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如何做产品开发！一年的开发经验教会我什么！
eBay SMT Amazon 1688产品开发（选品）交流QQ群
没有大卖家是不做产品开发的。
小卖家，学开发产品以改变对产品的眼光,不走大卖家路线,寻找新货源。
实时的了解外贸市场的需求,及时更新产品 引流量 抓时机 赚大钱。
没有什么产品是不会被淘汰的,彩虹橡皮筋,一个外贸界的神话，已经开始走下坡路。我相信没有产品的火爆程度是可以超过它的。
用一句话说前无古人,后无来者（期待后有来者的存在） 要是在2012年开始做编织器,赚的钱不是以十万计,应该以百万计,甚至达千万
价格利润的核算以及阿里巴巴选择供应商技巧。
及时发布各平台的新政策,包括各平台侵权产品的发布
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产品开发需要注意的事项
侵权问题：1.品牌产品& &2.电影产品(dinesy)&&3.Tv产品&&4.设计侵权产品&&5.关键词被注册
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1.关键词法
& &1.1中译英法
& &1.2标题关键词法
3.调研网站法
4.目标国家习惯购物网站法
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需要ppt对于产品开发介绍的可以入群，统一时间发给大家。真心不相信没有人对于开发产品不感兴趣，选品做到位，有好的货源，赚钱不会很难。做了两年的ebay，开发和销售，很坚信这一点。ebay现在也不好做了，群里面会及时发布每个平台政策消息，小卖家不要连怎么死都不知道。同时发布一些精致的货源。主要以义乌市场为主。
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要是有一些企业招你去做产品开发的，我建议你，真的可以去尝试下，现在小卖家觉得产品开发成本太高（要雇佣人，但不知道实际效果怎么样），能招你去做开发的必然是大卖家。在一家大卖家企业呆久了，你的经验不会少到哪里去。你要是对一个外贸市场的产品销量情况都熟知了，你还担心找不到工作，自己动手自己做那也不是问题。现在就义乌人才市场来谈，对于产品开发人员的需求来说，需远远大于供，而且这个趋势还在进一步拉大，因为很多卖家都意识到产品开发的重要性。
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授之以鱼，不如授之以渔
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给自己顶顶，希望有人能意识到产品开发的重要性。无论大小卖家。脑子里面有了对产品的认识，可以让店铺改观很多。纯属经验交流，不用做任何商业用途。
后期会拉进一批优质货源，不会把地摊货拉进来，2年的开发采购经验，深知哪些类目好卖，哪些产品好卖。
希望有人能够慧眼识英雄。
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ebay调研网站，实用性好不好，自己去看。
一定有人用过，也可以发表下意见。看不上的不要喷。
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1688各平台热款店铺一百家，仅在群里公布。需要请加群。
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这个是个高级玩法了
一手庄家大量收香港挂号小包：一区 81元 二区 95元 三区 100元 量大另谈QQ：
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michaelchen521 的个人空间
品质管理，始于教育，终于教育
质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强员工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使员工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自已在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量，最终达到全员参与，全面品管的目的。讲授内容第一章：何为品质?第二章：品质的重要性第三章：品质意识理念第一章：何为品质？　我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看似简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。　先请大家回答几个问题：
　１．我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？　品质、成本、交期、服务、安全　
2．谈谈选择品质的服务和标准有哪些，即产品好坏的标准？　性能优越，美观，操作方便，服务周到，售后服务好，用起来放心。
质量定义：
当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家）：
１.产品的质量怎么样？
2.它的价格是否公平？
货商的服务是否优良？这个产品使用起来是否安全？期？看看哪些厂家的产品更能满足自已的需求。
因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望(要求，需求)所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品的价格，或是他的品牌，或是他的服务。
如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好（至少是可以接受的），反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。
因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！
质量专家的品质定义
专家从不同角度给质量下了定义：
1．质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、优秀、独特”等述语都是主观的和含糊的。－－克劳士比（符合性）
2． 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，品质无须惊人之举。－－戴明（适用性）
3．产品在使用时能够成功满足用户需要的程度－－朱兰（适用性）
4．质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。－－石川教授（适用性，满意性）
质量的权威定义:“一组固有特性满足要求的程度”－－ISO9001
1．质量具有广义性：质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等。
2．特性可以是固有的或赋予的。
“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如：石英钟的功能、尺寸，机器的生产率，还有接通电话的时间等等。
“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求（如：运输方式）、售后服务要求（如：保修时间）等特性。
3．要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。
“明示的”可以理解为是规定的要求。如在文件（合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。
“通常隐含的”指组织、顾客和其他相关方的慣例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如：化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件（如国标）中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。
“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。
“要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如：对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。
质量的内涵：
质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。
1．质量的经济性：由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。
人，过程，工作等到许多方面。
3．质量的时效性：由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如：原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整质量的要求。
4．质量的相对性：组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求：也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会认为是质量好的产品。
5．质量的满意性：质量为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量。
真正物美价廉（性价比高），符合消费者需求的产品（服务），才是好的质量！
必须把用户的质量要求具体加以落实，需要一种比较具体，明确，更容易衡量的东西，并定量表示，称之为质量参数。把这些参数确定下来就形成了产品的质量标准。
质量参数可分为量化（长度，宽度，高度，平面度，功能值），非量化（安全，美观）
质量定义的误区：
1．合格品不一定是高质量的产品
（标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）
2．质量就是符合要求，并非越高越好
（必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来）
3．质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的
（以消费者来评判的，不是自已说的）
质量与顾客
质量就意味着满足顾客的要求，需要和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念。
客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户。
在市场学里有一个定律：如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。
海尔总裁张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竟争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的。”
谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司内部组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。
其实在公司自已内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市场，下一道工序就是你的用户。
正确的顾客观念
1．“用户至上、用户第一”。
2．“市场竞争是赢得用户的竞争”。
3．“只有用户满意，企业才能生存”。
4．“今天的质量就是明天的市场”。
5．“用户是企业的衣食父母”。
6．“用户满意是企业永无止境的追求”。
7．“以自已的永远不满意达到用户的完全满意”。
8．“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”。
9．“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”。
10．“用户永远是对的，如果不对请参照第一条”。
11．你的下一道工序就是你的市场，下一道工序是用户！将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自已的品质、对消费者负责。
顾客的需要
质量、成本、服务、交期　为顾客创造价值，按照经济学的理论：
价值=　－－－－－－－　　　　　　　Ｐ　价格　　质量，成本，服务，交期构成了客户需求的四大要素．　　
我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务．
质量、成本、服务、交期的关系
客户满意度增加
企业利润增加狭隘质量：
仅指产品的质量，涉及产品的设计开发、制造、销售、服务等过程。
一般我们在工厂里说的产品的质量仅涉及设计开发与制造，衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其他要求。
衡量产品好坏的指标一般包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性以及外观质量等。
对机械和电子产品，质量参数可能与性能、可靠性、安全性和外观有关。
而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、有效期等。好产品的一般指标有：
1．功能齐全
2．性能先进
3．可靠性高
4．具有良好的安全性
8．外观具有人见人爱的魅力质量，即美观
9．售后服务好
10．使用方便广义质量：
质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念．
１．人的质量（人的素质，品德）
２．生活质量（吃、穿、住、行）
3．环境质量（空气、水、土的质量）
4．服务的质量
5．工作的质量
6．产品的质量服务质量：
服务质量是指服务满足需求所具备的特性。
定义中的服务，主要指服务性行业提供的服务，如交通运输、邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化误乐、仓储、咨询、法律等组织提供的服务。
反映服务质量要求的质量特性主要有功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性。
例如医疗保健，质量参数与治疗的效果、诊断的可靠性、护理、等候时间、态度、负责精神、行为、通讯能力有关。
在旅馆过夜，地理位置、舒适程度、是否安静、清洁、电话服务等都是质量参数的内容。工作质量：
工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。
工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来。
反映工作质量要求的质量特性主要是产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。质量管理，以人为本
质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品的质量、服务的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。第二章
品质的重要性质 量 可 以 兴 国质 量 可 以 兴 厂质 量 可 以 兴 家质 量 可 以 兴 人日本－－质量兴国
日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理中。
到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“质量圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。质量管理之父－－戴明
50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”，在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华．戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱” ……神一般的光环笼罩在他周围， 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力……
可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”
日本 发现戴明
战败后的日本，经济一片狼籍。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。
当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan（日本制造）”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Mide in USA（美国制造）”标记。
之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。
1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席，房间里人数不多，却控制着日本当时80%的资本。所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”
当时无一人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。
戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的，如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”
1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁了戴明二等瑞宝奖。
此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70-80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。
1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”美国重新发现戴明　　　　日，美国广播公司向全国播出电视纪录片－－《日本行，我们为什么不能？》　　　1980年的美国经济，处于崩溃边缘－－美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生，灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能？》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人－－戴明。　　　一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。　　　现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能？》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘－－不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”，戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。
摩托罗拉等公司也在戴明持续１０年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。
1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅。里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发了荣誉博士学位。
“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得．德鲁克赞美他。
摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。
中国能不能发现戴明？
日本行，为什么我们中国不能？日本行，为什么我们中国不能？
中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事者不拘小节）。
缺乏的敬业精神，责任心！
邓小平说过：“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质！”海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：
如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天擦4遍……
张瑞敏曾经说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异。”
这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原有水平；我们的产品产量能达到世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一海尔－中国企业质量管理典范
1984年成立，从单一冰箱发展到拥有八十六类，一万三千多个规格的产品群。在全球有7个工业园，46家工厂，15个设计中心。
营业额从亏损147万人民币，成长至2001年，营业额为602亿人民币。业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。
2000年品牌价值320亿人民币。产品已出口至世界一百六十多个国家和地区。正式被写入哈佛案例的大陆企业。
十六年来，平均年增长率80%，被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业。海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品海尔的质量以一把大锤砸出来的…
海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年，海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说：“我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。”所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创造名牌。
海尔品质观念：
1．高标准，精细化，零缺陷；
2．优秀的产品是优秀的人做出来的海尔售后服务理念：
１）．用户永远是对的。
２）．如果用户错了，请参照第一条。环环相扣的品质管理
a．海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。
b．产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。
c．产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着《出厂纪录》找到责任人和原因。
质量－－提高竞争力的利器
1998年上海一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。
我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地。质量－－利润之源
获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本。通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。
对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动、以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高，这就是我们所说的质量成本。
一般来说，质量成本约相当于销售额的10%到30%，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。
利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量是利润之源！
另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润。盖洛普民测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？车：1/3
电视机：2/3
鞋：一倍质量成本
所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。
质量成本=预防成本（5-15%）
鉴定成本（10-20%）
内部损失成本（25-35%）
外部损失成本（20-35%）1．预防成本（5-15%）　　　　预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用，它一般包括下列项目：1．质量计划工作费。为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。2．设计评审费。开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。3．供应商评价费用。供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。4．质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。5．顾客调查费用。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。6．质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。7．质量改进措施费。制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平所发生的一切费用。8．质量奖。质量奖及质量管理小组奖等于质量（包括安全、节能）的奖金。9．过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。2．鉴定成本（10-20%）　　鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用”。一般包括以下各项：1．进料检验费。对购进的原材料、协作件、外购配件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。2．工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。3．成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。4．试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护，校准所支付的费用。5．试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。3．内部损失成本（25-35%）
内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下名项：1．废品损失。指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。2．返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。3．复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。4．停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。5．产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。6．质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。7．质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成的损失，由一级品降为二级品，使其价值降低。４外部损失成本（25-35%）
外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤消合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别在于：产品质量问题发生在发货之后。包括以下各项：1．索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。2．退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。3．保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。4．降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。5．诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。6．返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。7．其它。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。　　质量成本与我们每个人都有关，　　认识质量成本就是要求我们有成本意识。1．我们的工作就是零缺陷2．第一次就将事情做对最经济3．每个人员非常清楚的知道自已的工作要求，并且使自已所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的。第三章　品质意识理念树立正确的品质理念
理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式。
“态度决定一切，思想决定行动”
品质是人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。
如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作，更谈不上把质量放在首位。思想决定行动
企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说：　绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。
1．如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。
2．如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。3．如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。
不好的品质理念：
１．品质是件奢侈的事情（其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免）
2．品质好一定要投入很多钱
3．品质是检查出来的，不是设计出来的，不是生产出来的，不是预防出来的。
4．品质不良仅是一线作业员工没有做好。
5．品质是品质部的事，与我们无关（品质改善，人人有责）
6．品质是由管理人员来控制的，与我们一线作业员无关
7．品质是很抽象的东西，需要很高深的知识才可以掌握
8．99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的不好的品质理念
9．品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了
10．设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事
11．品质不会增加产量
12．产量第一，质量第二
13．发生这样的事情是很正常的
14．差不多就行的
15．………等等
以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，则品质怎能做好？破除旧的观念！！！
预防大于治疗－－质量重在预防
俗话说：“预防重于治疗。”能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意花费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍基至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的例子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材，客人告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾。”主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻。以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”
主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑出来的，是“马后炮”，而不是促进改进，检验告之已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好每小时有20，000封邮件丢失每天有15分钟饮用不净水第周有5，000例手术错误主要机场每天至少有4次事故每年有200，000药物处方错误每月有七天停电1%不良的品质水准代表什么意义？
99%还是不够好
一架“波音747”共有450万个零件，要2万多家协作厂商共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。
而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM)也有6000个零件有问题,哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好
美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊讶，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦， “哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。
我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。1%不良的品质水准代表什么意义？
99%还是不够好
100-1=99，100-1=0，功亏一窥，1%的错误导致100%的失败。
我们1%的不良送到客户那里就是100%不良。
我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。
无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99%还是不够好。“Almost（几乎）→零缺点
●当你买一瓶药，你是否期待每一颗都是好的？
● 当你搭飞机，你是否期待每一次起飞与降落都成功？
● 是否零缺点的观念可以应用到你的流程上甚至产品上？不要持双重标准
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，会对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会……
总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。
实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次把事情做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
正确的品质观念
1．品质不是检查出来的，是设计出来的，是生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依据的。
2．品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）。
3．每个人员非常清楚的知道自已的工作要求，并且使自已所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献。
4．零缺陷，100%是可以完全达到的。
5．品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到。
6．没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可能就要失业。正确的品质观念
7．别人能做好的品质，我们为什么不能做好？
8．优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来的。
9．你的下一道工序就是你的市场，下一道工序就是用户！将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自已的品质、对消费者负责。
10．全员品质，全面品管，全员参与。
11．我们的工作就是零缺陷。
12．质量是免费的。
13．质量重在预防。正确的品质观念
14．品质改善无止境。
15．质量第一，产量第二。
16．品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉。
17．品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！
18．品质改善人人有责，要有改善的意识。品质没有折扣
不知道哪位大师曾经说过这样的话：“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空车和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说NO.，他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已经接近完美了，没有什么必要再改。当时美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法，那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”。品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！
1．公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。2．丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差。 ”3．联想公司的干部会议制度，谁迟到谁受罚，柳传志违反制度后带头执行规定。每天进步一点点，最终进步一大步0×1%)=101101 +(101×1%)=102.1102.1 +(102.1×1%)=103.3103.3 +(103.3×1%)=104.6104.6 +(104.6×1%)=105.10105.10 +(105.10×1%)=106.15106.15 +(106.15×1%)=107.21107.21 +(107.21×1%)=108.28108.28 +(108.28×1%)=109.37109.37 +(109.37×1%)=110.46110.46 +(110.46×1%)=111.57111.57 +(111.57×1%)=112.68112.68 +(112.68×1%)=113.81113.81 +(113.81×1%)=114.95114.95 +(114.95×1%)=116.10116.10 +(116.10×1%)=117.26117.26 +(117.26×1%)=118.43118.43 +(118.43×1%)=119.61119.61 +(119.61×1%)=120.81120.81 +(120.81×1%)=122.02122.02 +(122.02×1%)=123.24123.24 +(123.24×1%)=124.47124.47 +(124.47×1%)=125.72125.72 +(125.72×1%)=126.97126.97 +(126.97×1%)=128.24128.24 +(128.24×1%)=129.53129.53 +(129.53×1%)=130.82130.82 +(130.82×1%)=132.13132.13 +(132.13×1%)=133.45每天进步一点点，最终进步一大步
31　133.45 +(133.45×1%)=134. +(134.78 ×1%)=136. +(136.13×1%)=137. +(137.49×1%)=138. +(138.87×1%)=140. +(140.26×1%)=141. +(141.66×1%)=143. +(143.08×1%)=144. +(144.51×1%)=145. +(145.95×1%)=147. +(147.41×1%)=148. +(148.89×1%)=150. +(150.38×1%)=151. +(151.88×1%)=153. +(153.40×1%)=154. +(154.93×1%)=156. +(156.48×1%)=158. +(158.05×1%)=159. +(159.63×1%)=161. +(161.23×1%)=162. +(162.84×1%)=164. +(164.47×1%)=166. +(166.11×1%)=167. +(167.77×1%)=169. +(169.45×1%)=171. +(171.14×1%)=172. +(172.86×1%)=174. +(174.58×1%)=176. +(176.33×1%)=178. +(178.09×1%)=179.87每天进步一点点，最终进步一大步
61　179.87 +(179.87×1%)=181. +(181.67×1%)=183.4963　 183.49 +(183.49×1%)=185.3264　 185.32 +(185.32×1%)=187. +(187.18×1%)=189. +(189.05×1%)=190. +(190.94×1%)=192. +(192.85×1%)=194.7869　 194.78 +(194.78×1%)=196. +(196.73×1%)=198. +(198.69×1%)=200. +(200.68×1%)=202. +(202.69×1%)=204. +(204.71×1%)=206. +(206.76×1%)=208. +(208.83×1%)=210. +(210.92×1%)=213.0378　 213.03 +(213.03×1%)=215.1679　 215.16 +(215.16×1%)=217. +(217.31×1%)=219. +(219.48×1%)=221. +(221.68×1%)=223. +(223.89×1%)=226.1384　 226.13 +(226.13×1%)=228. +(228.39×1%)=230. +(230.68×1%)=232. +(232.98×1%)=235. +(235.31×1%)=237. +(237.67×1%)=240. +(240.04×1%)=242.44
5W:连问五次为什么?(5W分析法)
一种从根本系统解决问题的办法丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下回答：
问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。
”问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。
”问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。
”问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。
”问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝就草草了事，真正的问题还是没有解决。5W:连问五次为什么?
(5W分析法)
一种从根本系统解决问题的办法车间有一滩油－－－－为什么？　　　　　　　　　
把它清理掉因为机器漏油－－－－为什么？因为垫圈劣化了－－－为什么？　　　　　　　　　换垫圈因为所购的垫圈原料为次品－－为什么？　　　　　买更好的垫圈因为它的价格不错－－－为什么？因为采购人员的绩效依其与正常价格的节余而定。　改变采购政策　　　　　
其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接二连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。　　
我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动！　　
5W:连问五次为什么?(5W分析法)
一种从根本系统解决问题的办法5W:连问五次为什么?(5W分析法)
一种从根本系统解决问题的办法
1．“连问五次WHY”并非什么妙法，不过一再追问为什么，就可以避免表面现象，而深入系统根本原因，也可避免其它问题。所以若能解决问题的根本原因，许多相关的问题就会迎刃而解。
2．一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。
－－－－明茨伯格（加拿大管理学家）
张瑞敏说：“我经常思考这样一个问题，大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢？想来想去，我认为就是四个字：
观念革新！
转变观念 想法改变意识就改变 意识改变行为就改变 行为改变习惯就改变 习惯改变人格就改变 人格改变命运就改变。
从今天起，请大家牢固地树立客户第一，质量第一的思想观念，积极参与品质改善，坚持零缺陷的精神，作好自已每一项工作！
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