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财务共享服务中心的实施心得与体会
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　　财务共享服务中心的实施心得与体会
　　财务共享服务是以优化组织结构、规范流程、提升效率、降低运营成本或创造价值为目的，将会计、资金、税务等服务职能集中起来，高质量、低成本地为内外部客户提供专业化财务服务的集中化管理模式。
　　随着信息科技的不断发展，企业财务系统在不断升级换代，业务系统、费用管控、资金管理、影像管理、电子凭证管理等财务外围辅助系统也在日益成熟；同时，随着网络传输带宽的不断扩容，也让移动办公、异地同步处理等变得更加便捷。依托信息技术基础，财务共享服务的效能也日益凸显。各种信息产品的不断推广与普及，让财务共享服务建设中最核心的资源——“专业人才”在潜移默化中得到大量的培育与补充。
　　财政部前期发布的《企业会计信息化工作规范》第三十四条明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。”这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
　　集此“天时地利人和”，财务共享服务话题也变得相当火热。由于实施过程中的系统功能实现、财务人员管理等核心问题亟待解决，虽然大胆吃螃蟹的先行者不少，但跃跃欲试的观望者更多。吉祥人寿自2012年开业以来，就坚持走集约化的财务共享服务建设之路。经过3年的努力，已完成财务系统、费控系统、资金系统、共享管理平台等基础系统的搭建，按照共享服务中心模式配备各方面的专业人才队伍，财务共享服务中心雏形基本形成。在三年的实践中，我们对财务共享服务中心建设的理解也愈加深入，尤其对实施相关的疑难点问题体会颇深。
　　财务共享适合什么类型的公司？一是分、子公司众多，方能体现共享服务低成本运作价值；二是业务流程规则与标准统一规范，以便于系统化功能实现；三是信息系统健全成熟，以便于前后端系统的对接与连通，进一步提升系统效能；四是高素质人才占比较高，以便于共享服务管理理念的实施与推广。
　　流程标准与规则差异往往是实施过程中的常见痛点。流程梳理与再造既是系统化功能实现的关键，又是体现财务共享服务价值的必需。建设初期需要高度重视，深刻认识共享服务的流程驱动本质，要组建专业的流程管理团队，对业务、财务相关流程进行全方位的梳理与优化，尽可能避免同类管理流程在不同个体间的差异，为业务财务一体化对接奠定基础，为后期共享服务降低管理复杂度。
　　在共享服务中心建立以后，原有财务基础作业人员在流程优化与系统高效率运转面前，短期呈现饱和困境，但随着管理数据维度的不断精细化，熟悉业务并能结合实际需要进行专业化分析的管理会计人才稀缺又逐渐凸显。建立由基础作业人员向管理型财务人员转型的培育和晋升机制是共享服务中心建设中的必然选择。一是基于管理需要以及人员稳定性的考虑，有效优化成立初期的财务人员结构配置；二是随着标准作业流程的制定，以及系统化实现，共享服务中心员工的自身能力与价值难以发挥出来，有可能沦为弱势群体并逐步边缘化。不断培育共享服务中心员工，促使其向管理型财务人员转型，为其后续职业发展提供有利的上升通道，将会大幅降低共享服务中心员工的流动率。
　　绩效管理是共享服务中心后续持续提升优质服务的保证。共享平台的搭建是基础，后续管理是关键。持续关注共享服务作业人员工作效率，通过系统有效统计费用审核与报销、资金收支与核算、总账核算、账户开立变更、税务远程申报等各个职能岗位人员的工作量与差错率等作业指标，做好环节监控与目标分析，完善共享服务中心的绩效考评管理体系，有效保障共享服务的质量。
　　当然，吉祥人寿财务共享服务中心依然还在建设之中，对其未来的发展趋势，我们充满期望。
　　为财务大数据分析创造条件。随着各个系统的不断健全，生产、销售、后援等环节的经营数据均能够得到有效归集与统计；同时，共享服务中心成立带来的财务人员结构变化，为管理分析与研究提供了有力的人力资源，可以对财务大数据进行更细粒度、更广范围的挖掘与分析，有效促进管理精细化程度的提升，利用大数据分析的结果为公司经营战略决策提供更有力的依据。
　　向利润中心的转变。财务共享服务中心未来可自行成立独立的服务公司，以服务外包的形式为集团内外各公司提供相关后台运营服务，包括但不局限于逾期账款催告通知、财务结算、经济信息咨询、会计代理记账业务等。通过确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作，成功实现由后援资源占用中心转型成价值利润贡献中心。如中国平安旗下的平安数科、中兴通讯旗下的财务云服务就是共享服务中心职能转型的成功案例。
　　技术在不断更新，业务需求在不断变化，未来如何通过财务共享服务平台为公司和客户提供超越期望的服务，依然充满了机遇与挑战。
责任编辑：娜写年华
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时间： 10:12
规范整齐的办公格局
各子公司的办公场地
办理业务的供应商 &&& 经过近一个月的试运行，卫华集团建立的财务共享中心于12月1日正式运行。试运行期间，员工报销、供应商结算以及报表编制、纳税申报等审批流程方便、快捷、规范，使员工、合作伙伴足不出门办理手续的愿望得以实现。 &&& 卫华集团财务共享中心将集团子公司间各种财务流程集成在一个特定的平台和地点，利用OA和NC系统直接对接，形成系统的功能模块，并快速完成各种审批流程和数据核对。 &&& 多年来，财务报销、供应商结算等都是手工填写，需要逐级并多人签字方可，其间，若审批中的任何一人开会或出差，流程就会被延期审批，使办理手续的人员费时费力，但苦于传统审批流程的限制，也只能无奈等候。 &&& 从财务共享中心试运行的实际表现来看，以上情况均得到了彻底改变。员工报销只需根据自己的岗位级别，将报销的相关金额填入对应的电子模板中，再把打印出的带有条形码的纸质版送至财务部门即可。随后，设定好的系统按照流程规范自动判断审批节点，避免了缺位和越位审批现象的发生，而系统中的流程图更是把流程走向、审批节点清晰显示出来，让员工一目了然，及时跟踪自己的报销情况，同时，催办功能的加入，又使整个系统具有了很强的灵活性、时效性。 &&& 以前供应商支款需要到多家子公司办理结算，如今只需要到财务共享中心，就可以把子公司的结算业务全部办完。一位千里之外的电机供应商说，共享中心为我们提供了方便快捷的服务，现在只要把发票交给或寄给财务人员，就能定时在家里收到付款，再不用来往奔波找人签字了，真是太好了。 &&& 针对新近运行的财务共享中心，财务信息部部长甄宪慧说，共享中心的成立，还解决了财务人员对财务制度理解上的统一和标准执行上的一致性，同时，也把众多财务管理人员从繁杂的非核心业务中解脱了出来。
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企业财务共享中心建设分析
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一、财务共享中心的内涵
(一)什么是财务共享中心
财务共享中心是一种全新的财务管理模式，财务共享模式是企业在财会分离的理念下，将企业财务管理工作中会计核算、资金结算等工作分离出来，成立财务共享中心，实现财务核算与财务结算的流程化、规模化，从而提高财务工作效率，降低企业成本。根据调查，美国的财富500强企业中，86%已经建立了财务共享中心的模式；另外一项调查显示，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。可见，建立财务共享中心是企业做大做强的必要保证，也是企业降低运营成本的重要手段。
(二)财务共享中心与财务集中核算的区别
财务共享中心的重要特点是会计核算的集中处理，但财务共享中心与财务集中核算有本质的区别。财务共享中心建设涉及到各项业务流程的再造，而财务集中核算只是将各分、子公司的部分财务核算人员集中办公，集中处理集团公司的会计核算业务。成立财务共享中心的关键一步是重新梳理各项业务流程，按照业务性质和流程节点，将企业的各项经济业务进行分类，赋予该项经济业务对应的标准核算规范和审批流程，并通过上线财务共享系统实现流程控制，保证各项业务流程的标准化、规范化。
二、企业建设财务共享中心的意义
(一)政府的政策支持与鼓励
国务院国资委在2011年下发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）中提出：“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部2013发布的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探索建立财务共享中心提供了支持。另外，财政部、国资委每年均在全国各地举办财务共享中心建设研讨会，组织各软件企业灌输财务共享理念，并组织已经建设财务共享中心的单位介绍经验。目前，中央企业中已有中国铁建、中国建筑、中交集团等建立了财务共享中心。
(二)建设财务共享中心是提升企业管理水平的重要手段
财务共享中心的建设依赖于标准、统一的业务核算流程，企业在建设财务共享中心前必然要先梳理企业的各项业务审批流程，在梳理流程的过程中，也是企业对自身管理制度进行再次检验的过程，企业可以通过这次梳理，废除或更新不适应企业发展、难以落地的管理制度。流程梳理完成后，企业需要将流程纳入财务共享系统，实现通过系统控制流程的执行，保证相关管理制度的快速落地，从而提高企业的管理水平。
(三)财务共享中心建设支持企业集团发展战略
企业集团化发展战略的主要途径是并购和新设分、子公司，而无论是哪种扩张方式，财务共享中心能马上为这些新建的子公司提供服务，将相关的业务处理快速标准化。根据国内某大型钢铁公司的调研，其在湛江成立分公司后，财务共享中心在一个月内即全面完善了该分公司的各项会计核算业务，而如果按照传统的财务管理模式，从财务人员的选拔到财务管理制度的制定，最起码需要半年的时间才能全面完成。
三、财务共享中心建设的关键点
(一)实施财务共享的关键前提是管理创新以及思维方式的转变
财务共享模式是对传统财务管理方式的重大变革，也是大型企业集团实现财务变革、加强财务管理水平的必经之路。企业在建设财务共享中心过程中将各分、子公司的个性化的管理方式用标准化的流程代替，可能涉及企业管理模式的改变，需要公司各级尤其是高层管理者转变思维方式，突破各种阻力，支持财务共享中心的建设。
(二)要明确财务共享中心的工作职责和工作范围
企业在建设财务共享中心前，要认真思考财务共享中心建设完成后的工作职责，并做好与财务部门的职责划分。财务共享中心与财务部门同属于财务系统，相互之间的工作存在分工也存在交叉配合，财务共享中心的建设是将企业财务工作中重复性高、标准化程度高、劳动密集型的工作集中到一起，比如会计核算、标准报表编制、集中资金结算、会计档案管理等业务。财务共享中心的工作方法是在相关业务指导书的配合下，按事先梳理好的业务类别，按程序处理各项业务，事先流水化作业，从而提高工作效率，保证会计信息的统一性、可比性。
(三)财务共享中心建设要注重与企业业务系统的融合
国资委〔2011〕99号文中提到：“系统应用过程中，应当做到财务系统与业务系统的深度融合，防止信息孤岛和业务系统外循环。”。财务共享中心建设在中国起步较晚，很多企业在前期的运营过程中，可能因为业务规模的扩大，已经建立了一套或多套业务系统，如HR系统、项目管理系统、办公自动化系统等。财务共享系统是企业整个ERP系统中关键的一环，起到承上启下的作用，财务共享系统的大部分数据以来于各业务系统，相关业务系统的部分分析数据也要来源于财务共享系统。所以，只有将财务共享中心的建设纳入企业整体信息系统规划，才能保证企业经营数据的信息共享，提高工作效率。
(四)应加强财务共享中心人员的队伍建设
财务共享中心建设离不开专业的软件开发商，财务共享中心内部应配备相关的专业人才，配合软件开发商做好财务共享系统的开发工作及相关硬件的评估、采购与后期维护。另外，由于财务共享中心工作人员的工作模式是在事先编制好的《业务指导书》的指引下，寻找对应业务做出相应业务处理，且中心内部分工明确，大部分工作人员接触不到全面的会计核算业务，可能造成财务人员思维模式僵化，被动处理业务。针对这种企业，财务共享中心内部要形成定期轮岗机制，保证中心人员能接触到企业涉及到的所有业务；另外，企业在建设财务共享中心过程中应建立企业内部的财务人员轮岗机制，实现财务共享中心人员与总部财务部门、基层财务部门的轮岗，拓宽思路，为企业加强财务管理输送人才。
四、结束语
财务共享中心模式为大型集团公司提升财务管理水平提供了新的思路，中国企业大规模建设财务共享中心是当前企业财务管理水平不断提高的表现。随着中国企业走出去战略的加速实施，企业发展速度的逐步加快，企业管理难度、跨度的进一步加大，财务共享中心管理模式势必在中国迎来更加快速的发展时期。
作者：陈劲 单位：中国二十冶集团有限公司上海
企业财务共享中心建设分析责任编辑：沈应婷&&&&阅读：人次
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