4,941被浏览323,182分享邀请回答vault.com/company-rankings/consulting/vault-consulting-50/注：这个排名打分的权重30 percent prestige15 percent satisfaction15 percent firm culture15 percent compensation10 percent work-life balance10 percent overall business outlook5 percent promotion policies这个排名存在三个主要偏差，一是把不同咨询细分领域的公司放到了一起进行排名，二是根据调查现在在职的咨询师得出的结果，三是专注于美国本土市场的情况。所以仅作参考。第一条偏差很明显。第二条偏差是调查方法导致的（我觉得调查合伙人能有一个更好的结果，实际操作太难了）第三条偏差，比如Roland Berger（罗兰贝格 ）排在32位，很典型的就是因为这是一家起源欧洲的管理咨询公司，在中国本土化做的还不错，后面会提到。接下来介绍的顺序是按照Vault排名来的一、战略咨询公司1. McKinsey（麦肯锡）-领域内毫无争议的王者，营收70亿美元（2011福布斯数据），在中国本土化很成功-业务上（相对其他咨询公司）会更早的让咨询师专注于特定的领域，其他公司起码Manager级别才会，但麦肯锡会在Consultant阶段开始人员在行业的细分。但这件事也只有麦肯锡能做，因为其他小公司业务量不够大-特长是...好像各行业都比较擅长。对于自己弱势的领域只要去用无法抵挡的薪水和名声去挖几个这个领域做的好的合伙人/经理/咨询师，马上变优势了-员工/文化上，绝对不是坊间传言的强势，我的理解是各个公司都是什么样性格的人都有，只要不影响工作完成都会被包容；员工看着就都很聪明是真的2. Bain（贝恩）-同属收费最贵的一线咨询公司，在中国本土化一般，还是MNC客户多-特长是零售/消费品行业等，收购前尽职调查项目较多，主要是PE客户-员工/文化上，长相显著高于行业平均水准，当然还是那句话，各个公司什么样性格的人都有3. BCG（波士顿）-同属收费最贵的一线咨询公司，全球营收37亿美元（2013福布斯数据），在中国本土化一般，还是MNC客户多-特长是医药/汽车等-员工/文化上，非常谦逊低调-招人的时候会海发Pre-talk（第一轮面试）4. Booz（博斯），与PwC合并后现改名为Strategy&（思略特）-二线咨询公司当中相当优秀的一家，进中国还比较早的-最近刚刚合伙人投票通过了与PwC咨询业务的合并5. Oliver Wayman（奥纬）-08年的时候在大陆还是有业务的，后来退出大陆了，原因不清楚，目前在香港还有业务。6. Monitor（摩立特）-二线咨询公司中相当优秀的一家，进中国比较早，曾经给的薪水堪比一线三大咨询（04年左右在大陆）-去年与Deloitte Consulting（德勤咨询）下面Strategy&Operation这条线合并-今年第一次以Deloitte · Monitor的名义开展了校园招聘7. Parthenon（巴特农）-去年之前在中国没有业务，今年开始因为并购了New Pacific Consulting（安帕希）接手了其业务所以算有了吧-去年在Vault上未进入排名，今年到了第八位也是NPC这笔生意的功劳8. A.T.Kearney（科尔尼）-二线咨询公司当中相当优秀的一家，进中国较早，曾经给的薪水堪比一线三大咨询（04年左右在大陆）-06年才由管理层完成收购，从母公司独立成为一家合伙人制的咨询公司。9. L.E.K.（艾意凯）-二线咨询公司当中相当优秀的一家，专长是医药行业，同时也有很多收购前尽职调查项目-因为其专长，故校园宣讲会开到医药学院/大学去10. Roland Berger（罗兰贝格）（第32位，去年未进入排名）-二线咨询公司中相当优秀的一家，起源于欧洲的最大的管理咨询公司，在中国本土化相当成功-专长金融服务/汽车行业11. ZS（致胜咨询）（第36位，去年第14位）-二线咨询公司中相当优秀的一家，专长销售/市场/医药业务-在上海从未招过复交以外的学生（评论区说有武大学生进，待求证）-已证实确实有武汉大学的人，故上一条不成立12. OC&C（第44位）-专长零售业务-其薪水在二线咨询中目前（2013年大陆）应该是最高的注：我这里提的都是纯战略咨询公司，还有Accenture（埃森哲）这样体量巨大的IT咨询公司也有战略咨询业务，IMS这样医药行业的市场研究公司也有战略咨询业务。以上的情况大说的都是上海办公室，因为管理咨询行业在大中华区域的业务主要集中在上海，所以还是比较有参考价值的。82445 条评论分享收藏感谢收起548 条评论分享收藏感谢收起【图文】麦肯锡公司咨询流程_百度文库
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麦肯锡为何兵败中国？咨询巨头为何水土不服?
自从老麦咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的咨询方案之后。
例：如同康佳总经理因老麦的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行了老麦的咨询方案（营销咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。全球最大的咨询平台---世界经理人集团()首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国有什么成功咨询案例，TEL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那儿”。作为海归派咨询大佬代表人物，丁海森的言论无疑在咨询业界给麦肯锡带来巨大的被动局面，因为麦肯锡没有办法批驳失败案例的大量存在。
自从实达坚决执行老麦的营销咨询方案破产后，老麦在中国一败成名，国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。但是，老麦的业务却越来越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道老麦不怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。老麦一直宣称自己是金子招牌，视咨询质量为生命，但老麦咨询失败频繁发生，究竟原因何在？
有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。有人说而这些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此而已。但是，分析一下老麦咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易发现，在接受老麦咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也不应该马上走下坡路或亏损破产。
一、那么麦肯锡为什么频繁失败？
我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现老麦的问题了。
作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全面的质量控制。
0、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断放弃。一定要避免忽悠客户，夸大咨询的效果，不要许诺咨询可能带来的巨大积极变化。
1、在尽职调查、问题诊断阶段，
应该对客户企业的实际管理水平、管理团队、人力资源水平、执行能力等进行评价，为咨询时做参考。
2、咨询报告撰写阶段
在提出咨询项目方案时应充分考虑方案是否适合企业的实际情况？是否有合适的管理团队执行？是否易于执行？遇到的阻力有多大？能否承受？并进行调整。
3、咨询项目实施阶段
系统预测可能会产生的重大问题，以及问题的实际解决方案。咨询顾问应及时与客户沟通讨论实施过程中的重要问题，并对方案进行调整，如发现风险巨大难以避免，要有推翻方案重新咨询的勇气。
　　二、老麦咨询业务成功开发的秘诀
老麦咨询业务的成功拓展在于单阶段，老麦的业务董事带领的打单团队中，有的曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流。有的在跨国公司做过经理，世界TOP10商学院MBA，擅长讲述世界知名企业成功案例。麦肯锡强调运用有组织的思考模式，依据事实基础，确认各项假设基调。虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。这里介绍几条麦肯锡顾问人员在解决问题时，所发现几条相当实用的守则。
80/20：这条80/20法则是管理顾问学当中最重要的真理之一，也是商务经营上最重要的守则之一。80%的销售业绩，主要是来自于你20%的行销企划；有20%的人口掌控了全国财富总值的80%……如果你能随时注意你事业中80/20的情形，那么找出改善方法就不是难事。
别白忙一场：不要尝试去分析所有的事情，应该要有所选择；先想想自己工作中必须先完成的要务是什么。要工作得更聪明，而不是更辛苦。
　　 C 找出关键驱动点：专注于关键驱动点上，代表你必须钻研至问题的核心，而不是把问题分成各部分、各层次，全部都一把抓。
电梯测验：一定要完全清楚自己设计出的解决方案(你的产品或事业)，如此你才有办法在30秒的时间内，明白精确地向你的客户(顾客或股东)，阐释自己的理念。
　　 E 采集最靠近身旁的果实：不时地向客户报告最新发现，适时提供一些实际的信息，能促进与客户间的长期合作关系。
每日制作图表：当你尝试要从事实数据中创造出解决方案时，每天制作图表可以鞭策、刺激你的直觉性记忆，这是一个相当有效的好办法；
一垒安打：你不可能无时无刻都有办法做好全部的事;不要老想着一棒把球打出球场，一垒安打就很棒了。先让自己的工作得以完成──不要妄想自己有办法把整组的工作揽下来做。
眼界放大：不论何时，请不时地从自己的工作中退出来，检视一下成果、思考一下想达到的目标是什么；再看看现在正从事的工作，然后问自己，这些东西真的有用吗?
你可以说“我不知道”：麦肯锡专业操守中相当重要的一项就是诚实──对于你的客户，对于你的小组成员，以及对你自己。诚实包括了在你一无所知的时候勇于承认。承认总比吹牛自大的代价小。
不要接受“我不清楚”：千万别接受客户“我不清楚”这样的答案──要把这情况当成一种挑战。你必须利用其他更明确的问题把“我不清楚”这种状况剔除。
三、老麦咨询失败的根本原因
1、老麦咨询失败的最重要的根本原因也出在打单阶段，由于对业务董事（或正、副合伙人）打单业务量有严格残酷的考核（可能淘汰），加上打单业务提成的高度激励，为拿到咨询业务，老麦的打单团队在打单过程中不可避免地出现：顺应中国企业急功近利的心态，顺应国内企业老板或管理层想迅速做大的心态，推广自己的咨询业务，夸大咨询的效果，许诺咨询可能带来的巨大积极变化，使打单变成了忽悠。
客户老麦忽悠后，一时激情澎湃请老麦做咨询。而在咨询过程中，为实现当初忽悠客户时许诺的咨询效果，老麦只能被忽悠时的许诺牵着鼻子走，不得不下猛药，在咨询报告中套用行业国际前几的知名跨国公司的运作方法。也不能说老麦的顾问都不懂国内企业，为避免咨询失败的责任，他们也会在报告中说明咨询方案的风险性，几页带过。
2、咨询项目实施阶段也出了问题。
老麦咨询失败的重要原因还在于顾问不彻底了解民营或国营企业。虽然在大单阶段，老麦的业务董事带领的打单团队中，可能会有人曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流。但一般他们不非常懂咨询。打单成功后，负责做咨询项目的顾问团队一般构成如下：项目经理，高级顾问，在跨国公司做过经理的世界TOP10商学院MBA，可能还是博士；顾问，世界TOP10商学院MBA；分析师（后台信息资料支持，低级支持类行业分析人员），除名校海归外，只在国内知名大学情话，被打，交打，负担招聘研究生。由于老麦招聘对英语的流利要求，真正有国内大型企业中高管经验或丰富咨询经验的顾问很难进入老麦。
老麦的顾问的特点是比较年轻已经不是秘密，平均年龄28岁，一般不熟悉国内企业，或在国内企业工作不得志，到国外读MBA后回国。不过，老麦对此也不在乎，一般用自己的咨询工具模板对入职者进行半年左右的培训。经过培训的顾问，掌握了用模板写报告的技巧，再加上老麦自己的跨国公司案例库，写套用跨国公司运做方法的咨询报告就没有问题了。也正是这种套路式的生搬硬套的咨询报告让客户企业开始衰败。至于顾问思考分析方法“七步成诗”等，在咨询项目过程中不太实用了，一般只用来做秀。
可以想象，让这样的缺乏国内企业丰富管理经验的咨询顾问负责咨询项目，尤其是辅导实施咨询项目，会有什么后果。用一个企业老总的话，“面对这些说中国话夹着英语单词的香蕉人，我还能说什么？”。顾问自己都没有国内企业管理执行经验，却要指导客户实施咨询方案，就如同盲人指路。
3、也不能全怪老麦，也应怪中国企业急功近利的心态，民营老板想迅速做大的心态，动不动就要冲击世界500强，笔者曾接触一个民企业，销售额20亿元，国内行业第二，却非请国际咨询，要5年冲击世界前3（销售额40亿美圆以上）。没办法，企业自己想找死，老麦只是顺应了国内企业想迅速做大进入世界多少强的心态。
　　其实，纵观世界跨国企业，没有哪有一家是因为请咨询而一举扭亏或高速增长的，只有优秀的CEO在充分授权后才能力挽狂澜改变企业的命运，如IBM，GE等等。
四、案例说明:康佳是如何被老麦弄死的
康佳曾被认为是与长虹、TCL、创维并列的一线品牌，但接连的年报亏损与高层震荡，又被人们归为二线品牌，康佳的危机真相一直不为外人所知。康佳的发展要多元化、国际化，但康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。康佳在1990年代后期就开始遭遇发展瓶颈，其经营、管理已开始陷入困境。这时候的康佳每天处理的事务包括三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。
1999年初夏，康佳主动抛出其企业改造的意向，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。9月，康佳与麦肯锡签署了"全面合作"协议。麦肯锡将为康佳提供包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务，根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。康佳对麦肯锡完全是倾慕的心态，希望通过麦肯锡上乘的咨询功底和强劲的执行能力，为康佳实现战略目标注入足够有威力的爆炸当量。与此同时，相信康佳相借此为企业进军多元化树立一块大招牌，借麦肯锡的知名度和美誉度为康佳进军国际化树立足够的市场号召力。因此，在这样的背景下，康佳在与麦肯锡的合作中，完全是麦肯锡占据了主导地位，康佳的人员成了学习者，一切都照麦肯锡的理论和方法按部就班进行。
1999年，麦肯锡派出了4人小组进驻康佳。前期的调研持续了三个月时间，主要是员工访谈和市场调查。找了大约300人谈话，"上至董事局主席下至办公室职员"。1999年底，麦肯锡康佳方案出台。这套方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。这套考核制度（KPI）当时被急于求成的康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案，并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。
结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以致于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。
而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，但由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
有趣的是，麦肯锡的这一建议与宝洁、南风奇强等日化企业年的“乡村市场宣传”计划是何其相似？实在难以分清究竟是谁克隆了谁的方法。另外值得一提的是，受麦肯锡的建议影响，从2000年开始，康佳启动了其意在"开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇"的"农村市场工程"。
为了执行这一工程，康佳集团按照项目执行的区域，在全国各地招聘了大批的销售人员，并先后投入了约几亿元资金开拓农村市场。当年有人参与的历时三年的宝洁“乡村宣传”活动的投入也就是3亿多人民币而已，康佳对于麦肯锡方案的信任可见一斑。
可是，后来的结果表明，康佳对农村市场估计太过乐观，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6．998亿元。同年6月，由于业绩等原因，康佳集团董事会通过了时任总裁陈伟荣的辞呈。
新上任的梁荣进行了大规模的调整，全集团裁员3000多人，除了裁去在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员，而且还裁去了一些低效部门的部分人员。在裁员的同时，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。被麦肯锡和康佳原总裁陈伟荣称为“精髓”的麦肯锡的方案在康佳连“一周岁”都没满就宣告寿终正寝。康佳成为麦肯锡在中国继实达、乐百式、王府井百货等失败案例之后的又一折戟地。
麦肯锡与康佳，像及了麦肯锡与实达，康佳是认识到了自己的局限开始寻找外脑，实达也是。康佳是茫目相信麦肯锡，忽视了自己的主观，实达亦然。康佳以失败结局，并在发展路上不进反退，实达也没逃过这下场。中国的企业开始觉醒，确实可喜，但如果只是闭着眼任由别人领路，摔跤是必然的。所以，中国企业真正要做的不是放弃外脑，而是睁大眼，对的就听，不对的就大胆改正再走，才能走出一条阳光大道。
五、为什么麦肯锡自己也进不了世界五百强？
麦肯锡公司可以算得上是世界上最优秀的咨询公司,因为世界范围知名的企业，到目前为止没有接受过麦肯锡服务的，恐怕没几个。有的公司，比如象ＧＥ还与麦肯锡合作了几十年。就连中国这样一个新兴的市场，联想，ＴＣＬ，中国电信，中国联通等等，都接受过麦肯锡的服务。
　　麦肯锡也基本上是一个全球化经营的跨国公司。可以说，哪里的经济活跃，哪里就有麦青锡。比如在大中华区，麦肯锡就有上海，北京，香港，台湾四个分公司。但是，就是这么一个非常著名的公司，尽管它在全球有那么多分公司，尽管它是全球咨询业的领导者，但在五百强的名单中,我们却找不到麦青锡公司的名字。
　　可是为什么麦肯锡公司进不了世界五百强？自己都进不了, 怎么给别人咨询?
很早以前，我还在上小学的时候，就听广播说再有几年中国农村要实现机械化。我家在贵州农村，所以当时面对着沟壑纵横的农田，心里既兴奋，同时又觉得不可思议：拖拉机怎么能够爬上这么高的山呀？
　　后来到了美国之后，对比中国和美国农业的不同，我对贵州这类山区的发展就有了清醒的认识：不仅在相当一段时间内机械化不可能，就是农业的组织形式，也不太可能出现美国那样的大农庄。道理很简单，同样的产出下家庭的成本是最低的。或者说，在贵州这种山区，它的农业只要是以种粮食为主业，那么，家庭承包制必将打败任何其它的生产组织形式。
　　这种现象我称之为“小公司效应”。如果一个行业中存在两个现象，第一，公司的核心能力存在于个人而不是组织，第二，这一行业的比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势（核心能力），导致这一行业的领导主要是拥有比较竞争优势，而不是核心能力。那么，这一行业就存在着“小公司效应”：在这一行业，小公司将比大公司有优势，小公司打败在公司。
贵州山区的农业经营单位，之所以小比大好，就是因为目前粮食的产量，主要是靠天吃饭，是由外在的因素，而不是由内在的能力决定的，这样小公司效应就发生作用了。同样，麦肯锡公司之所以进不了五百强，本质上也是小公司效应在起作用：这一行业中，公司的核心能力主要是存在于个人而不是组织。
　　咨询业，与律师、会计等行业一样，公司能力很大程度上，主要存在于某几个优秀专家身上。为什么相当多的咨询公司，律师、会计事务所的名字，大多是以创始人的名字命名的？原因就是个人的知名度远超过公司，至少在创业的时候是如此。当公司的核心能力主要存在于个人而不是组织的时候，这一行业就将是小公司的天下。比如饮食业，饭馆的核心能力主要是在大厨身上，所以，饭馆就很难做大。
房地产是另一种小公司效应的典型。由于土地资源在房地产经营中的独特作用，一家公司的好坏可能一大半是由土地因素决定的。而我们知道，无论是中国还是美国，土地并不是一种可以完全自由竞争的商品，因为土地的所有者或控制者是政府，也由于土地的天文数字的价值，这就使得当地的小房地产开发商，轻易就获得了比较竞争优势！
同样，中国若干竞争性行业如计算机，家电，服装，饮料等，本土公司之所以长到一定程度，就出现了停滞或倒退，本质上也是小公司效应在起作用：当我们的公司竞争手段愈来愈趋同于价格战的时候，公司的竞争能力就在于外在的规模优势，而不是内在的核心能力。
所以，我们可以作这样一个预言，如果这些行业争夺领导者的竞争主要体现在价格上，那么与我们大家常识相反的现象就会一再发生：照理价格战会淘汰规模不经济的小公司，但价格战的胜利是比较竞争优势的胜利，不是核心能力的胜利，结果就将是：永远有打不死的后起之秀，用价格手段异军突起，使目前的大公司难以更大！
我的研究结论是，在任何一个存在“小公司效应”的行业中，任何一个公司要想成为５００强那样的巨人，都必须出现革命性的创新，才有可能改变“小公司打败大公司”的局面，进而实现小公司打败大公司。麦当劳的出现就是这种革命性创新的结果。麦当劳首先将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作。在这一基础上，将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳公司的“选地能力”，并建立起公司整体的品牌传播能力与服务体系。
这种革命性的创新，使麦当劳可以打败若干小餐厅成为世界500强之一。同样，美国房地产在最近五年出现了“大公司效应”，像行业最大的四家公司Pulte
homes,Centex,lennar,Horton在最近五年的销售额，超过过去四十多年的总和，最重要的原因则是美国房地产行业中的金融制度与土地制度，在经历多次改革之后开始明显地有利于大公司。
麦肯锡公司当然深知这些道理。所以，麦肯锡公司一直致力于建立一个公司平台，将咨询能力建立在公司层面，而不是个人层面上。这就是业界著名的麦肯锡方法：对每一种业务，麦青锡都建立了结构化的分析工具与解决模板。对每一个项目，麦青锡都运用它几十年的知识库与全球咨询师合作网络。力图使每一个咨询项目的解决之道是建立在公司能力，而不是某一个优秀的咨询师身上。
　　这是一个革命性的努力，但这却不是革命性的创新。因为只要麦肯锡的业务主体是咨询师，那么咨询师本身的价值仍然是第一位的。同样一个项目，同样一种方法，不同的咨询师提供的服务价值完全可能有天壤之别，这就是麦肯锡无法真正进行规模扩张的真正原因，也是“小公司效应”带给咨询业永远的痛。咨询业革命性创新来自ＩＴ的引入。ＩＴ使得咨询业进入了麦当劳体系，咨询师不再作为服务价值的主体，建立在信息系统之上的解决方案才是主体，这就是为什么麦肯锡不是500强，而提供ＩＴ咨询服务为主业的ＥＤＳ却是500强的原因。
六、我们还要不要请老麦咨询？
麦肯锡兵败实达的案例曾一度被炒得沸沸扬扬。中国品牌科学院(China Brand
Academy)高级研究员原欣认为，“企业借助外来的力量进行改革没有错，麦肯锡作为国际知名的管理公司为企业提供的咨询服务没有错，企业的战略决策是对的。但到底问题出在哪儿呢？第一、整改的目标是否符合企业的发展方向；第二、麦肯锡给企业进行诊断的时候，是否考虑到企业自身的运作能力。因为推动一项改革，是需要付出很艰难的努力的，每一次改革都会遇到来自方方面面的阻力与冲突，当既得利益者的利益受到冲击，就必然会带来一些业务和利润流失，这时候，企业的领导层就显得特别重要，要有一个能够应付危机的强势的领导核心”。换句话说，没有强有力的战略运作能力再好的战略决策也是无法实现的。
请老麦做咨询没有错，关键在于请他做什么咨询。老麦子最擅长的是标杆企业研究，行业竞争分析，如果要得到这些基础数据，请老麦没有错。但是，如果相通过咨询使国内企业（尤其是与世界500强差距较大、管理水平不高的国内企业）迅速增长或见到经济效益，找老麦行么？借用一个企业老总总结的深刻教训：“等于请盲人指路”。
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波士顿咨询公司、麦肯锡咨询公司、贝恩、日本野村综合研究所里有没有做过和展览有关的项目？
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楼主是要做什么展览项目？是指单一的一次展览会还是指开与举办展览有关的公司呢
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