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如何控制企业的复杂性成本?
&&&& 指出复杂性的负面影响不仅能使巨额“隐含成本”浮出水面，而且能释放大量人力财力以加速创新。但是公司应从哪里——或许更为重要的是——应如何着手解开成本与复杂性之间的纠葛？&&& &&& 位于达拉斯的乔治咨询集团（George Group Consulting）战胜复杂性项目的客户总监斯蒂芬·威尔森（Stephen Wilson）说，不要首先考虑GAAP会计标准。作为《战胜复杂性》一书（麦格罗－希尔国际出版公司，2004）的作者之一，威尔森表示：“标准会计准则……无法让你明确了解公司中创造价值的部分在哪。”&&& &&& 威尔森和其他专家认为，要确定与创新有关的复杂性的财务影响，首先要认真研究现有的业务流程，了解流程中每个步骤的实际成本和价值——从产生想法到产品研发、制造、营销和顾客支持及其他后勤工作。这样你才能对公司产品创造的真正价值以及隐含的复杂性成本有一个充分的认识。 xyhxmz.com &&& &&& 威尔森说，这种“价值流”分析揭示了不同流程步骤的真正成本。传统的财务分析往往不容易发现这些成本或者无法正确估计这些成本。大多数公司进行成本研究时，会根据具体的市场区域对产品进行划分。例如，一家服装制造商会采用“市场细分”的方法，按照儿童服装、男士服装和女士服装等产品类别对成本进行分配。威尔森表示，而他的公司提出的“流程细分”法能让你“更清楚地了解产品是如何及何时产生成本和消耗时间的”。他说，这给致力于创新的公司带来了另一个优势：“它能帮你明确你的固有优势在哪。”威尔森说，公司4/5的“利润”都来自于1/5的产品，并不是什么稀罕事。（利润的经济学定义是，投资资本的回报减去资本的加权平均成本。）
内容来自xyhxmz.com &&&& 通过这种先进的分析工具，公司还能够准确找出那些效率高、具有内在优势且代表着创新机遇的具体流程。他说：“这可是获得竞争性优势的绝佳方法。如果你[在某个流程中]的内部成本很低，就可以充分利用它。你在那个方面越是发展（推出新产品），你的竞争对手越是试着超越你，他们就会败得越惨，因为他们并没有这种优势。”&&& &&& 此类分析还能帮助管理团队瞄准那些成本提高的流程，无论其成本的提高是为了自身的完善，还是为了进行重大决策，比如是否应该保留某高成本的产品或服务。威尔森说：“我可能会发现，如果我把顾客从产品A吸引到产品B，我的总体顾客服务时间将减少30%。”为了实现这种顾客的转移，公司常常会停止生产老产品，并引导顾客购买那些具体流程将增加利润的“经过改进的新”产品。 内容来自xyhxmz.com &&& &&& 竖井模式&&& &&& 乔治集团的高级副总裁马特·雷利（Matt Reilly）说，复杂性的影响常常未被发现的原因是，公司内部已经分裂，各自为政，因此无法理解价值流的概念。公司内部产品研发和其他部门之间的脱节在大公司可能尤为严重，主要原因在于大公司的内部往往更为分裂。他说：“如果你留意产品在公司价值流中的发展，就会发现成本和盈利性与真正的研发、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用标准会计成本来衡量生产成本的。 本文来自xyhxmz.com &&&& 雷利描述了一个在许多公司内实际发生的典型运作模式：“营销部门制定了商业计划，把它扔给研发部门进行研发。研发部门制作出试验品后便扔给生产部进行生产。之后生产部又把产品扔给销售部进行销售。”每个部门都有自己的领域，不愿意承认自己对上游或下游价值流的影响。所以我们时常会听到一个市场主管说某项事宜是“运营上的问题”，或把责任推卸给产品研发部。&&& &&& 雷利在向一家工业品公司提供咨询时曾遇到过这种竖井模式。该公司认为自己的一项新产品是市场所需的，但一直无法付诸实施。他说：“他们根据顾客的需求设计了这件产品。研发部门开发出这项产品后，便把它交给生产部。但是生产部费尽九牛二虎之力大规模生产出来的产品却与销售人员之前销售的样品不太一样。”&&&
内容来自xyhxmz.com &&& 雷利发现创新出来的产品与最后上市的产品之间有“巨大的脱节”。他说，公司非但没有实现占领大部分市场份额的预期，反而只获得了“极少量的市场份额，原因就是他们未能将创新的成果付诸实践”。&&& &&& 雷利进行了价值流分析后表示，只要解决这些问题，公司就有机会获得5000万美元的利润。他说：“我们对价值流进行了分割，帮助他们以一种特定的方式生产新产品，并以另一种方式制造旧产品。之后他们成功地将创新成果付诸实践。虽然没有完全抓住机遇，但是该公司还是获得了大部分收益。” copyright xyhxmz.com
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企业的复杂性成本应该如何控制_高顿财务培训
威尔森和其他专家认为,要确定与创新有关的复杂性的财务影响,首先要认真研究现有的业务流程,了解流程中每个步骤的实际成本和价值――从产生想法到产品研发、制造、营销和顾客支持及其他后勤工作。这样你才能对公司产品创造的真正价值以及隐含的复杂性成本有一个充分的认识。
位于达拉斯的乔治咨询集团(GeorgeGroupConsulting)战胜复杂性项目的客户总监斯蒂芬·威尔森
(StephenWilson)说，不要首先考虑GAAP会计标准。作为《战胜复杂性》一书(麦格劳·希尔国际出版公司，2004)的作者之一，威尔森表示：“标准会计准则
无法让你明确了解公司中创造价值的部分在哪儿。”
威尔森和其他专家认为，要确定与创新有关的复杂性的财务影响，首先要认真研究现有的业务流程，了解流程中每个步骤的实际成本和价值――从产生想法到产品研发、制造、营销和顾客支持及其他后勤工作。这样你才能对公司产品创造的真正价值以及隐含的复杂性成本有一个充分的认识。
威尔森说，这种“价值流”分析揭示了不同流程步骤的真正成本。传统的财务分析往往不容易发现这些成本或者无法正确估计这些成本。大多数公司进行成本研究时，会根据具体的市场区域对产品进行划分。例如，一家服装制造商会采用“市场细分”的方法，按照儿童服装、男士服装和女士服装等产品类别对成本进行分配。威尔森表示，而他的公司提出的“流程细分”法能让你“更清楚地了解产品是如何及何时产生成本和消耗时间的”。他说，这给致力于创新的公司带来了另一个优势：“它能帮你明确你的固有优势在哪儿。”威尔森说，公司4/5的“利润”都来自于1/5的产品，并不是什么稀罕事。(利润的经济学定义是，投资资本的回报减去资本的加权平均成本。)
通过这种先进的分析工具，公司还能够准确找出那些效率高、具有内在优势且代表着创新机遇的具体流程。他说：“这可是获得竞争性优势的绝佳方法。如果你[在某个流程中]的内部成本很低，就可以充分利用它。你在那个方面越是发展(推出新产品)，你的竞争对手越是试着超越你，他们就会败得越惨，因为他们并没有这种优势。”
此类分析还能帮助管理团队瞄准那些成本提高的流程，无论其成本的提高是为了自身的完善，还是为了进行重大决策，比如是否应该保留某高成本的产品或服务。威尔森说：“我可能会发现，如果我把顾客从产品A吸引到产品B，我的总体顾客服务时间将减少30%.”为了实现这种顾客的转移，公司常常会停止生产老产品，并引导顾客购买那些具体流程将增加利润的“经过改进的新”产品。
乔治集团的高级副总裁马特·雷利(MattReilly)说，复杂性的影响常常未被发现的原因是，公司内部已经分裂，各自为政，因此无法理解价值流的概念。公司内部产品研发和其他部门之间的脱节在大公司可能尤为严重，主要原因在于大公司的内部往往更为分裂。他说：“如果你留意产品在公司价值流中的发展，就会发现成本和盈利性与真正的研发、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用标准会计成本来衡量生产成本的。
雷利描述了一个在许多公司内实际发生的典型运作模式：“营销部门制定了商业计划，把它扔给研发部门进行研发。研发部门制作出试验品后便扔给生产部进行生产。
之后生产部又把产品扔给销售部进行销售。“每个部门都有自己的领域，不愿意承认自己对上游或下游价值流的影响。所以我们时常会听到一个市场主管说某项事宜是”运营上的问题“，或把责任推卸给产品研发部。
雷利在向一家工业品公司提供咨询时曾遇到过这种竖井模式。该公司认为自己的一项新产品是市场所需的，但一直无法付诸实施。他说：“他们根据顾客的需求设计了这件产品。研发部门开发出这项产品后，便把它交给生产部。但是生产部费尽九牛二虎之力大规模生产出来的产品却与销售人员之前销售的样品不太一样。”
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系统财务培训提供商 www.goldenfinance.com.cn位于达拉斯的乔治咨询集团(GeorgeGroupConsulting)战胜复杂性项目的客户总监斯蒂芬?威尔森 (StephenWilson)说，不要首先考虑 GAAP 会计标准。作为《战胜复杂性》一书(麦格劳?希尔国际出版公司， 2004)的作者之一，威尔森表示：“标准会计准则??无法让你明确了解公司中创造价值的部分在哪儿。” 威尔森和其他专家认为，要确定与创新有关的复杂性的财务影响，首先要认真研究现有的业务流程， 了解流程中每个步骤的实际成本和价值――从产生想法到产品研发、制造、营销和顾客支持及其他后勤工 作。这样你才能对公司产品创造的真正价值以及隐含的复杂性成本有一个充分的认识。 威尔森说，这种“价值流”分析揭示了不同流程步骤的真正成本。传统的财务分析往往不容易发现这 些成本或者无法正确估计这些成本。大多数公司进行成本研究时，会根据具体的市场区域对产品进行划分。 例如，一家服装制造商会采用“市场细分”的方法，按照儿童服装、男士服装和女士服装等产品类别对成 本进行分配。威尔森表示，而他的公司提出的“流程细分”法能让你“更清楚地了解产品是如何及何时产 生成本和消耗时间的”。他说，这给致力于创新的公司带来了另一个优势：“它能帮你明确你的固有优势 在哪儿。”威尔森说，公司 4/5 的“利润”都来自于 1/5 的产品，并不是什么稀罕事。(利润的经济学定义 是，投资资本的回报减去资本的加权平均成本。) 通过这种先进的分析工具，公司还能够准确找出那些效率高、具有内在优势且代表着创新机遇的具体 流程。他说：“这可是获得竞争性优势的绝佳方法。如果你[在某个流程中]的内部成本很低，就可以充分 利用它。你在那个方面越是发展(推出新产品)，你的竞争对手越是试着超越你，他们就会败得越惨，因为 他们并没有这种优势。” 此类分析还能帮助管理团队瞄准那些成本提高的流程，无论其成本的提高是为了自身的完善，还是为 了进行重大决策，比如是否应该保留某高成本的产品或服务。威尔森说：“我可能会发现，如果我把顾客 从产品 A 吸引到产品 B，我的总体顾客服务时间将减少 30%.”为了实现这种顾客的转移，公司常常会停止 生产老产品，并引导顾客购买那些具体流程将增加利润的“经过改进的新”产品。 竖井模式 乔治集团的高级副总裁马特?雷利(MattReilly)说，复杂性的影响常常未被发现的原因是，公司内部 已经分裂，各自为政，因此无法理解价值流的概念。公司内部产品研发和其他部门之间的脱节在大公司可 能尤为严重，主要原因在于大公司的内部往往更为分裂。他说：“如果你留意产品在公司价值流中的发展， 就会发现成本和盈利性与真正的研发、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用标准会计成 本来衡量生产成本的。 雷利描述了一个在许多公司内实际发生的典型运作模式：“营销部门制定了商业计划，把它扔给研发 部门进行研发。研发部门制作出试验品后便扔给生产部进行生产。 之后生产部又把产品扔给销售部进行销售。“每个部门都有自己的领域，不愿意承认自己对上游或下 游价值流的影响。所以我们时常会听到一个市场主管说某项事宜是”运营上的问题“，或把责任推卸给产 品研发部。 雷利在向一家工业品公司提供咨询时曾遇到过这种竖井模式。该公司认为自己的一项新产品是市场所 需的，但一直无法付诸实施。他说：“他们根据顾客的需求设计了这件产品。研发部门开发出这项产品后， 便把它交给生产部。但是生产部费尽九牛二虎之力大规模生产出来的产品却与销售人员之前销售的样品不 太一样。”电话：021-中国上海市共和路 268 号企业广场 18 楼 传真：021- 邮箱：.cn系统财务培训提供商 www.goldenfinance.com.cn雷利发现创新出来的产品与最后上市的产品之间有“巨大的脱节”。他说，公司非但没有实现占领大 部分市场份额的预期，反而只获得了“极少量的市场份额，原因就是他们未能将创新的成果付诸实践”。 雷利进行了价值流分析后表示， 只要解决这些问题， 公司就有机会获得 5000 万美元的利润。 他说： “我 们对价值流进行了分割，帮助他们以一种特定的方式生产新产品，并以另一种方式制造旧产品。之后他们 成功地将创新成果付诸实践。虽然没有完全抓住机遇，但是该公司还是获得了大部分收益。” 来源：http://www.goldenfinance.com.cn/newFinance-101600.htm电话：021-中国上海市共和路 268 号企业广场 18 楼 传真：021- 邮箱：.cn
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　　位于达拉斯的乔治咨询集团（GeorgeGroupConsulting）战胜复杂性项目的客户总监斯蒂芬&威尔森（StephenWilson）说，不要首先考虑GAAP标准。作为《战胜复杂性》一书（麦格劳&希尔国际出版公司，2004）的作者之一，威尔森表示：&标准&&无法让你明确了解公司中创造价值的部分在哪儿。&　　威尔森和其他专家认为，要确定与创新有关的复杂性的财务影响，首先要认真研究现有的业务流程，了解流程中每个步骤的实际成本和价值&&从产生想法到产品研发、制造、营销和顾客支持及其他后勤工作。这样你才能对公司产品创造的真正价值以及隐含的复杂性成本有一个充分的认识。　　威尔森说，这种&价值流&分析揭示了不同流程步骤的真正成本。传统的往往不容易发现这些成本或者无法正确估计这些成本。大多数公司进行成本研究时，会根据具体的市场区域对产品进行划分。例如，一家服装制造商会采用&市场细分&的方法，按照儿童服装、男士服装和女士服装等产品类别对成本进行分配。威尔森表示，而他的公司提出的&流程细分&法能让你&更清楚地了解产品是如何及何时产生成本和消耗时间的&。他说，这给致力于创新的公司带来了另一个优势：&它能帮你明确你的固有优势在哪儿。&威尔森说，公司4/5的&利润&都来自于1/5的产品，并不是什么稀罕事。（利润的经济学定义是，资本的回报减去资本的加权平均成本。）　　通过这种先进的分析工具，公司还能够准确找出那些效率高、具有内在优势且代表着创新机遇的具体流程。他说：&这可是获得竞争性优势的绝佳方法。如果你[在某个流程中]的内部成本很低，就可以充分利用它。你在那个方面越是发展（推出新产品），你的竞争对手越是试着超越你，他们就会败得越惨，因为他们并没有这种优势。&　　此类分析还能帮助管理团队瞄准那些成本提高的流程，无论其成本的提高是为了自身的完善，还是为了进行重大决策，比如是否应该保留某高成本的产品或服务。威尔森说：&我可能会发现，如果我把顾客从产品A吸引到产品B，我的总体顾客服务时间将减少30%.&为了实现这种顾客的转移，公司常常会停止生产老产品，并引导顾客购买那些具体流程将增加利润的&经过改进的新&产品。　　竖井模式　　乔治集团的高级副总裁马特&雷利（MattReilly）说，复杂性的影响常常未被发现的原因是，公司内部已经分裂，各自为政，因此无法理解价值流的概念。公司内部产品研发和其他部门之间的脱节在大公司可能尤为严重，主要原因在于大公司的内部往往更为分裂。他说：&如果你留意产品在公司价值流中的发展，就会发现成本和盈利性与真正的研发、制造和交付成本截然不同。&他指出，公司通常是利用标准会计成本来衡量生产成本的。　　雷利描述了一个在许多公司内实际发生的典型运作模式：&营销部门制定了商业计划，把它扔给研发部门进行研发。研发部门制作出试验品后便扔给生产部进行生产。　　之后生产部又把产品扔给销售部进行销售。&每个部门都有自己的领域，不愿意承认自己对上游或下游价值流的影响。所以我们时常会听到一个市场主管说某项事宜是&运营上的问题&，或把责任推卸给产品研发部。　　雷利在向一家工业品公司提供咨询时曾遇到过这种竖井模式。该公司认为自己的一项新产品是市场所需的，但一直无法付诸实施。他说：&他们根据顾客的需求设计了这件产品。研发部门开发出这项产品后，便把它交给生产部。但是生产部费尽九牛二虎之力大规模生产出来的产品却与销售人员之前销售的样品不太一样。&　　雷利发现创新出来的产品与最后上市的产品之间有&巨大的脱节&。他说，公司非但没有实现占领大部分市场份额的预期，反而只获得了&极少量的市场份额，原因就是他们未能将创新的成果付诸实践&。　　雷利进行了价值流分析后表示，只要解决这些问题，公司就有机会获得5000万美元的利润。他说：&我们对价值流进行了分割，帮助他们以一种特定的方式生产新产品，并以另一种方式制造旧产品。之后他们成功地将创新成果付诸实践。虽然没有完全抓住机遇，但是该公司还是获得了大部分收益。&
[责任编辑：canet]
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