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颠覆了零售业，亚马逊这次还要颠覆物流业
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导语：Amazon Go令人惊艳的地方，就是你可以径直走进超市，选好货品之后立马就能离开，不用在收银台前面排长长的队伍等待结账。
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　　据外媒消息显示，亚马逊股价835.77美元，市值3983.79亿美元。根据一份曝光的报告显示，亚马逊的市值已经超过了美国8大零售商的总和。　　罗振宇今年的跨年演讲，里面有这么一句话　　“不是实体经济不行了，而是你的实体经济不行了。”　　这句话看上去很气人，而且你几乎没有还口的余地，但是也不知道怎么去理解这么一句话　　所以大多数的时候我们把这些语录理解为某某牌鸡汤　　但有一家企业做的两款产品，突然给予启发，或者这才是真正实体商业应该突围的方向　　这家企业就是：　　亚马逊 　　当越来越多的实体商家纷纷觊觎线上的消费能力时，电子商务开山鼻祖级别的Amazon亚马逊美国公司却在投身实体店铺生意，而且最近做的两款产品却非常有指向性　　而这两款产品针对的恰好是现在两个实体产业中都濒危的行业：书店和杂货店　　首先我们看到，亚马逊的书店是这样做的　　外观 　　内景 　　好像都很普通啊是不是　　但是普通的陈设背后，亚马逊对这家书店的设定是：完全的根据用户喜好来摆设　　首先我们看到　　书完全是封面朝人的摆放方式，这样的摆放虽然空间利用率比较低，但是对用户来说可以最快程度的看到每一本书，我们都知道，竖着摆放的书其实我们日常从来都不会看　　另外，从分类上，我们日常去书店都可以看到分类大概是分成人文、社科、小说……这样的分类　　但是亚马逊的分类模式是　　打分制 　　有点类似国内的豆瓣评分，亚马逊有自己的大数据系统，分数高的会有专门的推荐　　类似的分类还有“本月畅销书”、“本周最多预定图书”、“用户最多收藏图书”、“拥有 4.8 颗星以上评分”等　　另外，每一本书下面，注意，是每一本书哦　　都有一段读者书评，不是名人推荐，而是读者书评，这也是和现在的阅读心理很像，我们热爱看素人的影评，因为更加真实　　并且带有分数和条形码，方便读者自己查阅　　另外，还有一个非常人性化的元素　　如果你喜欢左边的书，那么你也会爱右边的这些书，这个就类似当当上的猜你喜欢，从你之前买过的书猜测你可能喜欢的书　　这样的设置在亚马逊书店里被运用到极致　　实体书店，目前越来越多的从黏住人的角度出发，类似于兴趣推荐的模式可以更加激发用户的滞留时间，当然也会激发用户的购买欲望　　当然，很多人说那网上不是便宜么，为什么要去实体店来买　　确实是，国外的书店也是这样的，但是亚马逊并没有回避这一点　　所以每本书的推荐语最下方都有条形码，让你来扫网上卖多少钱　　边上还有这样的设备让大家扫网上的价格　　所以我们可以看出，亚马逊的书店本质上不是希望大家在书店更多消费，而是希望大家可以在这边有比较愉悦的体验感，并且同时不牺牲网购的实惠性。　　所以总而言之　　对于亚马逊书店来说，规划的核心逻辑是让用户更加依赖亚马逊的品牌，不论你是在实体店里消费还是网站上体验，都要记得亚马逊的品牌　　而且整体规划线上线下的整合度还是比较高的，这个是亚马逊做这个书店的初衷。　　亚马逊做的第二个概念性实体店，要逆天了　　相信每个人去现在去超市或者便利店购物，总会遇到一个非常折磨人的环节，那就是要排队买单！如今这个痛点即将被亚马逊这家公司给颠覆掉！　　如果说亚马逊书店是想让用户更多的留在这里　　那么亚马逊超市的目的是　　不用结账，直接走人 　　首先打开 Amazon Go App, 刷一下二维码，有点像进地铁站...　　然后你就进入了超市，虽然没人，但是请 注 意：从现在起你已经被“人工智能” 锁定了，你的一举一动都被摄像头记录并传入系统　　比如：拿起一样东西，系统会自动记录物品及数量：　　想了想，又不要了，放回去就是了，系统会自动扣除...　　当你走出门后，商品就会自动被识别，并且完成结算，并在手机上显示详细清单~　　直接出门就可以了，手机会自动显示你买了什么以及自动扣款　　不用排队，不用结账，不用注册 　　亚马逊的这项创举，简单来说，就是取消了排队结账步骤，使得人们到超市购物，可以选完东西拿了就走。　　亚马逊结合人工智能做的概念型超市，保留了逛的元素，对于实体商业带给人的体验感，愉悦感，互相比价选择的纠结感全部都保留了　　但是剔除的确是　　排队，结账这样的时间成本，对于用户来说可以径直出门　　人工智能、图像识别、深度学习等最前沿最时髦的技术都在Amazon GO上得到了充分的体现，并且还是亚马逊极简的产品思路，相信看过Amazon Echo语音助手和Amazon Dash Button便利按钮两款产品的朋友都深有体会。　　Amazon GO 占地面积大概有1800 平方英尺，Amazon给这个牛X的技术起了个名字叫：“拿上就走”(我怎么感觉像在开玩笑，但又确实通俗易懂)。　　有空的各位，可以看下完整视频　　只有一分多钟，值得看　　我们从Amazon发布的视频可以看到，Amazon Go强调的是三个要点：　　“不排队 No Lines”，　　“不用结账No Check Outs”　　“没有收银员No Registers”　　毫无疑问，这项线下购物系统融入了机器学习、计算机视觉、传感器技术、人工智能等多个领域的前沿技术...　　结果就是——钱花的越来越没感觉了啊...　　这么多诱惑大家花钱的套路，是不是应该反思下如何更好地挣钱呢？　　这就是亚马逊超市做的尝试　　10年前网购尚未全面兴起时候，坐家里就能买到衣服还是一件不可思议的事儿；　　5年前支付宝尚未普及线下时候，出门不带钱包也能正常生活还是一件想都不敢想的事儿；　　所以，当今天亚马逊的实体商业告诉我，不久的将来，人们的购物体验将再一次被彻底颠覆时，我没有丝毫怀疑，并已经开始对这个未来产生期待了...　　可是，在大环境不好的情况下，零售行业也正在经历严冬，为什么亚马逊还要在这个时候插上一脚，开起线下实体店呢？虽然Amazon Go的人工可能比其他超市要节省很多，但是加上门店设备成本和租金成本，运营起来也要花不少钱呢！　　对于亚马逊来说，他深刻的知道实体商业给到用户最大的满足感在哪里　　那就是线下实体的体验感，这个是电商最大的短板，所以在这一块最大程度的满足用户，给用户最需要的，剔除用户不需要的，实体商业一定有自己的发挥空间。　　所以从这个维度上来说，真的不是实体经济不行了，是你的实体经济不行了　　这又不禁让人想起马云所说的新零售。在2016杭州云栖大会的演讲上，马云表示：未来的十年二十年，将不再有电子商务这一说法，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的“新零售”。亚马逊无疑就是这一模式的吃螃蟹的人了。　　实体也好虚拟也好，服务的对象都是人，从来不存在谁替代谁的问题，只有更好的满足用户的需求、解决用户的痛点、提升用户一站式等购物体验，这样的经济才会有价值。现在回过头想想，为什么实体商业不行，但是宜家却活的很好；为什么当当线上书店生意很好，但是还要开一个线下书店；为什么支付宝在1212要给到超市五折折扣......互联网不会改变商业的本质，亚马逊这次带给业界一股新风，让脑洞成为了现实。　　不过这种事情马云怎么会充耳不闻？要知道马云其实早已经布局了线下超市!　　去年11月18日，阿里巴巴集团子公司阿里巴巴泽泰拟通过协议受让、认购定增股票、认购可交换债等方式收购（）股份。收购完成后，阿里巴巴泽泰将持股32%，而若阿里巴巴泽泰将可交换债全部转换为股份，则持股增至35%，为第二大股东。从11月21日截至今日，三江购物已经连着11个涨停了。　　原因之一可能就是大家对线上线下结合的新零售模式看好，零售研究公司Conlumino总经理Neil Saunders表示：“结账通道一直是商店购物体验中效率最低的部分。省去这一流程，不但能够节省大量人力成本，而且能使消费者对结账体验更加满意。”　　国内的分析师简直就是对“新零售”这个概念一片喜闻乐见的样子，你看一下下面这一溜的研究报告标题，好好感受一下分析师的心情。　　虽然2016年双十一全网销售额1770.4亿元，同比增长44%，天猫淘宝“双11”总交易额1207亿元，同比增长32%，而年增速均在60%以上，数据上看线上销售额增速逐年下滑。另一方面，消费者、商家对待电商都更加理性，低价不再是卖点，高品质才成为新的追求。线上线下融合、提升购物体验成为未来新零售发展方向，线下价值正逐渐回归。　　天风证券也指出第一次是2013年前后实体零售，由于被动慌乱应对电商冲击，发起第一轮OfflinetoOnline的触网行动。第二次引起市场极大关注的线上线下融合在于2015年由阿里、腾讯、京东等互联网巨头所发起，这一次的融合属于OnlinetoOffline。　　所以你能想象，以后你的老婆(女朋友)不是在双十一的凌晨苦苦等待着随时清空购物车，而是隔三差五去个超市逛逛么？重点是！她的app绑定了你的信用卡！　　“懒人经济”将越来越发达，使得我们的生活效率更高。　　可能有一部分人要为这样的未来买单了，会被（）所淘汰。但是，智能科技的发展，同时也带来新的工作机会。　　所以请大家都能为明天好好做计划吧。未来世界的变化将远远超过大家的想象。
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同花顺爱基金亚马逊黑科技颠覆零售业，葡萄酒行业可以借鉴什么？亚马逊黑科技颠覆零售业，葡萄酒行业可以借鉴什么？萌宠物吃小鱼百家号近日，美国电子商务巨头亚马逊股价历史上首次稳稳站上1000美元，市值过4800亿美元 ，远超美国8大零售商总和。亚马逊的市值是全球最大零售商的沃尔玛的两倍，产生巨大差距的原因，是亚马逊持续不断的技术创新，碾压了传统实体店竞争对手。这一次，亚马逊又带来了黑科技Amazon GO，直指实体产业中的濒危行业：书店和杂货店，目标是带来一场零售业新革命。Amazon GO概念零售店将人工智能、图像识别、深度学习等最前沿最时髦的技术都引入到极简产品思路上，既保留了用户逛店的愉悦感，又为其节约了时间成本。在Amazon GO，取消了排队结账步骤，人们选完东西拿了就可以出门。更精彩的是它所针对书店的创新革命。在畅销书的基础上引入打分制，解决客户选择困难，而真实读者评价则增加了客观性和好奇感。引入“猜你喜欢”模式，增加了乐趣性，而书边扫码又把线上销售结合到了一起。而这样的一种方式，对于葡萄酒零售来说，也很有启发借鉴性。书店外观。书完全是封面朝人的摆放方式。这样的摆放虽然空间利用率比较低，但是对用户来说可以最快程度地看到每一本书。如果你喜欢左边的书，那么你也会爱右边的这些书，这种“猜你喜欢”的模式，将线上和线下的体验融合。随着互联网红利的结束，人工智能、大数据、区块链、虚拟现实、基因革命、新能源、新材料等科技在互联网下半场陆续登台亮相，将彻底改变零售行业的现状，汽车、服装、葡萄酒等都被卷进了这个漩涡。所有的产业变革都不再是信息不对称的变革，而是重新回到产品本身，回到用户体验的本质，包括葡萄酒零售商，如果不进步，我们的销售能力很可能被智能机器人代替，甚至葡萄酒本身都会发生巨大的变化。谁能最后上岸，要看一个新的群体的脸色，这个群体就是新中产阶级。每本书的推荐语最下方都有条形码，让你来扫网上卖多少钱。所以我们可以看出，亚马逊书店本质上不是希望大家在书店更多消费，而是希望大家可以在这边有比较愉悦的体验感，同时不牺牲网购的实惠性。葡萄酒零售商在现阶段，更应在乎的是客户的个性需求以及需求之上的体验感，这需要人才和技术相互配合，需要线下和线上紧密衔接。我们并不需要把葡萄酒零售店开得遍地都是，但可以在现有的基础上做得更精细化和人性化。借鉴Amazon GO的概念零售书店，我们可以在畅销葡萄酒的基础上加入打分制和推送制，可以为主打酒款引入专家和普通消费者的品酒词。他们想要扫码，我们就主动贴上条形码让他们扫个痛快，但要确保将他们接入线上。至于技术，可以直接采用成熟的。打分制在实体店的体现，这也可以被葡萄酒零售店借鉴。另外，在大型零售店或高端葡萄酒工作室引入VR技术，让消费者看到酒庄的实景和葡萄酒酿造的过程，岂不是非常好的体验？这些都没有障碍，主要看销售的思路和格局。图为某大型国际品牌在vinexpo酒展上提供的VR体验，有助于参会者更好地体验其酒庄的葡萄酒文化和历当然还可以尝试小型精品零售店，酒款选择简单易懂，自助与半自助结合，它可以寄居于某个超市的一角，也可以独立成店。类似于自助售卖机。这个已经有商家开始尝试。其实，这个领域从来也不缺开拓者。比如某葡萄酒垂直电商网站近期加入的跨境电商和对闪购搜索信息推送的进一步优化，都让人眼前一亮。一些特色的葡萄酒工作室，也是深谙中产需求和消费习惯的典型代表，甚至有的工作室半年销售额超过数百万元，而这些都是基于对客户的准确定位和星级服务，对客户消费习惯的持续培养。具有特色的葡萄酒工作室举办的增强用户体验的酒会。值得注意的是，我们不需要所有的消费者都具备相当的专业知识，也不要硬向他们推送餐酒搭配的乏味逻辑，只要卖家专业就行。客户，要让她们买得开心，喝得开心就好。当中产阶级崛起的时候，一个国家的文化消费、奢侈品消费，跟生活质量、审美有关的消费都将大幅度提高，它会彻底改变中国的产业结构和消费结构。中产阶级追求的是个性化和精准化的消费，在意的是深度体验和优良服务。当整个消费产业的目光都聚焦在中产红利上时，葡萄酒零售也不能等待，所以，你准备好了吗？文章来源：葡萄酒爱好者版权归原作者所有内容来源互联网,无法核实真实出处,如涉及版权,请联系WINE'S删除，转载请注明出处！WINE'S为您分享好文章 为您解说 努力做好您的品酒师本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。萌宠物吃小鱼百家号最近更新：简介:用一杯水的单纯，面对一辈子的繁杂作者最新文章相关文章免费服务热线
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第1章：零售行业发展现状及面临的困境
1.1 2014年零售行业经营面
1.1.1 零售行业销售收入
1.1.2 零售行业营业利润
1.1.3 零售行业毛利率水平
1.1.4 零售行业净利润率
1.2 2014年各零售业态经营效益
1.2.1 百货行业经营效益
1.2.2 超市行业经营效益
1.2.3 专业店行业经营效益
1.2.4 专卖店行业经营效益
1.2.5 购物中心行业经营效益
1.2.6 便利店行业经营效益
1.3 当前实体零售行业遭遇的困境
1.3.1 消费疲软，发展速度下滑
1.3.2 电商崛起，强烈冲击传统渠道
1.3.3 经营成本高企，盈利能力下行
1.3.4 新业态兴起，商业竞争升级
1.4 传统实体零售企业深陷关店潮
1.4.1 零售企业关店数量显著提升
1.4.2 不同业态零售企业关店统计
1.4.3 外资零售企业关店占比高企
1.4.4 零售企业新建门店速度放缓
1.5 零售行业上市公司经营状况
1.5.1 零售业上市公司收入及盈利状况
1.5.2 零售业上市公司经营业绩分化
1.5.3 零售业上市公司转型升级方向
第2章：互联网对传统零售行业的冲击与重构
2.1 互联网发展现状及带来的变革
2.1.1 互联网普及现状及技术发展
2.1.2 互联网发展带来的深刻变革
（1）催生一批新兴行业
（2）变革甚至颠覆传统行业
2.1.3 互联网衍生出更多新兴商业模式
（1）零售+互联网=电商
（2）品牌+代工+互联网=小米
（3）传统制造+互联网=海尔新模式
（4）金融+互联网=互联网金融
（5）传统教育+互联网=互联网教育
2.2 互联网对传统零售行业的冲击和挑战
2.2.1 互联网给零售业带来了什么
（1）摆脱了时间与空间的限制
（2）改变了消费者的行为与习惯
（3）打破了信息的不对称性格局
（4）更有效的大数据分析方法
2.2.2 我国网络购物市场的高速增长
（1）网络零售市场交易规模
（2）不同品类商品网购渗透率
（3）网络购物由PC向移动端转移
（4）零售电商行业集中度高位提升
2.2.3 网络购物对传统零售行业的冲击测算
（1）网络购物分流线下顾客
（2）网络购物冲击传统零售价格
（3）网购对线下销售影响的体量分析
2.2.4 互联网对零售商业形态的改变
（1）传统的零售流程及特点
（2）互联网电商的零售流程及特点
（3）移动互联网电商的零售流程及特点
2.3 互联网对传统零售行业的颠覆与重构
2.3.1 从根本上重塑商品流通供应体系
2.3.2 颠覆零售行业传统经营模式与盈利模式
2.3.3 零售业的发展版图和竞争格局面临重构
2.3.4 零售企业面临内部组织重构、流程再造
第3章：传统零售企业转型突围方向及O2O全渠道布局策略
3.1 零售企业转型突围思路及方向
3.1.1 零售业线下实体店价值依然存在
3.1.2 零售企业拥抱互联网是必然趋势
3.1.3 O2O全渠道运营是零售业最佳出路
（1）纯线下/线上购物存在消费痛点
（2）全渠道无缝购物体验直击痛点
（3）实体零售O2O全渠道布局价值
3.2 全渠道战略部署之——拓展线上渠道
3.2.1 传统零售企业电商发展机会分析
（1）实体零售企业进军电商的优势
（2）实体零售企业进军电商的不足
（3）实体零售企业电商发展机会与潜力
3.2.2 传统零售企业电商实践及效果分析
（1）传统零售企业上线情况及电商投资规模
（2）传统零售企业电商布局模式与路径
（3）传统零售企业电商经营效果
（4）传统零售企业电商运营存在的问题
3.2.3 零售企业线上入口布局模式与路径
（1）零售企业线上入口布局模式
（2）不同类型零售企业线上布局最佳路径
（3）传统零售企业电子商务如何定位
（4）传统零售企业线上产品规划与选择
（5）零售企业如何弱化和规避线上线下渠道冲突
3.2.4 零售企业线上入口布局——自建商城
（1）哪些零售企业适合自建网上商城
（2）零售企业自建网上商城投资成本与效益
（3）零售企业网上商城如何定位区别于纯电商平台
（4）零售企业网上商城的产品设计与规划
（5）零售企业网上商城提升流量运营策略
3.2.5 零售企业线上入口布局——利用第三方平台
（1）国内第三方电商平台竞争格局
（2）第三方电商平台关键指标比较
（3）零售企业如何选择第三方电商平台
（4）搭载第三方平台的不利因素及规避措施
3.2.6 零售企业线上入口布局——并购电商网站
（1）传统零售企业并购电商网站的机会
（2）传统零售企业并购电商网站的风险
（3）传统零售企业并购电商网站战略规划
（4）传统零售企业并购电商网站后的成功整合
（5）传统零售企业并购电商网站案例借鉴
3.2.7 零售企业线上入口布局——移动端
（1）手机端APP布局策略及案例借鉴
（2）微信端入口布局策略及案例借鉴
3.3 全渠道战略部署之——线下门店再造
3.3.1 全渠道模式下线下实体店的定位
3.3.2 如何配合O2O推动线下门店改造
（1）门店互联网改造途径及借鉴
（2）门店虚拟化改造模式及借鉴
（3）如何建立开放交互导购
（4）如何强化门店内体验场景创新
3.3.3 线下门店如何引入创新支付手段
3.3.4 如何利用前沿科技实现零售门店再造
（1）虚拟货架在门店中的应用及效果
（2）地理围栏（Geo-fencing）技术的应用及效果
（3）i-Beacon/BLE技术的应用及效果
（4）人脸识别技术的应用及效果
（5）超声波定位技术的应用及效果
（6）Window Conversation技术的应用及效果
3.3.5 零售实体店跨界与微跨界合作新模式
（1）与纯电商的跨界合作模式
（2）与同行错位品类微跨界合作模式
3.3.6 零售业线下门店改造成功案例参考及借鉴
3.4 O2O全渠道线上线下协同发展设计及配套机制
3.4.1 不同业态O2O转型需求定位
3.4.2 零售企业O2O全渠道运营关键要素
（1）零售企业渠道运营演进路径
（2）零售全渠道运营的前提条件
（3）零售全渠道运营的关键要素
3.4.3 全渠道O2O无缝购物体验的设计
（1）商品信息多渠道提供体系的构建
（2）多渠道商品展示体系的构建
（3）全渠道支付体系的构建
（4）多元化配送体系的构建
3.4.4 O2O全渠道转型前如何进行系统重构
（1）如何围绕全渠道战略来营造自身组织
（2）如何应变全渠道需求重构物流体系
（3）如何改造信息系统，打通线上线下ERP系统
3.4.5 O2O全渠道战略下如何推动联营模式调整转型
（1）传统联营模式与全渠道运营不匹配
（2）联营框架下单品管理的实现方式
（3）由联营向自营转变的可行路径及配套机制
（4）百货公司如何开发经营自有品牌
3.4.6 O2O全渠道战略下如何实现供应链的运营协同
（1）全渠道模式下如何进行供应链重组
1）如何从需求角度整合供应链前端
2）如何基于细分品类整合供应链模式
3）如何构建信息体系实现多渠道库存共享
（2）全渠道模式下零售企业采购的整合策略
（3）全渠道模式下如何实现基于供应链的全面信息协同
3.4.7 零售行业O2O全渠道运营发展趋势前瞻
（1）移动将成为全渠道运营重要突破口
（2）社交将是全渠道的枢纽位置
（3）大数据成全渠道变革的先锋
（4）一致的顾客体验与情感连接是全渠道的核心
3.5 互联网环境下零售行业的营销整合与变革
3.5.1 零售企业如何运用“用户思维”
（1）零售企业如何与用户连接
（2）零售企业提升用户参与感的方式
3.5.2 零售企业如何做好社会化营销
（1）零售企业社会化营销的战略步骤
（2）零售企业社会化媒体营销的关键
（3）提升社会化媒体营销转化率的做法
（4）零售企业社会化媒体应用的优秀案例
3.5.3 零售企业如何利用好粉丝经济
（1）如何能够将用户发展成为粉丝
（2）如何增强与粉丝之间的互动
（3）如何有效的激活粉丝经济
3.6 零售企业如何实现数据化运营与管理
3.6.1 大数据对零售行业的商业价值
3.6.2 全渠道零售大数据分析的内容
（1）客户消费数据
（2）明确各渠道的定位
（3）明确各渠道的功能
3.6.3 零售企业与大数据对接的方式
（1）零售业大数据获取与积累的方式
（2）零售业大数据的识别与应用方向
3.6.4 零售企业大数据应用实践及效果
3.6.5 零售企业如何建立大数据运营体系
第4章：零售企业移动端O2O及与主流电商平台合作的切入点
4.1 传统零售企业移动端O2O合作切入点
4.1.1 零售企业接入微信O2O的切入点
（1）微信的O2O布局战略
（2）零售企业接入微信O2O的优劣势
（3）零售企业接入微信O2O的切入点
（4）零售企业接入微信O2O案例及效果
（5）零售企业接入微信O2O需注意的问题
4.1.2 零售企业接入支付宝O2O的切入点
（1）支付宝的O2O布局战略
（2）零售企业接入支付宝O2O的优劣势
（3）零售企业接入支付宝O2O的切入点
（4）零售企业接入支付宝O2O案例及效果
（5）零售企业接入支付宝O2O需注意的问题
4.1.3 零售企业接入微店（MyStore）O2O切入点
（1）微店系统的功能及特色
（2）零售企业接入微店O2O的优劣势
（3）零售企业接入微店O2O的切入点
（4）零售企业接入微店O2O案例及效果
（5）零售企业接入微店O2O需注意的问题
4.1.4 零售企业接入猫酷（MallCoo）O2O切入点
（1）猫酷商场O2O解决方案及特色
（2）零售企业接入猫酷O2O的优劣势
（3）零售企业接入猫酷O2O的切入点
（4）零售企业接入猫酷O2O案例及效果
（5）零售企业接入猫酷O2O需注意的问题
4.2 主流电商平台的优劣势及零售企业合作切入点
4.2.1 天猫
（1）天猫平台的定位
（2）天猫平台发展规模及潜力
（3）零售企业与天猫O2O合作切入点
1）零售企业与天猫O2O合作切入点
2）零售企业与天猫O2O合作案例及效果
3）零售企业与天猫O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻天猫平台的考量
1）天猫对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻天猫平台的费用
3）天猫平台的营销推广渠道
4）天猫平台的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻天猫平台优劣势
4.2.2 京东
（1）京东的定位
（2）京东发展规模及潜力
（3）零售企业与京东O2O合作切入点
1）零售企业与京东O2O合作切入点
2）零售企业与京东O2O合作案例及效果
3）零售企业与京东O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻京东平台的考量
1）京东对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻京东平台的费用
3）京东平台的营销推广渠道
4）京东平台的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻京东平台优劣势
4.2.3 1号店
（1）1号店的定位
（2）1号店发展规模及潜力
（3）零售企业与1号店O2O合作切入点
1）零售企业与1号店O2O合作切入点
2）零售企业与1号店O2O合作案例及效果
3）零售企业与1号店O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻1号商城的考量
1）1号商城对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻1号商城的费用
3）1号商城的营销推广渠道
4）1号商城的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻1号商城优劣势
4.2.4 亚马逊
（1）亚马逊的定位
（2）亚马逊发展规模及潜力
（3）零售企业与亚马逊O2O合作切入点
1）零售企业与亚马逊O2O合作切入点
2）零售企业与亚马逊O2O合作案例及效果
3）零售企业与亚马逊O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻亚马逊平台的考量
1）亚马逊对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻亚马逊平台的费用
3）亚马逊平台的营销推广渠道
4）亚马逊平台的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻亚马逊平台优劣势
4.2.5 当当网
（1）当当网平台的定位
（2）当当网平台发展规模及潜力
（3）当当网对零售企业的准入门槛
（4）零售企业进驻当当网平台的费用
（5）当当网平台的营销推广渠道
（6）当当网平台的仓储物流合作模式
（7）零售企业入驻当当网平台优劣势
（8）零售企业与当当网合作的切入点与流程
第5章：国际典型零售企业全渠道转型成功经验借鉴
5.1 梅西百货
5.1.1 梅西百货的成长历史
5.1.2 梅西百货的MOM发展战略
5.1.3 梅西百货全渠道转型策略及发展路径
5.1.4 梅西百货全渠道战略实施措施与服务
5.1.5 梅西百货融合各渠道提升购物体验的做法
5.1.6 梅西百货对供应链系统的改进措施
5.1.7 梅西百货的社会化媒体营销之道
5.1.8 梅西百货全渠道转型实施效果分析
5.1.9 梅西百货发展对国内百货业的启示
5.2 沃尔玛
5.2.1 沃尔玛的成长历史
5.2.2 沃尔玛全渠道转型战略与路径
5.2.3 沃尔玛全渠道战略实施措施
5.2.4 沃尔玛优秀的供应链管理能力
5.2.5 沃尔玛社会化媒体营销之道
5.2.6 沃尔玛全渠道转型实施效果分析
5.2.7 沃尔玛发展对国内超市企业的启示
5.3 英国Argos
5.3.1 Argos成长历史
5.3.2 Argos全渠道路径及运营模式
5.3.3 Argos的门店经营创新
5.3.4 Argos对物流系统的优化
5.3.5 Argos对供应链的高效整合
5.3.6 Argos全渠道实施效果分析
5.3.7 Argos发展对国内零售企业的启示
5.4 Walgreens
5.4.1 Walgreens的成长历史
5.4.2 Walgreens全渠道转型战略及路径
5.4.3 Walgreens全渠道战略落地措施
5.4.4 Walgreens全渠道转型实施效果分析
5.4.5 Walgreens发展对国内企业的启示
5.5 台湾7-ELEVEN
5.5.1 台湾7-ELEVEN的成长历史
5.5.2 台湾7-ELEVEN的O2O模式特点
5.5.3 台湾7-ELEVEN提高顾客美誉度与粘性的做法
5.5.4 台湾7-ELEVEN门店内ibon扮演的O2O角色
5.5.5 台湾7-ELEVEN线上业务的订购方式及支付方式
5.5.6 台湾7-ELEVEN的e-Service服务模式
5.5.7 台湾7-ELEVEN发展对国内便利店的启示
第6章：国内标杆零售企业全渠道转型战略决策及实践梳理
6.1.1 公司基本情况
6.1.2 公司全渠道零售战略布局
6.1.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.1.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.1.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.1.6 公司对供应链的整合与管理
6.1.7 公司社会化媒体营销策略
6.1.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.1.9 公司未来发展战略规划
6.2 王府井
6.2.1 公司基本情况
6.2.2 公司全渠道零售战略布局
6.2.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.2.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.2.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.2.6 公司对供应链的整合与管理
6.2.7 公司社会化媒体营销策略
6.2.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.2.9 公司未来发展战略规划
6.3 天虹商场
6.3.1 公司基本情况
6.3.2 公司全渠道零售战略布局
6.3.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.3.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.3.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.3.6 公司对供应链的整合与管理
6.3.7 公司社会化媒体营销策略
6.3.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.3.9 公司未来发展战略规划
6.4 上品折扣
6.4.1 公司基本情况
6.4.2 公司的全渠道零售战略布局
6.4.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.4.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.4.5 公司在联营框架下实现单品管理变革的途径
6.4.6 公司全渠道模式下的供应链策略
6.4.7 公司社会化媒体营销策略
6.4.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.4.9 公司未来发展战略规划
6.5 步步高
6.5.1 公司基本情况
6.5.2 公司全渠道零售战略布局
6.5.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.5.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.5.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.5.6 公司对供应链的整合与管理
6.5.7 公司社会化媒体营销策略
6.5.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.5.9 公司未来发展战略规划
6.6 友阿股份
6.6.1 公司基本情况
6.6.2 公司全渠道零售战略布局
6.6.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.6.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.6.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.6.6 公司对供应链的整合与管理
6.6.7 公司社会化媒体营销策略
6.6.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.6.9 公司未来发展战略规划
6.7 苏宁云商
6.7.1 公司基本情况
6.7.2 公司全渠道零售战略布局
6.7.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.7.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.7.5 公司对供应链的整合与管理
6.7.6 公司社会化媒体营销策略
6.7.7 公司全渠道转型实施效果分析
6.7.8 公司未来发展战略规划
6.8.1 公司基本情况
6.8.2 公司全渠道零售战略布局
6.8.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.8.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.8.5 公司对供应链的整合与管理
6.8.6 公司社会化媒体营销策略
6.8.7 公司全渠道转型实施效果分析
6.8.8 公司未来发展战略规划
6.9 红旗连锁
6.9.1 公司基本情况
6.9.2 公司全渠道零售战略布局
6.9.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.9.4 公司对供应链的整合与管理
6.9.5 公司社会化媒体营销策略
6.9.6 公司全渠道转型实施效果分析
6.9.7 公司未来发展战略规划
6.10.1 公司基本情况
6.10.2 公司电商的探索
6.10.3 公司O2O模式特点
6.10.4 公司O2O最新进展
6.10.5 公司O2O面临的难题
第7章：零售行业发展趋势前瞻与前景预测
7.1 零售行业发展环境前瞻
7.1.1 国内经济发展形势前瞻
7.1.2 零售行业消费环境前瞻
7.1.3 零售行业机遇与挑战总结
7.2 零售行业发展前景预测
7.2.1 零售行业景气度预测
7.2.2 零售行业市场前景预测
7.2.3 零售行业盈利能力预测
7.2.4 网络零售市场前景预测
7.3 零售行业发展趋势分析
7.3.1 零售行业总体发展趋势
（1）线上与线下融合成行业发展必然趋势
（2）零售业态结构将不断调整与优化
（3）更加注重供应链管理，零供关系日趋和谐
（4）探索拓展上下游，进入新的服务领域
（5）跨区并购提速，行业组织化程度进一步提高
（6）行业渠道下沉步伐逐步加快
7.3.2 互联网时代零售行业新趋势
（1）互联网时代消费者行为新趋势
（2）互联网时代零售营销新趋势
（3）互联网时代零售行业竞争新趋势
（4）互联网时代零售企业经营思维新趋势
第8章：零售行业相关数据
8.1 零售行业整体经济运行
8.1.1 社会消费品零售总额增速
8.1.2 社会消费品零售总额分地域情况
8.1.3 社会消费品零售总额分行业情况
8.2 零售行业百强运营分析
8.2.1 零售百强市场规模
8.2.2 零售百强市场占有率
8.2.3 电商对零售百强的贡献
8.2.4 零售百强入围门槛
8.2.5 零售百强市场集中度
8.2.6 零售百强单店贡献率与门店贡献率
8.2.7 百强零售企业并购案例
8.2.8 零售百强外资企业状况
8.3 传统零售O2O用户行为调研
8.3.1 传统零售线下门店用户行为分析
（1）消费者单次消费金额
（2）消费者购物品类分布
（3）消费者商场WIFI使用情况
8.3.2 传统零售移动端用户行为分析
（1）消费者下载商场App应用情况
（2）消费者对商场App的满意度
（3）消费者倾向的商场App功能
（4）商场消费者支付方式的选择
8.3.3 传统零售PC端用户行为分析
（1）消费者在官网商城购物情况
（2）消费者在官网商城常购品类分布
（3）消费者在官网商城购物的原因
8.4 2014年零售业“微信运营”数据
8.4.1 零售商家微信开发利用程度
8.4.2 零售商家微信开发模式的功能模块
8.4.3 零售商家微信公众账号的互动度
8.4.4 零售商家微信公众账号图文打开率
8.4.5 零售商家对于推广手段的满意度
8.4.6 零售商家微信运营目的
8.4.7 零售商家微信运营的困惑与瓶颈
8.4.8 零售商家希望获得的服务与支持
8.5 零售业各上市公司经营数据
图表1：年100、50家重点零售企业销售增速放缓
图表2：年零售行业营业利润增速
图表3：年重点百货企业销售收入及增速
图表4：年重点百货毛利率及毛利率增速
图表5：年重点百货费用率
图表6：年重点百货负债规模及占比
图表7：年重点百货现金余额及占比
图表8：年重点百货净利率
图表9：年点百货财务费用率
图表10：年重点超市收入及增速
图表11：年重点超市毛利率
图表12：年重点超市销售、管理费用率
图表13：年重点超市ROE
图表14：年上半年重点超市关店情况
图表15：年上半年重点百货关店情况
图表16：年41家零售A股年以及主要财务指标
图表17：年零售A股营业收入及增长
图表18：按2014上半年收入和扣非净利润增速排序的前15和后5名零售A股公司
图表19：年6月我国网民规模及互联网普及率
图表20：4.6中国网民各类网络应用的使用率
图表21：4.6中国网民各类手机网络应用的使用率
图表22：中国移动互联网用户数量增长趋势
图表23：2014年上半年中国移动互联网细分应用渗透率排行
图表24：年我国网络零售市场交易规模
图表25：年人均网购金额及网购占社会零售额的比重
图表26：移动端网购增长仍处爆发阶段
图表27：移动端网购占比大幅提升
图表28：4Q2B2C市场格局
图表29：4Q2自主B2C市场格局
图表30：沃尔玛、JCPenny、百思买、GAP的全球线下零售额
图表31：年受线上影响的线下销售规模及预测
图表32：传统的零售流程
图表33：互联网电商的零售流程
图表34：移动互联网电商的零售流程
图表35：零售企业全渠道流通体系
图表36：2013年主要实体零售商进军电商一览
图表37：截至2013年实体零售商进军电商一览
图表38：年中国连锁百货企业线上交易额
图表39：2013年中国零售业网购平台类别
图表40：2014年上半年中国电子商务B2C企业市场份额
图表41：入驻第三方电商平台关键指标比较
图表42：全渠道模式下卖场的转变
图表43：Android/iBeacon/BLE等移动信息技术在门店内的应用
图表44：零售渠道变革路径
图表45：全渠道经营阶段零售企业成为商品流和信息流的枢纽
图表46：传统百货企业从品类管理向单品管理转型
图表47：截至2014年百货业入驻第三方平台情况
图表48：天猫对供应商入驻资质的要求
图表49：零售企业入驻天猫平台的成本与费用
图表50：天猫的推广渠道体系
图表51：京东对供应商入驻资质的要求
图表52：零售企业入驻京东平台的成本与费用
图表53：京东的推广渠道体系
图表54：1号商城对供应商入驻资质的要求
图表55：零售企业入驻1号商城的成本与费用
图表56：1号店的推广渠道体系
图表57：亚马逊对供应商入驻资质的要求
图表58：零售企业入驻亚马逊平台的成本与费用
图表59：亚马逊的推广渠道体系
图表60：当当网对供应商入驻资质的要求
图表61：零售企业入驻当当网平台的成本与费用
图表62：当当网的推广渠道体系
图表63：2013年梅西百货美国门店分布
图表64：年梅西百货门店数、面积及主要单店指标
图表65：梅西百货主要自有品牌及独家品牌统计
图表66：梅西的全渠道发展历程
图表67：年梅西百货收入、同店及净利润增速
图表68：年梅西百货分品类收入占比
图表69：年梅西百货总门店数及面积
图表70：年梅西百货坪效及人效
图表71：年梅西百货毛利率、期间费用率、营业利润率及净利率
图表72：年梅西百货主要费用细项
图表73：年梅西百货应收、应付、存货周转天数及现金周转周期
图表74：年梅西百货杜邦分析
图表75：年梅西百货经营活动现金流量净额及与净利润比值
图表76：年梅西百货资本开支及增速
图表77：年Walgreens关闭店铺数目与净开张店铺数目
图表78：年Walgreens销售额中处方药、非处方药及日用品的占比
图表79：台湾7-Eleven旗下电商网站7net的主要订购方式
图表80：7net支付方式
图表81：7net下单后可通过ibon的代码缴费选项进行付款
图表82：e-Service目前的服务电商（部分）
图表83：银泰的全渠道布局
图表84：银泰百货全渠道布局的路径
图表85：年银泰网交易规模及渗透率
图表86：月银泰网PC端和移动端日均覆盖人数
图表87：王府井百货的全渠道布局
图表88：天虹商场泰的全渠道布局
图表89：上品折扣的全渠道布局
图表90：上品折扣实现单品管理的步骤
图表91：步步高O2O全渠道布局
图表92：友阿股份的全渠道布局
图表93：年上半年我国GDP增长趋势
图表94：年上半年我国居民收入水平
图表95：零售行业机遇与挑战总结
图表96：年零售行业市场规模预测
图表97：年零售电子商务市场规模预测
图表98：年零售国有企业经营数据
图表99：年中国社会消费品零售总额及其增长速度
图表100：2014年中国社会消费品零售总额分地域情况
图表101：年限额以上企业分品类消费增速
图表102：年零售大型企业经营数据
图表103：年中国零售百强销售总额及其增长情况
图表104：年零售小型企业经营数据
图表105：年零售行业百强销售额在社会消费品零售总额中的占比变化
图表106：2013年中国零售百强中9家网上零售企业概况
图表107：年零售中型企业经营数据
图表108：年零售行业百强企业入围门槛
图表109：年零售行业区域集中度
图表110：年零售百强销售规模占比分布
图表111：2013年零售百强销售规模增速对比
图表112：年零售百强企业单店销售贡献率与门店增长贡献率
图表113：2013年零售百强企业单店销售和门店增长及贡献度情况
图表114：2013年中国百强零售企业并购案例
图表115：年零售百强企业中外资零售企业销售额占比及增速
图表116：2013年零售百强企业中主要外资企业销售及门店变化情况
图表117：2012年和2013年主要外资零售企业在华新开门店对比
图表118：年主要外资零售企业新开门店分布
图表119：2013年中国百货商场不同性别消费者单次购物消费金额情况
图表120：2013年中国百货商场不同性别用户购物品类分布
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信息化时代，互联网技术已渗透到人们生活的方方面面，改变了人们的消费习惯和行为方式。互联网也在深刻地影响并改变着各行各业，其中零售行业受到的冲击首当其冲。在网络零售的冲击下，我国传统零售行业正面临前所未有的困境：线下客流下滑、客户转化困难、盈利下滑等，行业已深陷危机！在互联网的大浪潮下，如何利用互联网思维来重塑行业，实现转型升级，是所有零售企业必须深入思考的一个问题。
本报告聚焦互联时代零售业的大变革，探讨国内传统零售企业在新形势下面临的新挑战以及迫切需要解决的新问题，探讨零售消费新趋势与零售市场新规则，带来互联网思维融合零售产业的新思考。报告主要分析内容包括：零售行业发展现状及面临的困境；互联网对零售行业的冲击与重构；传统零售企业转型突围方向及全渠道布局策略；零售企业移动端O2O及与主流电商平台合作的切入点；国际典型零售企业全渠道转型成功经验借鉴；国内标杆零售企业全渠道转型的战略决策及实践梳理；零售行业发展趋势前瞻与前景预测。
本报告最大的特点就是前瞻性和战略性。报告通过对零售行业及发展环境的长期跟踪，在对零售电商与全渠道模式深入研究的基础上，对于零售企业如何结合互联网实现突围提出了切实可行的策略方案，为零售企业转型升级提供决策支持，是零售企业把握市场机会，做出正确经营决策和明确企业发展方向不可多得的精品，也是业内第一份对零售全渠道战略规划布局及优秀案例进行全面系统分析的重量级报告。
本报告在撰写过程中得到了国家统计局、国家经济信息中心、国际信息研究所中国商务部研究院、清华大学图书馆以及国务院发展研究中心市场经济研究所等机构的大力支持，在此我们表示特别感谢！
特别说明：本报告中的大量市场数据，仅供企业经营参考用，望客户不要用于企业广告排名比较。否则，由此产生的一切后果前瞻资讯将不予承担！
特别提示：忽视剧烈变化的外部环境中出现的某些细微征兆，不能及时地随着环境变化而更新战略决策，最后导致竞争优势丧失。真正成功的企业，都自觉不自觉地对企业外部环境进行科学分析，从而制定至关重要的科学的经营战略！
前瞻真诚的祝福每一家志向远大的企业都能制定出高品质经营决策，从而有效规避行业风险，不断获得成功！
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