、深圳等地已拥有300多家超市。传统百货业也不甘拱手让出零售市场。北京王府井百货公司正在从单体的百货店发展成规模经营的百货连锁企业，从传统的国有商业发展成与国际接轨的现代商业企业。总经理郑万河说，公司目前已在北京、广州、成都、武汉等地拥有多家企业，并准备筹备其他的商场，预计到2005年拥有20家以上的大型商场，同时营业额在现有的基础上再翻一翻。外资零售企业主要瞄准中国大中城市市场，视线集中在连锁超市、大卖场、特许经营等业态，然而在中小城市和广大农村市场面前则裹足不前，因此，有业内专家分析，未来的中国零售市场将是外资连锁、民营和国企平分秋色的格局物美集团副总裁讲述物美集团以其在零售业独特的经营模式，借力国有资源，运用现代化技术管理手段改造国有商业企业。从1997年至今，物美先后与19家国有企业分别以托管、合资、合作等形式改造原有店铺近170家，安置原国有企业员工6000余人，取得了令人瞩目的成绩。在告别盛夏迎来金秋的时节，从北京物美集团传来了两大喜讯。 日前， 还是在日前，北京市第十七届企业管理现代化创新成果项目评选结果揭晓，北京物美集团的 物美集团作为土生土长的北京企业，以其在零售业独特的经营模式--一招棋解了两家的难物美集团副总裁吴坚忠博士告诉记者，众所周知，随着中国进入WTO，零售业这个与大众生活最密切的行业在2至3年内将对外资全面开放。近几年，世界零售业巨头不断涌入，挟各种先进的经营业态而至，以大的经营规模、低的经营成本分割我国零售市场，我国零售业面临的严峻形势已是不争的事实。为此，近年来，我国加大了对原有商业企业改革的力度，使得连锁经营在2001年有了一个大的跳跃，时刻改变着我国原有传统的商业观念和商业模式。而物美也正是在这种大环境下，注重运用现代流通技术和管理理念，积极参与改造传统国有企业，配合政府盘活国有资源，效果显著。 可以说物美五种模式拓宽企业发展物美以其生动的管理实例充分展示了物美参与国有企业改革的模式与管理创新经验，为促进我国流通现代化工作起到了重要的示范作用。 模式之一--租赁：即将现成闲置的工业厂房改造成现代超市，解决出租方部分职工就业，并支付场地使用金的形式。一般租期十几年。随着改革开放的深入，一些传统国有工业企业，面对激烈的市场竞争，出现亏损和开工不足，有些厂房设备闲置，物美在北京创办的第一家超市--北京翠微店就是租赁北京新华印刷厂的闲置厂房，同时安置部分待岗职工。经过物美投资改造，翠微店第一年创造了年销售额1.8亿元的佳绩，现在依然保持着每月1千多万元的销售额。物美2号店、3号店是租赁北京第二电缆厂和广播器材厂，并且安置了大量的原企业的职工。模式之二--托管：即和被托管企业上级单位签一份长期托管合同（一般20年至30年），在物美经营期间，一是给上级单位适当的资产占用补偿;二是要保证原场地国有资产的保值和增值;三是使用原企业的职工，并保证原有企业职工的收入不降低。而经营管理和盈亏则完全由物美全权负责。这种模式的产生是考虑到当时国有资产评估不易操作而且评估时间漫长，用托管的方式既能保证物美对这些商业企业的绝对经营权，又不触及到这些国有商业企业的产权归属问题，能够尽快使原国有企业摆脱困境，职工得到妥善安排，物美又能快速增大连锁经营规模。物美托管的第一家国有企业是北京石景山古城菜市场。古城菜市场原是北京市十大企业之一，是石景山区商业为工业服务的典型。古城菜市场有过其辉煌，作为区、市先进的企业，曾受到政府多次的表扬。随着计划经济改革、调整，随着物美对原古城菜市场实施托管后，投入1000多万元资金将原有不到2000平米的菜市场改扩建成两层4500平米的现代超市，同时接收原单位160多名员工，双方还签定30年托管合同。
店铺改造之后，在物美只派入一名店长的情况下，古城店每日销售额从托管前的不到万元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高，彻底扭转了亏损的局面。同时，使物美古城店成为石景山居民经常光顾的购物场所，大大方便了居民生活。同年以这种方式，物美在北京通州区先后托管了通州西门商场、金鼎大厦，接收了其全部职工;1998年11月物美又托管了北京石景山天翔贸易总公司下属的天翔便利超市公司的21家便利超市，接收了900多位职工。 模式之三--共同投资、合作经营：即合作方可以用现成的和在建的经营场所折价作为投资，物美投资卖场设备和商品、连锁系统、管理技术等，双方成立合资公司，安置合作方部分职工，经营管理权归物美，经营收益双方按比例分享。这种模式使物美能够利用不同业主的经营场地，不必承受较高的租赁费用，并与合作方共担经营风险。1998年1月，物美采用 模式之四--改制：即合作方整个企业改变机制，整体与物美合资，成立新公司，员工与新公司重新签订劳动合同，改变国企身份，成为新公司的员工,并在经营运作上成为物美连锁系统中的一员。1999年，物美同北京市丰台区勃兰特集团合作，将其所属的勃兰特便利超市公司与物美合资，成立物美勃兰特便利超市公司，其所属的连锁店铺30余家，进入物美连锁系统，其在职职工900余人在新公司成立之际，就脱离老国有企业机制同新公司签定劳动合同。接着物美以同样的模式与崇文副食品菜蔬总公司合作，将其下属普金达连锁公司34家店整建制纳入物美连锁体系,接收职工600多人。 模式之五--强强联合:即物美与具有较强经济实力的国有商业企业合作，双方成立合资公司，在改制合资时，物美实施管理经营权，统一采购、统一结算，实施统一的连锁经营管理，发挥连锁经营的规模效益。2001年岁末，物美与北京市崇文门菜市场整建制合作组建新公司--崇文门菜市场物美综合超市有限公司。北京市崇文门菜市场是一家知名的国有企业，有9家店铺，经济效益较好。面对日趋激烈的市场竞争环境，崇文物美实施强强联合。新组建的公司全面引进物美的经营管理模式，运用物美连锁系统的模式、机制、流程，做大做强物美连锁系统。2002年初，物美又与通州糖业烟酒公司合作，成立物美通糖便利超市有限公司，通糖所属65家店铺全部进入新公司，由物美统一管理。 四个满意提升两个效益由于物美在租赁、托管和合作经营中都不同程度地解决合作对方的部分和全部职工的就业问题，有力地支持了国有企业的改革和人员的稳定过渡，因此，网点获得的成本比市场价格有较大的优惠，由于网点多，由此产生的经济效益十分可观。 几年来，在与国有企业合作中，物美集团累计安置原国企职工5000多人，做到了当地政府满意,被托管的企业满意，被托管的企业职工满意。1999年,物美集团被北京市政府命名为流通领域惟一的 与物美合作的国有企业，经过物美的租赁、托管和合资，把原来闲置的资源如车间、卖场充分利用起来，既让资源通过物美投资改造成现代超市，服务于民，又从物美得到使用资源的经济补偿。 近年来，物美通过与10几家国有企业合作，快速发展，2001年店铺近200家。1997年至2001年物美系统实现销售分别是3亿、5.6亿、8.9亿、12.8亿和25亿元，销售稳步上升,为国家上缴税收累计达5000万元,取得了良好的社会效益和经济效益。今年销售预计可以达到50亿至60亿元。据不完全统计，物美通过与国有企业合作的模式，创造经济效益达1500万元。为什么只有家乐福赚钱上海零售业所面临的各种不尽如人意的问题，实际上综合体现了国有主体经营商业渠道在面临上、下游民营和市场主导商业理性时的弊病：追求并利用资源垄断获取不正当收益、着重各环节参与人的既得利益和短期利益、重规模轻效益等等。这正是上海零售业主流运营商普遍亏损的主要原因--首先，在零售业总体快速增长达年均10%以上、现代零售渠道增长速度高达年均50%的市场环境下，快速扩张和赚钱是不会发生冲突的；除非该零售商的扩张逻辑及模式与市场需求和资金效益严重背离。其次，如果具体对比家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出家乐福销售额1998年至2000年年均增长速高达77%，新店开张速度仅为年均24%，每店销售收入年均速高达28%左右，联华在1995年至2000年期间销售收入增长尽管也高达69%，但其开店的平均速度去高达89%，这也意味着每家新店平均销售额年均减少10%以上。这表明该类扩张的规模效益，并没有定量的实证。在一个总的高速增长效应似乎已经完全被新开店潜在的平均收入下降抵消了。第三，众所周知，沃乐玛或家乐福等国外巨头在国内扩张除了面临各类政策限制外，它们还面临着全国性的供货企业及经销商的缺乏。但阻碍国处零售业巨头在中国实规模效益的因素，在很大程度上也同样对本土零售业巨头产生影响。据判断，国内各零售业巨头的扩张，总部除了主导商业环节细节操作和帮助店面布置外，几乎没有系统的指导方案。这正是导致联华5年扩展到6000家店时的利润率目标仍是2001年的1%的原因。第四，中国快速消费品的市场分析表明，51个二级城市的零售渠道向现代形式的转变，很大程度上还受到消费者购买力及其分布如地域等因素的制约。在这样一种地域、市场差异极大的环境中追求快速扩张，必须对市场准确的把握及明确的战略布局来支撑；而这两者，正是中国零售巨头的致命弱点。v与这种战略、经营缺陷可能会带来的扩张失误相比，体制上的不足及经销商等各类既得利益者对效益的负面效果就显得不值一提了。这样看来，国外巨头现在面临的扩展行政制约，在中长期也许更有利于它们避免短期泡沫，更有利于
它们守株待兔式地在3-5年后把股东效益偏低及资金运作精疲力竭的本土零售商的精华部分，从容地廉价接收。中国和上海零售巨头应该开始反思他们的快速扩张战略，正视上述严峻的问题。将GE旋风刮进商场家居仓储?Home Depot?，美国及世界最大的家居建材零售商。它是2002年《财富》“全球500强”列第46位的大公司。鲍勃·纳戴利，韦尔奇接班人的有力竞争者。当落败伊梅尔特之后，他来到了“家居仓储”。他的大胆变革又成功了，韦尔奇看走眼了？梦断GE，结缘零售家居仓储早已成为菲利普·科特勒及许多世界著名商学院教授的成功案例。1978年公司成立后，首任CEO伯尼·马库斯坚持建立目标顾客的细分市场，实现家居、五金、建材商品的专业化经营方式，并形成发挥员工主观能动性的宽松管理模式。它经过20年的努力，在没有并购的情况下，全靠自我发展成长为世界最大的零售商之一，其平均增长速度甚至超过了包括零售业龙头沃尔玛在内的任何零售商。现在，家居仓储在全球拥有超过1000家店铺，雇员25万人，多次名列全球500强以及美国最受推崇的零售企业之列。马库斯本人也成为深受员工爱戴的偶像，人们称他为家居仓储的“沃尔顿”沃尔玛创始人?。
当1997年马库斯退休，另一位CEO布兰克接手后，问题出来了。会计出身的布兰克是一位优秀的财务总监，作为马库斯时代公司的二号人物，他把家居仓储的财务管理得井井有条。但是，这并不意味着他是一个好的CEO人选。在旁人眼中，这位新任CEO傲慢自负，盛气凌人。例如，家居仓储勤奋的董事们每人每季要考评5家分店。但当他们带着不佳的考评记录回来时，布兰克却否认存在问题。他在回复董事的电话时总是很拖拉，常常引起对方的不满。此外，在人事、战略及其他方面的分歧，使布兰克在2000年夏天终于失去了董事会的支持。董事会开始寻找合适的人选代替布兰克。他们发现了鲍勃·纳戴利。杰克·韦尔奇称纳戴利是“我见过的最好的运营官”。一直把当GE的CEO当作自己梦想的他，转到GE能源部做领导工作后，先后完成了50起并购，并在5年内使利润提高了7倍。但是，获GE最好工作记录的纳戴利在最后关头却没有被韦尔奇选中，败给了杰夫·伊梅尔特。这使纳戴利遭到巨大打击。就在新任CEO人选宣布后几分钟，纳戴利备受痛苦煎熬之时，GE董事、同时也是家居仓储董事会中最有影响的人之一，投资银行家肯·兰刚打来了电话。他对纳戴利说：“你现在可能心情很不好，但你刚刚被一只金马掌在屁股上踢了一下。我就有那只金马掌。”在马库斯、布兰克两位创始人先后离开后，纳戴利成为家居仓储的董事长、总裁兼CEO。新官上任，“烧四把火”作为第一个没有零售业经验的大型非食品零售企业的CEO，从创始人手中接过这样一个大公司不是一件简单的事情。马库斯和布兰克推行的宽松的自我管理模式已经深入人心。家居仓储的规章制度上没有一个字谈到商品调配，商店经理和供货商自己决定他们的交易规则。这种牛仔式的企业文化在过去的二十年间为企业的快速发展做出了非凡的贡献，但到了布兰克时代，随着公司规模不断扩大，库存激增，这种管理方式束缚了企业的发展。纳戴利的目标，就是要让这群孤傲的企业家们组成的大企业成长。与布兰克的粗放式管理不同，纳戴利严格而细致。 邸建凯:中国零售业将不断扩大 并呈7大趋势中新社北京十一月十八日电(记者刘长忠)中国二00一年社会消费品零售总额达三万七千五百九十五点二亿元，比上一年增长百分之十点一。国家经贸委贸易市场局负责人邸建凯称，未来几年，中国零售业将不断扩大，并将呈现七大趋势。一、零售业对上游产业的主导地位将进一步加强。今年上半年六百种重要商品百分之八十六供过于求。中国经济已由过去的供给约束型转为需求约束型，零售业已成为市场经济运行的起点。未来几年，随着中国推进流通现代化进程的加快，零售业对上游产业的决定作用将更加突出。
二、连锁经营将走零售企业居主导地位的经营方式。到“十五”末期，连锁企业的销售额将达到七千亿元，年递增约百分之三十五，占社会批发零售贸易和餐饮业零售额的比重将达到百分之二十左右。
三、企业联合、兼并、重组步伐加快，将成为零售业加快规模扩张和跨地区发展的主要方式。四、零售业态间竞争将更加激烈。百货店将向细分化、个性化发展，传统百货店市场份额将逐渐萎缩，购物中心将在未来几年内有较大的发展。五、新兴零售业态将促进现代物流业发展。六、零售专有技术、信息技术的应用，将使经营技术和管理手段日益现代化。零售业将广泛推广品类管理、电子标牌、防损防盗等现代化管理技术和方法。七、外商进入将加快，竞争日益国际化。随着外资进入中国零售业在企业设立形式、数量、地域、股权比例等方面限制的陆续取消，零售业将会形成外商独资、中外合资以及各种经济成份共同竞争的格局。 毛利率的魔法杖—访联想集团总裁杨元庆杨元庆简介杨元庆现任联想集团有限公司执行董事、总裁兼首席执行官，负责集团整体发展策略及业务运作。
杨元庆于１９８９年毕业于中国科技大学计算机科学系，获硕士学位，同年进入联想集团。１９９４年担任联想集团ＰＣ事业部负责人，负责联想品牌ＰＣ的研究开发、生产、销售和市场推广。在过去几年中，联想电脑业务在他的领导下取得了极大成就，连续多年中国市场销量第一。
记者印象醍醐灌顶的总裁——杨元庆的制胜一招服务观念也许在很多公司中被作为一个主要的口号在对外宣传，但联想的服务显然不是从外而内的包 装。记者所碰到的联想员工中，只要提到服务转型，总不会忘记提其三层含义。而其中最主要的一点就是服务意识要成为全体员工血液中的ＤＮＡ。这些概念与服务观念的始作俑者正是联想总裁杨元庆。可见杨被外界传为柳传志嫡传接班人、下一代精神领袖的说法，并非毫无根据。如今，这个精神领袖不但成功地从内到外将服务观念树为联想的一面新旗帜，而且带领联想在这个ＩＴ业的寒流时节，在２００２年－２００３年上半年度获得令人满意的发展。■图：联想集团总裁杨元庆坦承毛利率只是铺垫，联想要做高科技。走“技工贸”之路还是“贸工技”，在联想的蓝图中已经逐渐变得清晰。向服务转型，提高毛利率的“联想”号，正在向着更远的技术创新型目标挺进。全球ＩＴ业正处于低谷中，联想集团总裁杨元庆却抛出一份惊人的业绩答卷。在２００２－２００３年上半年度的业绩发布会上，踌躇满志的杨元庆站在投资者面前，宣布上半年获得了５．２４亿港元的盈利，同比去年猛增了２０．５％。而在半年中，整体毛利率从原有的１３．７２％上升到１５．０２％，并且已经从去年开始连续保持毛利率增长的势头。这个被喻为继柳传志之后联想第二代精神领袖的领军人物，是如何把联想从去年的ＩＴ衰退中带出泥潭的呢？这个掌门人又将把联想带向何方？记者近日采访了杨元庆。坚决的服务战略记者：在业界普遍争论，全球包括中国ＩＴ业是否将走出困境的时候，您在发布会中公布了ＩＤＣ的一组数据说明，２００２年中国市场呈现复苏和稳步增长趋势。请您从市场的角度，解释一下中国ＩＴ市场复苏源自哪里？具体表现在ＩＴ行业的什么产品上？杨元庆：今年上半年市场增长较快主要是国内信息化建设的步伐加大，无论政府、企业还是中小企业信息化需求都有明显增长。特别是毛利率高的教育行业增长尤其突出。企业级产品如服务器、商用电脑等的增长都比较快。联想利润攀升的最主要原因在于技术和服务战略的坚决落实，通过精细化的管理提升了毛利率。以商用为例，我们既有最先进的技术和应用，又有更加精细化的管理，如代理分类管理等等，这使商用的毛利率由去年同期的１３．９５％提升到今年的１５．８６％。家用电脑毛利率提高仍有空间记者：从联想２００２－２００３年上半年度的财务报表中，我们看到了，包含服务器产品在内的企业ＩＴ业务和以手机为主的手持设备业务的快速增长十分突出，而以家用电脑市场为主的消费ＩＴ业务却出现了份额持续的减少。这是否可以说明，联想业绩喜人的主要原因来自于手机和服务器？杨元庆：是的，但手机业务开展的时间只有半年，未能成为现期利润的主力。联想在消费ＩＴ业务上的份额减少，是由于联想所进行的向服务转型的结构性调整导致的。相比于去年上半年感觉到市场风云突变时的只求销量不重利润，从去年下半年开始，联想逐渐认识到保证毛利率，保持企业的健康发展是第一要义。据此我们调整了策略，不打价格战，而是深入挖掘客户的应用需求并加以开发，保证了良好的毛利率。目前，中国的家用电脑城市居民普及率只有１０％左右，还有很大的增长空间。虽然在几个大城市普及率达３０％以上，可是也已出现了二次购买。我们认为消费ＩＴ业务回复２０％的增长是完全有可能的。关键在于充分挖掘用户的应用需求。记者：正如您所说的，我们也注意到原来占联想收入结构较大比重的消费ＩＴ业务正在进行结构性调整，而手持设备、ＩＴ服务以及企业ＩＴ业务都在上升。这种调整的原因是否由于后三项业务的利润相对较厚，而消费ＩＴ业务利润相对较低？杨元庆：企业ＩＴ营业额和利润都增长很快，在营业额分布上已经过半，这源自增值服务、技术提升和新产品。而且向技术和服务转型是公司进行结构性调整的指针，而不是因为某项业务的短期利润贡献。联想下半年希望能够通过增值服务的拓展、服务业务的纵深展开，使服务的应用方案带动产品销售的良性发展模式取得令人满意的效果，而表现之一是毛利率提高。
联想与ＤＥＬＬ的最大差异记者：联想在服务转型上已经作出了很大的努力，８月份完成的上游供应链再造就是一个很好的例证。那么联想的服务转型是否已经基本完成？如果没有那么还需要再做些什么？今后在下游渠道上，联想是否会采取分销与直销两条腿共同走的方式？杨元庆：联想力图不断通过精细化管理，来使整个产品链包括供应链具有更强的竞争力，如毛利率的提高，库存周转期的不断减短都是这些工作的具体成果。而且在联想以分销为主的销售模式上，联想将采取一种并非单纯直销的模式，而是对大客户实行ＣＴＯ（客户定制）形式。
记者：说到渠道，ＤＥＬＬ是否是联想现阶段最重视的竞争对手？联想怎样看待这个对手？
杨元庆：ＤＥＬＬ是一家流程卓越型的公司，在精细化管理方面它非常伟大。联想在管理中也非常注重流程的精细化，也就是联想常说的要从毛巾中拧水，这一点联想要向ＤＥＬＬ学习。但作为一家在ＩＴ领域发展的企业，联想更希望成为一家技术创新的高科技公司。在技术创新、应用创新方面，ＤＥＬＬ需要向联想学习。联想是把流程卓越作为向高科技发展的一个铺垫，通过流程卓越，通过管理来为联想形成高科技产品。联想与ＤＥＬＬ之间最大的差异就在于此，而不是有些人说的直销与分销的差异。 麦当劳为何裁员关分店？专家：市场投资过快中新社纽约十一月八日电 芝加哥消息：著名的美国快餐公司麦当劳宣布今天宣布关闭一百七十五家分店，裁员六百人，并且从中东和拉美地区撤退。这是该公司在两年内第二次关闭分店。该公司还抛售了它在海外四个国家的房地产。已执掌麦当劳四年的执行长杰克·格林伯格称这最新一次的改革意在节省开支，应付国内销售不振和世界经济疲软的局面，集中精力扭转该公司在美国国内的颓势，降低在全世界的经营成本。 在过去五年中，麦当劳以大力扩张的手段谋取发展，其分店总数增加了百分之三十，达到三万家。今天，麦当劳股票的股价在纽约股票交易所下挫百分之十三。同时华尔街质疑麦当劳采取的措施是否充分，因为该公司在过去八个季度内有七个季度没有达到预期的赢利目标。 《侨报》报道说，一些资本管理分析师认为，麦当劳从过于乐观的估计出发，在某些拉美与中东市场投资过快。麦当劳在某些发展中国家的业务应该收缩。但麦当劳没有公布它计划撤出的国家。 国美老总李俊涛称家电零售联盟必定不会长久国美电器有限公司根本就没把“九巨头结盟”放在眼里，它认为那只是一个“弱弱联合”，支撑不了多久。“这个联盟实质上是一个弱者的联盟，”国美电器总经理李俊涛说，“藉此打败国美只能是天方夜谭。”国美电器28日在广州召开了一个公开的会议，对九巨头的不屑一顾和反击成了这次会议的主题。该公司营销中心经理陈云峰说：“如果我们再不表态，就显得国美太默默无闻了。”国美电器选址广州开会显然是针对24日九巨头在广州召开的第三次预备董事会。包括北京大中、上海永乐、广东东泽、深圳铭可达、浙江五交化、武汉工贸等9家区域家电零售商在当天正式结盟，联合组建“上海中永通泰电器营销有限公司”。其负责人尽管声称成立超级家电零售“采购航母”的目的在于抱团对抗国外零售巨头，但业内人士普遍认为联盟明显是叫板近年来借助巨型零售网络并以低价赢得无限风光的国美、苏宁两大家电零售商。 广州当地媒体报道说，加盟“中永通泰”的前提条件是：必须是全国各大区域的综合性强势零售巨头，在当地要占到第一、二的位置。9家企业并且专门制定了一个游戏规则：一、“中永通泰”是独立的法人公司，主营业务是构筑大规模的家电采购平台；二、各企业按股份注资公司；三、成立9人董事会；四、各企业派一名得力手下长驻“中永通泰”。上海永乐董事长陈晓说，“中永通泰”已经和康佳签下了订单，“数量大到生产能力跟不上”。此外，十多家家电企业也已主动找上门来洽谈，而华凌、万家乐则派出前哨打听，十分关注事态的发展。但李俊涛在会上却把这个联盟喻作“假、大、空”，说“即使一时好看，也必定不能长久”。“九巨头虽然在业态上和国美相似，但在规模上根本无法与国美相提并论。它们争的毕竟是同一块蛋糕，所以这面大旗能扛多久就是个问题。”据知，九巨头2001年的销售总额为150亿元，而国美则在国家经贸委不久前排定的2002年上半年全国连锁企业销售百强中位居第三，目前在北京、上海、天津、成都、重庆、西安、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州共拥有100余家门店，今年销售额将超过100亿元，也就是说这个数字使结盟者中的任何一家都望尘莫及。有一个例子是，青岛的一家连锁企业在当地的市场占有率在80％左右，后来国美进入不到一年，其市场占有率便剧降至20％左右。这说明各地一些小家电企业的日子已经越来越难过。李俊涛表示不清楚结盟的公司究竟如何运作，“联盟采取什么样的组织架构，各自拥有多少股权，谁拥有最终的决策权，利益如何分配等都是问题，而且加盟者均是各地方的零售业主，在批量采购中适合华东的产品可能不一定适合华北，因此九巨头结盟对国美的影响不会很大。”李贬斥说：“联盟不同于连锁。形象一点说，这个联盟就像是一驾马车上拴了9匹马，而每匹马又听命于不同的主人，虽然希望让整驾马车跑得更快，但那只是一个美好的理想。”他说，多个零售店的集中采购确实可以增加与厂家的谈判砝码，但是现代商业企业真正的竞争力则在于规范的管理和专业化的服务。苏宁电器副总裁孙为民此前也说：“如果九巨头只是泛泛地组织起来，没有稳定而严格的组织架构，好像并不符合市场规律，也未必能实现目标。”他同时表示，商家最大的利润来自管理和规模，而不是采购。 正在筹备国美广州店开业的广宣部经理高集群则说，国美每到一个城市开分店，都会对当地的零售企业造成极大的冲击。“一些地方零售店结盟以求对抗可以理解，但并不能对国美形成威胁。”高称，国美北京总部与各地分店都是母子关系，而九巨头这样的分散在各地的零售商结盟“明显缺乏稳定可靠的基础”。“一旦利益不均衡，可能很快就会瓦解。”他说。（刘月珍） 大商新马特总裁点评中国百货走向日前有业内朋友向我提问——中国百货有没有前途，答案是肯定的。中国百货行业固然有前途，但中国传统百货是没有出路的。随着中国改革步伐的加快，中国的经济发展飞速，市场潜在的需求是不容置疑的。中国百货发展前景如何，让我们一起来看看中国百货新气象。新兴百货——蓬勃发展新气象——大商资本并购，生机盎然大商股份（01年在东北店网全面铺开，并向华北延伸，大商利用股市筹集资金并购了本溪商业大厦和牡丹江百货大楼，收购了大庆华联购物广场，控股北京中百联合商业发展有限公司并增资。本溪大厦、牡丹江百货大楼及大庆新玛特均在当年改造装修完毕，当年重新开业，当年实现盈利。 现又挖角太平洋百货（全球著名百货公司）高层管理团队多人(以江伟君为代表)为其效力开发流行百货市场，耗时一年6个月的10万余平米的沈阳新马特超级休闲购物广场将于11月中旬开业。此店的开业预示着中国传统百货公司已涉足国际流行百货——趋向成熟。——连锁重组，王府井百货一路高歌在百货连锁这条业界视为畏途的路上，王府井“艺高人胆大”屡战屡胜。广东王府井，作为京城百货业旗舰的王府井走到外地的“第一把火”，开业5年平均回报率高达30%。其后，武汉王府井，筹备半年，第二年就赢利，成都王府井，筹备仅两个月，当年就赚钱。通过一系列连锁重组的运作，王府井不仅迅速扩大了规模，而且顺利实现了区域性品牌向全国知名品牌的转型。
——武汉商业发展块岁，政府导向资产重组——近年来，武汉商业效应居全国前列，增长幅度居19个大中城市之首，秘诀何在？原来，早在这之前，武汉商界就未雨绸缪，对200多家商企进行了资产重组，盘活了企业闲置资产，扩大了规模，增强了企业抗风险能力。——资本运作，广东商业打造巨型航母按照广东市商业局制定的方案，广州现有的国有百货企业将被整合成两大板块：以广州友谊商店股份公司为核心，购并广百集团的新大新公司，形成一个板块；以广百大厦为龙头，广百集团为基础，通过整合物资集团的有效资源，对东百集团，南大集团及3家已托管企业实施先托管后重组，形成另一板块，力争在2003年打造以上市公司为龙头的两个百货商业航母。尽管由于收购价格的分歧，广州商业航母至今尚未起航，但百货行业的整体突围已然箭在弦上。 。。。。。。传统百货——沉痛历史教训中国百货行业已走向稳步发展路程，但中国百货行业发展沉痛教训叫人不得不思考中国百货行业究竟路在何方。96年3月，广州仟村百货开业即被本土五家商场联盟申讨，串通厂商不与供货，不久暂停营业，96年4月广州瑞新百货关门，96商厦易主，就连地处黄金地段的宝大来商厦也突然宣布：退出南京路的大百货竞争，转型以服装为主的批发市场。96年5月，地处北京黄金地段，营业面积超万平米的北京信特商业中心停业，创下了当时京城大型商厦从开业到关闭仅7个月的最短记录。而同在当年，沈阳协和、天津亚细亚、广东国丰也相继关闭，致使1996年被业界名为谈商色变的“商场倒闭年”。尽管1996年那场席卷全国的商厦倒闭潮使百货巨贾们“大块圈地，大举盖楼”的阔气收敛了不少，但这还只是传统百货噩梦的序曲。98年郑州亚细亚，北京仟村百货的倒闭，才真正掀起了商厦倒闭的高潮，这是让传统百货心惊肉跳的一年。自此，百货业，昔日都市的橱窗，城市的名片，被疯狂的市场竞争将其昨日的辉煌连同其自身，一并收入了历史的黄页。“传统”成为了“守旧”“落后”的代名词。面对曾被其嗤之以鼻的新兴业态分支，一度趾高气扬的传统百货，正饱受着过去与现实巨大落差的尴尬。据中华零售网的一份调查报告显示：98年全国238家大型百货中，约66%的企业总额为负增长，约29.8%的企业亏损，行业性萎缩状况持续至今。另据国家内贸部公布的数据显示，2000年，上海联华以73亿元雄居零售业榜首，结束了上海一百长期独享的历史。同时传统百货在与其他业态的角逐中，行业利润持续走低，业内纷传净利润仅1%，再则与其他新兴零售业态功能性对比上，产品品种不及购物中心和大型综合超市，服务和价格配比不及专业商店和折扣商店，商圈的辐射力和促销的灵活性也比不上连锁超市和便利店。 传统百货——岌岌可危传统百货正面临着严峻的生存考验。暂且不说其模糊定位，经营职能旁落，人员素质差等一系列内部生存机理的不协调，单是其所面对的全新的商业环境，就足以令其大感不适。随着近年来交通方式的升级换代和城市商业与居住区的高度分离，城市空心化趋势日益明显，这于传统的以商业核心区辐射网赖以为生的百货业来说，无疑是釜底抽薪，但这还只是一种潜在的隐忧，传统百货当前所面临的真正挑战还在于日益扩大的业态多元分流和消费者购买方式的理性化。“货比三家”已成为了消费者潜在的决策意识，谁所提供的顾客让渡价值最大，谁就能在这新一轮的商战中胜出。而在这场零售业界传统与新锐的博奕中，由于竞争主体的多元化，同一业态和不同业态间的斗争显得异常错综复杂，竞争当然也空前激烈。综观世界零售业发展历程，从1852年世界上第一家百货店在巴黎诞生之日起，先后爆发了6次零售业革命，依次为：百货店、折价商店、连锁商业、超级市场、购物中心、步行商业街。从90年代初开始，仅10余年时间，西方世界经过100多年发展的各种零售业态，便陆续在我国登陆亮相，竞争激烈程度可想而知。据麦肯锡咨询公司在一份报告中的预言：在未来3—5年内，中国零售业60%的市场将由3—5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头把持，剩下10%的零头则掌握在区域性零售巨头手中。在我国零售业粗放式发展向集约型转轨的过程中，零售业界一场彻底的洗牌运动将不可避免，传统百货的市场地位岌岌可危。传统百货改革——势在必行中国传统百货发展到无法进步的现状，那么中国传统百货的改革——势在必行，究竟中国百货业改革的方向在哪里，我采访了国际流行百货著名职业经理人江伟君大商集团新马特总裁（台籍）。 江先生告诉我，以他经营百货20余年的经历，他看遍了全世界的百货公司，也经历了多个国际著名百货公司，他认为中国百货与世界发达国家的百货差距还很大，还有很多可以学习借鉴的地方，以下是江先生表明的几个观点：1、 潮流时尚化。过去的百货公司是以满足民生基本消费来定位的以货全价廉为优势，但是物品流通的发展和许多新兴业态的迅速崛起使得百货公司已经没有货全价廉的优势，所以说百货公司必须细分消费市场开发潮流时尚消费新文化。2、 服务专业化。在国外多年的从业经验告诉我，百货服务必须推行专业服务和文化行商，百货公司不仅要卖商品，更要卖文化，卖知识，卖艺术，卖潮流，百货公司要领导消费文化。太平洋百货的成功足以验证此观点，必须提高服务价值，销售提高就是顾客对专业服务的最好的认可。据太平洋内部资料显示，在每次文化活动中，销售额都有显著增长，最高时销售额是平常的4倍。3、 商品品牌化。世界发达国家消费文化的发展历程让我们清楚的看到，消费品的发展会逐步走向一个品牌的世界，早在20世纪60年欧美发达国家已经进入到品牌的世界，品牌的反展意味着消费者对商品的品质和服务要求越来越高，我们必须满足消费者的产品服务要求才能适应真个消费市场。中国经济的发展速度之迅速是世人都看到的，中国品牌时代的到来指日可待。4、 经营多元化。单一的一站购足经营理念已经成为过去，现在的消费者不但要求一站购足，而且还要求休闲购物、娱乐购物。这就要求商家不得不增加其他刺激消费的业种。娱乐、餐饮、文化、家庭服务。。。。。。，必不可少。5、 连锁规模化。“规模产生效益”这是句至理名言，因为连锁经营使单位成本降低，竞争优势加大，规模的产生使产品的丰富多样；所以，海外零售业巨子都先后在“排兵布阵，抢山据水”。 中国百货做大作强必须走连锁规模化这条道。 从亿万富翁到穷光蛋--日本八佰伴总裁自述曾经风靡一时的日本电视连续剧《阿信》曾给当年的中国观众留下深刻的记忆，而阿信的儿子、前日本八佰伴国际流通集团的总裁和田一夫也曾经以其在中国上海的八佰伴商店和其不同的经营理念开始给中国人留下印象。而3年半前，八佰伴集团的倒闭，和田一夫读者的广泛关注。有消息说，这本书的中文版《不死鸟》下月也将在上海出版。■破产之前我就有预感八十年代后期，是我热衷于早在宣告破产的几年前开始，我就隐约地感到日本八佰伴公司的经营状态有些异常，但是随着时光的流逝，也没有对此太在意，没有具备强烈的危机意识。关于我在这件事上的责任，我想以后有机会的话，会详细整理后公布于众的。不管怎么说，日本八佰伴公司的破产，使我失去了一切的职位、财产和名誉，成了名副其实的穷光蛋。因为从未曾料到过公司会破产，因此，以前在处理银行贷款时，我都以个人的财产作担保。结果公司破产后，热海老家的房子也被押收了，我剩下的只有日常生活中的一些最简单的必备品和这个躯体。一夜之间，我和全家从天堂掉入了地狱。■倒闭让我尝到了人生最大教训这次日本八佰伴公司的破产，也让我学到了人生的最大教训。第一点就是一切责任都在于最高责任者。作为公司的最高领导者，你不能说日本八佰伴公司破产的半年前，我匆匆忙忙从上海回到日本。那时，曾经有金融机构人士劝我尽早关闭日本八佰伴公司，申请从这次破产中，我学到的第二点是不能因为是兄弟，是一家人，管理上就松手，做出人事上的错误判断。我为何不能像孔明挥泪斩马谡一样呢？这一点应该反省。为什么没有看清这个人究竟有没有能力领导整个日本八佰伴公司呢？如果5年前就拿出勇气替换社长的话,,,,我深切地体会到，在残酷的生意场上，温情是致命伤。在人事上把好关是多么重要的事啊！这一人事上判断的错误，给许多人带来很大的麻烦，也让我痛感企业越大，其必须承担的社会责任也越大。对任何一个组织都是这样。人事上一旦讲了人情，将来就一定会出差错，甚至导致崩溃。
就日本八佰伴公司而言，虽然我隐约有种不详的预感，但是当时我想到的是毕竟弟弟帮了我45年，没想到这一人事上的判断失误结果反而连累了弟弟，我深感自己愧对弟弟，这都是我的错。一直到平成12年（2000年）的春天，我对于公司倒闭问题都始终保持沉默。理由之一是因为律师说我不发言的话，把导致日本八佰伴公司破产的来龙去脉都说出来的话，我怕会对曾是公司社长的弟弟和田晃昌造成伤害。但是，从企业经营的观点来看，公是公，私是私，必须严格划清界限。破产后，我把一切事情都委托给了审判官，耐心地等待宣判。等一切问题都告一个段落后，再重新整理自己的心情开始新的人生旅程。八佰伴是我和弟弟花了45年时间共同创建的。弟弟真的帮了我很多忙。如今八佰伴虽然破产了，但是我还是由衷地向弟弟表示感谢。■破产以后我爱看名人传记日，八佰伴国际流通集团的核心公司--日本八佰伴公司向法院提出了这些伟人中，有中国已故的领袖毛泽东、邓小平，有韩国总统金大中，有日本著名的实业家小林一三、濑岛龙三,,,,他们虽然经历了事业的挫折、失败、下台等苦难，但即使处在最失意的时候，他们也从未放弃过有朝一日东山再起的梦想。他们总是不断地奋斗，每天都期待着重新站起来的那一美好时刻的到来。从他们的思想经历中，我学到很多东西，同时也给了我重新奋起的勇气和动力。我之所以会不由自主地去读这些书，是因为在我心底里，我坚信自己于是，我认真地读完了这些伟人们的传记，从这些传记中，我了解到了他们是怎样克服挫折和失败的，又是如何特别值得一提的是，毛毛写的一本描写邓小平先生伟大一生的书《我的父亲邓小平》给了我很大的启示。邓小平在一生中，经历过三次重大的挫折与失败，最后一次是在他74岁的时候。但是这位坚强的老人还是重新站了起来，从自己不断的失败经验中，得出了我读《我的父亲邓小平》这本书的时候，是68岁，而邓先生的第三次失败是在74岁，年龄的差距不是很大，而且我和邓先生也同样经历了三次失败。因此，我对于他有一种特别的亲切感。读完这本书后，我感到全身的热血开始沸腾，我暗暗下定决心：我在申请公司破产手续后，静静地过了几个月（破产后）我的第一笔大生意是和长谷川裕一社长做的。长谷川社长领导着日本最大的墓石加工销售公司 与武汉中百电器连锁公司总经理侃家电销售与中百电器连锁有限公司总经理李帼勤侃家电记者：这几年家电是李总：七八年前，中百家电商场一个200平方米的弹丸之地一年就能卖出1亿元，挑起商场销售的半壁江山。这一百货商场样家电经营的辉煌历史已随着家电行业竞争不断升级，市场业态的不断细分而结束，但这并不是说就没有作为了。去年中百电器连锁有限公司的成立，就是顺应了家电商品经营专业化和规模化的发展趋势，将家电经营从传统百货中剥离出来，走记者：盘点中百电器的业绩，今年1--11月，零售达3亿元，销售同比增长8%，体现了快速、良好的上升势态。李总：其实除了做销售，我们花更多经理在打基础、构建卖场体系、理顺营运机制上。我们对六个分散于集团卖场的连锁店的店面形象进行了全面设计，启动视觉形象识别体系，统一标识、字体、店堂风格、POP设计等，制作开架展示柜台并统一规划布局、精品商品组合；规范营运流程，确立了科学有效的营运机制，包括采购、配送、分销、定价、电脑、营销、合同、核算、分析、服务、网点开发等11个方面。具有电器特点的《营运手册》使经营管理环节事事有章可循，件件有据可依；同时提出服务好两个记者：武汉家电经营的门槛极高，竞争的激烈程度在全国同行首屈一指，中百作为后来者如何快速突破，确定自己的地位？李总：我们只有1.2万平方米的经营面积，但我们分布于武汉三镇，这一年，我们清理供货商，重点选择信誉好、实力强的供货商进行合作，筛选出233家名优产品供货商，建立李总：家电业的微利和浮夸的确影响到家电零售业的经营心态，为了市场分额，周而复始地在价格上打转。短期用以聚人气，无可厚非。但此风一味盛行，则无异于饮鸠止渴。更何况在现在进货渠道乱得很，有的商家甚至将家电作为洗钱的工具，故意挑起恶性竞争。在消费者日趋理智的市场里，商家死拼价格只能说明营销乏术。因为能得到实惠的消费者凤毛麟角，对于培育市场和忠实顾客群不利。当然我们也希望通过整合，通过商业资本向上游渗透，取得更优惠的供价政策让利于消费者，但这是在遵守市场游戏规则的前提下。诚实信用还是现代商业道德的核心，是企业的长远发展之道。记者：中百电器李总：今后家电销售的竞争就是成本竞争和商品差异化竞争及服务竞争。通过连锁经营，我们集中了资金和人力资源，今年将以消费为导向，进一步优化商品结构，突出品牌经营。一是销售结构的调整，收缩黑白家电经营比例，侧重发展小家电及科技含量高的高、精、尖端产品。今年4月中旬，中百策划了《21世纪未来家电展》，开展了二是库存结构的调整，改变过去大进大销，提出三是供货商的调整，拿一手货，使卖场优势、资金优势向优势品牌转移。另外，在现有6个卖场的基础上，进一步扩大终端销售网络，积极稳妥向省内二三级市场扩展。探索未来家电经营模式，同时，还将在每个卖场安放两台点击式查询机，推出网上家电城。沃尔玛成功的奥迷 ———沃尔玛创始人萨姆十大忠告成功经验 规则１：敬业。要比任何人更相信这一条。我想我正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。我不知道你是否生来就有这种热情，或者可以后天学会，但我知道你需要它。规则２： 与所有同事分享你的利润，把它们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当作一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这是我们曾做过的最好事情。 规则３： 激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分。 规则４：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。 规则５： 感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。 规则６： 成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当一切不幸失败时，穿一上套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这已经有人干过了。设计出你自己的新噱头。 规则７： 倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。第一线的员工————真正与客户进行交流的人们————才是唯一知道实际情况的。你要尽量了解他们所知道的事情。 规则８：要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让客户知道你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。 规则９：比对手更好地控制费用。从这里你总能找到一种竞争的优势。 规则１０：逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。日本知名连锁商业集团八佰伴的女创始人和田加津，正是当年家喻户晓的日本电视连续剧《阿信》的原型。阿信诚信待客，勤俭持业，百折不饶的精神曾让许多观众感动不已。但时隔二十年，阿信的八百伴却在激烈的市场竞争下，倍感压力，}