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1生产管理概述
生产计划与控制 Production Planning and Control1-1课程介绍? 生产管理（Production Management）? 生产与运作管理 （Production and Operations Management）? 生产计划与控制 （ Production Planning and Control ） ? 运营管理（Operations Management ）1-2什么是生产运作管理? 生产 是指产出产品或服务产品包括有形产品和无形产品（服务） ? 产品还包括思想、观念等社会行为?? 运作管理 是指对制造产品或服务的过程进 行组织、计划、实施和控制1-3美国劳动力增长变化 ()? 制造业:-2.7% ? 采掘业: - 49.1% ? 建筑业: +37.7% ? 理财, 房地产, 保险业: ? 零售贸易: +39.2% ? 运输业: +23.2%?总计：+32.2%+31.8%其他服务业: +76.7%制造业服务业Production&Operation ManagementProduction Management注意点： 我们主要是研究制造业的生产管理！1-5课程意义?任何企业，不论是属于生产实物的 制造业还是提供服务的服务业，生 产管理都是其最基本也是最重要的 任务，也是工业工程专业毕业生所 必须掌握的基本知识。生产计划与 控制是生产管理的主体内容,工业工 程专业的专业必修课程。1-6课程特点1. 理论与实践结合非常紧密，实践性和实用性 都很强； 2. 在所有企业管理领域中，生产管理是最复杂 的领域之一，生产计划与控制则是生产管理 的核心； 3. 涉及到运筹学、概率论与数理统计、管理学 原理等其他课程知识；1-7课程主要内容现代生产管理的研究对象包括制造过程和服 务过程。研究以下一些内容：生产战略与需求预测 ? 产品的研究与开发（R&D） ? 企业选址和企业内部的合理布置 ? 工作设计与工作测量 ? 生产计划与作业计划的制定 ? 库存控制 ? 物料需求计划（MRP）、制造资源计划（ MRP II）、 企业资源计划（ ERP ）、?1-8推荐教材? 《现代生产管理》（第二版），任建标 主编， 电子工业出版社，2010参考书目? 《生产运作管理》，陈荣秋，马士华，机械工业 出版，2005 ? 《运营管理》，季建华，上海人民出版，20101-9授课方式1. 2. 3. 4. 老师讲授 案例讨论（小组形式进行） 学生试讲 沙盘实验1-10课堂要求1. 课堂上不允许睡觉、听耳机。不允许无故讲话；2. 尽量不要迟到旷课。三次以上旷课平时成绩为0。 3. 若有事必须写请假条，由班主任或辅导员签字。 4. 要求做笔记； 所指为重点内容；5. 平时成绩30％其中作业与课堂讨论10％，出 勤10％，印象分10％测试成绩70％。1-11联系方式邮箱：电 话：1-12海纳百川，有容乃大1-13生产计划与控制生产管理概述 Chapter 11-14学习目标学习本章之后，你将 : ? 掌握 或 了解:术语：生产运作管理 ? 组织的三个主要职能范围及其相互关系 ? 生产运作管理的历史演变 ? 生产运作管理的现状及未来发展趋势?1-15中国制造一切? 低成本――全球工厂 ? 制造能力的上升思考： ? 中国现在靠什么制造一切？ ? 企业可持续发展的制胜法宝是什么？1-16中国要靠什么来制造一切? 温州300多家打火机厂每年把5亿多只打火机销往 海外，广东格兰仕把400万台微波炉装进国际货 运集装箱，东莞小镇的电子厂忙碌地为IBM公司 生产数万只PC插件，沃尔玛百货公司每年把100 多亿美元的中国商品送到全球连锁商店…… ? 中国是全球80项产品制造的单项冠军，这些产品 从拉链、摩托车、拖拉机等粗糙品，到钢琴和人 造水晶等优雅商品。“制造业”在这个世界第6 大经济与外贸国家里热火朝天，产值超过了GDP 的40%。1-17? 10年前就开始孕育的“中国制造”已经历了两次升级 ，并被认为是中国经济发展的“支撑”。在讨论了多 年“比较优势”之后，中国企业似乎不再像几年前那 样偏执于“核心技术”，而在成为“世界工厂”、打 进“全球供应链”上拼命加劲。? 普遍的舆论认为，中国企业成功地抓住了世界范围内 正在进行的大规模产业转移的时机，利用跨国公司将 制造基地转移到具有低成本优势的地区的机遇，得以 培育和发展自身的竞争力。这可以说是中国企业第一 次在全球分工当中找到明确的位置。如果说几年前还 有人对以低成本取胜的格兰仕有些不屑的话，今天靠 给国际手机巨头生产电池而保持令人艳羡的现金流的 比亚迪，已经成为中国制造做到极致的神话。1-18中国为什么成为“世界加工工厂” ？?人多劳动力成本低廉 市场广阔? 我们国家既是国际上最大的钢铁生产国， 同时也是最大的钢铁进口国。为什么需要进口？1-19怎样做好制造业？制造强国2003年中国半导体销售超过200亿元，利润只有3% ，但INTEL一家的销售就超过2300亿元，利润高达 18%。微波炉生产第一大户格兰仕利润也只有3%-5% 。为什么？ 玩具是“中国制造”突出代表。如今，随着人民币 升值、原材料价格上涨及劳动力成本上升等，以代 工为主的玩具企业是背腹受敌。越南每天最低工资 每天2美元，深圳是每天4美元，几乎每年上涨20% 。“用工荒”越发严重。环保成本高昂。 90年代中 后期，玩具代工行业毛利高达30%，现在代工的毛 利最多5%。在低毛利甚至无利润的状况下，不少玩 具企业开始被迫倒闭或主动选择退出。为什么？1-20怎样做好制造业？制造强国据美国参议院对外商投资中国的一份报告分 析，IT产业的利润分布如下图所示：60%10%加工装配研发、设计、技术标准和销售30%产品生产1-21来源：文汇报 文汇时评怎样做好制造业？制造强国? 中国制造商是否注定只能给跨国公司打工？ ? 怎么样才能成为“世界工厂”？ ? 要克服哪些障碍？ ? 还要多久才能成为“世界工厂”？1-22世界工厂有三种类型：? 一类是来料加工型的世界工厂。 ? 第二类是原材料的采购和零部件的制造实 行本土化为主，跨国公司控制著研发和市 场销售网络。 ? 第三种类型是既具有研发能力和名牌，也 控制著国际市场的销售网络，既在本土进 行加工制造，同时也在全球范围内进行采 购，以实现资源的最优配置。1-23要克服的三大障碍? 障碍一：品牌的烦恼一家为某全球著名运动服装品牌代工的企业负责 人透露，为该品牌加工一件运动短衫的制造成本 大约6美元，交货价格则在7－8美元，而该产品 的市场零售价高达40美以上。“我们辛苦了半天 连人家的几十分之一都赚不到，而人家连工厂都 不用建，光运营品牌就行了。”这位负责人无奈 地说，前几年公司曾经打出了一个自有服装品牌 ，但3年过去了仍然没有形成气候。1-24? 障碍二：成长惰性曾有人说国内企业有一种“成长惰性”，眼高手 低，不屑于做那些“不起眼”的配套件。 上海中晶科技公司总经理刘右麟对此感触颇深。 他说，因为中国市场大，“稍微做得差一点，还 是能卖掉”。1-25? 障碍三：不得已的OEM之旅有些厂家认为，并不是谁都能被跨国公司选中 而成为其合作伙伴的。而且做OEM与创自己的品 牌也并不矛盾。在自己的实力还不足以与人家 抗衡时，这至少可以为自己赢得一些时间，甚 至有可能通过做OEM向外方学习经验、技术和管 理，为创自己的品牌而积聚力量。1-26中国制造如何走出国门 ？1-27“世界工厂”四大出路? 出路一：将高端产业做成低端格兰仕集团副总裁俞尧昌指出，中国制造业目 前在资本力量、科研等方面都与日欧不在一个 档次，但在低端有得一拼。实际上，跨国公司 在低端上没法和国内企业相比，他们靠的是高 端高附加值的产品赚钱，没法大规模投入低端 。如果跨国公司在低端上与我们耗，会什么也 捞不到，而且会将品牌溢价能力也丢掉。1-28另外，俞尧昌指出，即使某些高端产业，也可 以从“点”上超过他们，把高端打成低端产业 ，比如微波炉从以前的2000多元一台降到了目 前的500多元，就很有竞争力。因此就目前而言 ，中国企业要善于做“苦行僧”，把行业的附 加值摧毁，确保自己的安全，发挥比较优势。1-29? 出路二：以规模分摊研发成本有关专家指出：科研技术的投入要由大规模的 产业制造能力来消化，而不是简单地转移与科 技进步这样的口号。 珠三角某家电企业的负责人：该企业去年投入4 亿元的研发费用，由于有1000万台产量的支撑 ，平均每台分摊下来也就40元，成本没有大涨 。而如果没有大规模产量的支撑，比如100万台 的产量根本不能摊派每台400元的费用。1-30? 出路三：建立差异性优势德赛集团总裁姜捷指出，在现阶段，核心技术 掌握在外国人手中，中国制造业要建立差异性 优势，掌控“非核心技术整合的核心技术”， 虽然手中没有“芯片级”技术，但可以通过整 合成为新的核心技术。? 出路四：走出去打造全球品牌1-31比亚迪定义“中国制造” ：? 比亚迪大胆喊出“在乘用车领域2015年做 到中国第一，2025年超过丰田汽车做到世 界第一！”1-32? 金融海啸席卷全球的日，“股神”巴 菲特逆势出手，以2.25亿美元换购了比亚迪股份有 限公司（1211.HK）10%的股份。全球汽车业界认 为巴菲特被中国企业忽悠了，中国企业怎么可能 生产连美、日、德企业都生产不了的新能源汽车 。在收购3个月后，全球首款不依赖专业充电站的 新能源汽车――比亚迪F3DM双模电动车在中国上 市，售价14.98万元，比全球同类型汽车商用时间 表提前了3年甚至更长时间。比亚迪股价应声而涨 。以截至今年5月2日的收盘价计算，巴菲特投资比 亚迪已经净赚48.15亿港元。――深圳特区报刊2009年5月的报道：《解读比亚迪成长之路》1-33巴菲特的慧眼，从另一角度诠释了 比亚迪的奇迹。巴菲特的慧眼，从另一角度诠释了 比亚迪的奇迹。1-34格兰仕、比亚迪 成功的关键是什么？――流程创新，掘得“第一桶金”――技术研发，赢得高额利润――垂直整合，改写“中国制造” ――捷足先登 誓做新能源汽车的“第一”1-35王传福的目标是：“在乘用车领 域2015年做到中国第一；2025年 超过丰田汽车做到世界第一。”1-36?夏新电子股份有限公司总裁李晓忠强 调夏新选择的道路是自主研发，全程 制造。所以声称：“中国笔记本企业 ，制造要靠自己！”中国企业正在崛起！（2009年世界500百强企业）1-37制造要靠自己，也就有必要 学好生产管理！思考一下：一个企业要做哪些事情？1-38战略（Strategy） 生产（Production/Operation） 营销（Marketing） 研发（Research & Development） 理财（Financing） 会计(Accounting) 采购(Purchasing) 供应(Supplying) 公共关系(Public Relations) 设备管理(Maintenance) 工业工程(Industrial Engineering) 人力资源管理(Personnel) 库存管理 1-39最核心的三大职能：运营 营销1-40财务为什么学习生产运作管理? 生产运作管理是所有企业的三个主要职能之一 (营 销、生产、财务) ? 企业的生产与运作方面的花费在销售收入中所占比 例最高 ? 提高生产率?生产率=产出/投入? 生产运作管理的水平是影响企业竞争力的主要方面（如20世纪80年代的美国）? 提供诱人的事业发展机会（美国全部工作的40%是 这一领域，中国45%也在运营领域,上海结构调整的 深思）1-41为什么学习生产运作管理― continued? 营销?赢得顾客? 生产?创造产品或服务? 财务获得资金 ? 跟踪现金流?1-42为什么学习生产运作管理各行业中生产成本比例项 目 产品材料 直接劳动 成本 附加费用 监督及供 应 食品加工业 医药制造业 电子及通信 设备制造业 84% 普通机械 制造业 80% 纺织业84%59%85%生产 运作5%5%3%2%2%小计 销售、财务与 管理费用利息、非经常项目 税收及利润89%6% 5%64%22% 14%1-4387%7% 6%82%10% 8%87%6% 7%为什么学习生产运作管理Inputs土地, 劳动力, 资金, 管理ProcessOutputs产品和服务增值Feedback loop投入―产出的转换过程生产率=产出/投入1-44?如何实现价值增值？1-45迈克?波特的价值链模型企业基础设施支持 活动 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 企业来料 储运生产 加工成品 储运营销服务毛利基本 价值链上游环节活动 价值链下游环节1-46组织/公司竞争成功的关键及要 解决的问题? 明确顾客需要什么 ? 满足（甚至超过）顾客的期望1-47评价企业产品在市场上竞争力的主 要指标是：产品质量、价格、交货 期以及产品功能、柔性和服务等1-48中国2009年3月末各行业提供就业机会比例制造业 27% 其他 14% 金融业 3% 农.林.牧.渔业 4% 卫生.社会保障和社 会福利业 5% 采矿业 5% 教育 13% 公共管理和社会组 织 11% 建筑业 8%1-49批发和零售业 5% 交通运输.仓储及邮 政业 5%生产运作管理的主要任务? 基本目标：为实现企业的经营目标，全面完 成生产计划所规定的任务? 不断降低物耗，降低运作成本，缩短生产周 期，减少在制品，压缩占用的生产资金，提 高企业的经济效益面包生产流程的例子1-50生产运作管理的范围? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 预测 服务、产品设计 生产能力设计 选址 设施布置 库存管理 生产计划 物料需求计划 质量管理 供应链管理 项目管理 电子商务 业务流程再造1-51生产运营管理的范围―continued? 质量管理谁对质量负责？ ? 如何定义质量?? 服务、产品设计我们应该提供什么样的产品或服务？ ? 如何设计这些产品或服务？?1-52生产运营管理的范围―continued? 工艺设计和生产能力设计生产系统的生产能力规划 ? 生产流程需要什么样的工艺和设备？?? 选址我们的厂址应该在哪里？ ? 选址决策的依据是什么？?1-53生产运营管理的范围―continued? 设施布置我们如何布置设备？ ? 按什么原则布置？?? 供应链管理什么是供应链管理？ ? 如何使供应链的利益最大化？?1-54生产运营管理的范围―continued? 库存管理我们需要多少库存？ ? 再订货点?? 运作计划综合计划 ? 作业计划 ? ERP,JIT等的应用?1-55生产运营管理的范围―continued? 项目管理?如何计划、组织和控制资源？? 电子商务 ? 业务流程再造1-56生产运作管理的历史发展1-57生产运作管理的历史发展― continued劳动分工 (Adam Smith 1776 and Charles Babbage 1852) 标准化的零部件 (Whitney 1800) 科学管理 (Taylor 1881) 流水线 (Ford, Sorenson/Avery 1913) 甘特图 (Gantt 1916) 工业心理学 (Frank and Lillian Gilbreth 1922质量控制/管理 (Shewhart 1924; Deming 1950)计算机 (Atanasoff 1938) CPM/PERT (DuPont 1957)1-58The Heritage of Operations Management - continued物料需求计划（MRP） (Orlicky 1960) 计算机辅助设计 (CAD 1970) 柔性制造系统 (FMS 1975) 鲍德里杰质量奖 (Baldrige Quality Awards 1980) 计算机集成制造(Computer integrated manufacturing 1990) 全球化(1992)因特网(1995)电子商务（21世纪）1-59Frederick W. Taylor? Born 1856; died 1915 ? “科学管理之父” ? 1881年,作为Midvale Steel的首席工 程师,研究作业如何完成 ? 提出效率的概念1-60Frank & Lillian Gilbreth夫妇? Frank (); Lillian () ? 动作研究 ? 研究疲劳对工作效果的影响? 将效率的思想应用于他们的家 庭和12个孩子 ? 电影: “Cheaper by the Dozen” 著作: “Bells on Their Toes”.1-61Henry Ford? Born 1863; died 1947 ? 1903年, 创建福特 汽车公司 ? 1913年, 首次使用流水线 生产T型车 ? 每天5美元，在1911年是 很高的薪酬‘Make them all alike!’1-62生产运作管理现状及发展趋势? 面临的形势信息技术高度发达 产品生命周期缩短 ? 市场需求多样化? ?? 发展趋势全面质量管理的广泛应用 ? 电子商务的广泛应用 ? 柔性 ? 流程再造 ? 绿色制造?1-63运营管理的新挑战From ? 地方/国家 ? 批量装运 ? 长生命周期 ? 标准化产品 ? 详细的工作岗位说明 To ? 全球 ? Just-in-time(JIT) ? 快速的产品设计 ? 大批量定制 ? 授权员工与团队1-64小组作业? 1、生产运作管理的发展过程、现状及发展趋势。 ? 2、生产运作管理在不同发展阶段各自的特点。 ? 3、根据教材13页的“中国价格现象”阅读资料， 讨论其思考题。要求：每个班分别分成三个小组来完成上述三个作 业，在14周周三有小组代表讲解小组作业。1-65小结本章学习了：? 什么是生产运作管理 ? 生产运作管理在企业中的作用 ? 生产运作管理的发展过程、现状及发展趋 势1-66第二章 生产类型与生产过程一、生产类型制造性生产1、从管理角度分 服务性生产1-67制造性生产和服务性生产的比较序号 比较项目 1 产出 2 生产率测定 3 顾客参与程度 4 产出质量评价其他区别制造性生产服务性生产实体产品 易 低 易无形劳务 难 高 难? 纯服务型生产不能用库存来调节 ? 对于高接触度服务，其生产过程难以控制 ? 服务型生产对时间的响应要求极高：制造商可以在几天 或几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就 变得不耐烦。 1-682.按工艺特征分类? 加工装配型（产品由零部件组合装配而成，零部件可以在不同的地方分别制造，加工过程呈相对独立状态，物料运动呈离散 状态。又称离散型）? 流程性部装 1 部装 2总装部装 31-69机床、汽车、计算机 奔驰的生产过程2.按工艺特征分类 ? 加工装配型（离散型） ? 流程性（生产过程中物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。工艺过程是不可停顿的，产品在物理结构 上是不可分的） 副产品 原料 副产品原料化工、炼油、造纸、水泥1-70面包生产流程，徐州卷烟厂3.按产品的通用型或生产驱动源分类 ? MTO: make-to-order缩短产品生产周期？ 缩短生产技术准备时间？? MTS: make-to-stock库存水平？库存模型？1-71备货性生产和订货性生产的的主要区别项目 产品特点 生产流程 库存 备货性生产 量大、标准、好预测 稳定、标准、均衡 连接生产和市场的纽带 订货性生产 量小、多变、难于测 不稳定、无标准、难均衡 不设成品库存计划 设备人员优化的标准计划 专用高效设备专业化1-72不便详细，近细远粗 通用设备多种操作技能生产周期R＝交货期什么时候是备货型生产？什么时候是 订货型生产？ R≥1，面向库存生产R≤1，面向订货生产1-734.按生产的稳定性与重复性划分大量生产? ? ? ? ? ? ? ? ?如汽车厂、轴承厂、电视厂品种、数量 生产的稳定性、重复性 设备、工艺装备 对象专业化方式 流水线 工艺设计(Process Design) 加工质量 生产计划 仔细安排，优化的标准计划 控制 用自动化装置对生产过程是进行实时监控 工人 生产效率(Production Efficiency) ――柔性的要求。1-744.按生产的稳定性与重复性划分成批生产(Batch Production)如机床厂、服装厂、家具厂? 品种、数量 生产的稳定性、重复性 ? 组织生产成批轮番， ? 设备、工装 ? 专业化方式 因批量的大小而不同 ? 工艺设计 ? 生产计划 生产控制 ? 生产效率 柔性 大批生产、小批生产、中批生产 大批量生产、单件小批生产1-754.按生产的稳定性与重复性划分单件生产? 品种、数量 生产的稳定性、重复性 ? 设备、工装 ? 专业化方式 ? 工艺设计 加工质量 ? 生产计划 生产控制 ? 工人 ? 柔性 生产效率美国批量小于和等于50的机械产品成本比大批量生产的同样成本 高10-30倍 ? 日本 （同类产品企业） 中小批量企业 大批量 产值 2 1 雇员人数 4 1 ――如何提高效率、降低成本？ 1-76?[注意]企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存在三种 不同的生产类型。例如：大量生产的企业：装配车间是大量流水生产；机加工车间是大量流水和部分成批生产；毛坯车间是明显的成批和大批生产；试制车间是单件成批生产。成批生产的企业：装配车间是成批或大批生产；机加工车间和毛坯车间是成批生产。单件生产的企业：基本车间均为单件生产。1-77单件生产 成批生产 大量生产大学教育中小学教育研究生教育1-78大量大批、成批、单件小批生产类型的比较项目 产品品种 产量工作地专业化程度单件小批繁多、不稳定 单件或少量 基本不重复 万能通用设备 工艺原则 机群式布置 粗 多面手 较低 强 较高1-79成批较多，较稳定 较多 定期轮番 部分专用设备大量大批少、稳定 大 重复生产 多数专用设备 对象原则、流 水线或自动线 细 专业操作 高 差 低设备 设备布置劳动分工工人技术水平 生产效率 适应性 成本混合原则、对象 或成组生产单元中 专业操作（多工序） 中 较差 中如何提高多品种小批量 生产类型的效率呢？?减少零件变化产品系列化 零部件标准化 通用化三化、产组技术、变化减少?提高生产系统的柔性1-80二、生产过程的组织组织生产过程的基本要求1 生产过程的连续性2 生产过程的平行性3 生产过程的比例性4 生产过程的均衡性5 生产过程的准时性6 生产过程的适应性/ 柔性1-81总结：比例性和平行性是实现连续性的基础和条件； 比例性、平行性和连续性又是保证生产过程均 衡性的前提； 适应性为生产过程提出了更高的要求，它必须 以平行性、连续性、比例性、均衡性和准时性为 前提。1-82零件在加工过程中的移动方式 1、顺序移动 一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批转移 到下道工序继续加工。工 序 t 1t2 t3 t4 时间1-83? 优点：组织管理容易，设备集中使用，设备 没有间断性停歇现象，可以减少设备调整 ? 缺点：加工对象等待时间长，延长生产周期 ，减缓资金周转 ? 适用对象：批量不大，工序时间较短和加工 体积小的情况1-84工 序 t 1t2t3 t4 时间 按顺序移动方式加工完这一批 零件需要多长时间？1-85一批零件的加工周期为：T＝n? t i 顺i ?1mn ― 零件加工批量 m ― 零件加工的工序数ti― 第i工序的单件加工时间1-86例：已知n=4，t1=10分，t2＝5分钟，t3＝15分 钟 ，t4＝10分钟，求T顺: 解： T顺＝4×(10+5+15+10)=160（分钟）工 序 t 1 t2t3t440 601-87120160时间2、平行移动方式 每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到下 道工序继续加工，形成前后交叉作业。 工 序 t 1t2 t3t4时间1-88? 优点：加工对象没有等待，生产周期短 ? 缺点：运输工作量大而频繁，且在工序时间 不均衡时造成许多工作地人机负荷不足，设 备会出现间断性停歇 ? 适用对象：工序单件加工时间比较协调（如 接近或成整数倍），加工对象体积较大1-89工 序 t 1t2 t3 t4时间 按平行移动方式，加工完这一批零 件需要多长时间？1-90一批零件的加工周期为：T? ? t i ? ( n ? 1) t L 平i ?1m― 最长的单件工序时间 tL1-91例：已知n=4，t1=10分，t2＝5分钟，t3＝15分钟，t4 ＝10分钟，求T平:T平＝（10＋5＋15＋10）＋（4-1) ×15 =85(分钟）工 序 t 1t2t3 t4 30 75 851-92时间3、平顺移动方式? 当ti≤ti+1时，零件按平行移动方式转移； ? 当ti＞ti+1时，只有当前道工序上完工的零件数量 足以保证后道工序连续加工时，才开始将完工的零 件转入后道工序。这样既可以避免后道工序发生工 作时断时续的现象，又可以集中利用时间。工 t1 序t2t3 t41-93时间? 兼顾了前两种的优点，加工周期介于二者之间， 消除了设备在加工过程中的间断性停歇，能使工 作地充分负荷，有效利用工时。但是生产组织工 作比较复杂，不容易掌握在制品的移动。 ? 一批零件的加工周期为：T平顺＝n ? t i ? ( n ? 1)? t sji ?1 j ?1mm ?1t sj ? ?每相邻两工序中较短的工序单件时间即用顺序移动方式下的加工周期减去各重合部分的 时间求得。 1-94例：已知n=4，t1=10分，t2＝5分钟，t3＝15分钟，t4 ＝10分钟，求T平顺: T平顺＝4 ×（10＋5＋15＋10）－（4－1） ×（5＋5＋10）＝100（分钟）工 序 t 1 t2 t3 t41001-95160时间例题：工序顺序代号 零件单件加工时 间（秒/件） 1 40 2 15 3 15 4 25 5 30 6 30 7 8 20 5其中加工批量为5件，试分别计算三种移动方式下的 生产周期。1-96解: 1 顺序移动方式 T顺= … =5×(40+15+…+5) =5 ×180 =900(秒) 2平行移动方式 T平= … =180+(5-1) ×40 =340 (秒) 3 平行顺序移动方式 T平顺= … = 900－ (5-1)×(15+ … +5） =900 －4 ×125 =400 (秒)1-974.三种移动方式的比较移动方式 顺序移动（1）管理简单， 设备不停歇，可充 分负荷。 （2）有等待现象 ，加工周期长。平行移动（1）周期最短， （2）零件等待少， 设备有停歇。 （3）运输频繁，管 理复杂。平行顺序移动优缺点两者结合, 扬长避短小而轻；单件小批 大且重；大量大批； 小而轻；大量大 ；加工时间短，调 加工时间长，调整时 批；加工时间长 选择策略 整时间长；工艺专 间短；对象专业化。 ，调整时间短； 业化。 对象专业化。1-98习题? 一批零件，批量为3，在4道工序上加工，每 道工序上单件加工工时依次为t1＝8分，t2 ＝6分，t3＝10分，t4＝5分，试分别求出这 批零件在顺序移动方式、平行移动方式和平 行顺序移动方式下的加工周期。1-99第三章生产和服务设施选址1-100本章主要内容? 3.1 ? 3.2 ? 3.3 ? 3.4 选址的重要性和难度 影响选址的因素 选址的一般步骤 选址的评价方法1-101企业什么时候需要选址？新设企业或新 增加独立经营 单位企业迁址 企业扩大原 有设施1-102引例：首钢搬家 (视频)北京石景山 顺义（冷轧） 唐山的曹妃甸（热轧）原因： 还北京一个蓝天，那曹妃甸呢？运输问题不是北京的主产业影响： 直接搬家费达500个亿间接影响：停产、员工安排 对社会的贡献额由90多亿变为200亿 1-103? 据环保部门分析，首钢搬迁能让北京每年 减少1.8万吨可吸入颗粒物，1.8个什么概 念呢？我们来看环保部门的另一个数字： 据统计，目前北京空气的首要污染物96％ 是可吸入颗粒物，2002年，北京市区的可 吸入颗粒物排放量达到8万吨。首钢的这 1.8万吨，占了北京市区的23%。1-1041-1051-1061-107北京建大钢厂，一无铁矿二缺水 ，又污染，现在大家都认识到不 妥当，可是当初为什么选址北京 ？1-108? 长江的通航里程比美国密西西比河多出60%，而运 量仅及密西西比河五分之一； ? 欧洲的莱茵河比长江支流汉江还短200公里，而长江 的运量仅及莱茵河的40%。 ? 密西西比河运量相当于15条铁路，莱茵河的运量相 当于30条铁路，而长江仅相当于两条铁路。为什么造成这样的浪费？1-109? 德国钢铁集团92家企业有66家在莱茵河两 岸，美国96%的炼钢厂、99%的炼铁厂和 100%的炼焦厂，都建在密西西比河等内河 的两岸1-110首钢搬家的教训? 防止新的重大项目选址不当； ? 对选址不当的项目，扩建改建要特别慎重；? 对于负面影响特别严重的企业，应当采取壮 士断腕的决心，果断搬迁，不能因为它对地 方税收贡献大，就犹豫不决。1-111背景资料：? 目前，我国很多化工企业存在选址不当 、没按有关法律法规建设，特别是很多 企业沿江河而建，一旦发生事故，将对 饮用水构成严重威胁。据统计，我国有 21000多家化工企业，沿长江、黄河分 布的就在 50％以上。1-1123.1选址的重要性和难度3.1.1 选址的重要性? 选址是运作策略的一部分，是取得竞争优势 的重要条件? ?投资： 成本：建设新工厂或新服务设施需要一大笔投资，影响投资回报。 影响提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。?人员：1-113 影响吸引优秀人才、职工的生活和工作积极性。? 改变困难，作用深远：?选址建厂是一件巨大的永久性投资，一旦工厂已经 建成，如发现厂址选择错误，则为时已晚，难以 补救。选址不当，将“铸成大错”，也就决定了 企业失败的命运。1-1143.1.2 选址的难度? 选址关系到很多因素，而这些因素常常是互相矛盾的??接近顾客往往不接近原材料产地 运输方便的地点地价高 心脏病医院建在人口稠密区还是城郊区? 不同因素的相对重要性很难确定和度量?? 不同部门利益不同，所追求的目标不同 ? 随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不 一定，反之亦然? ?大学在市中心不能发展 偏僻地点变繁华1-1153.2影响选址的因素1-1163.2? 1）经济因素 ? 2）政治因素 ? 3）社会因素 ? 4）自然因素影响选址的因素1-1171）经济因素（1）运输条件和费用? 企业一切生产经营活动都离不开交通运输。 ? 运输工具：水运；铁路运输；公路运输；空运。 ? 在选址时，要考虑是接近原材料供应地，还是接 近消费市场。1-118? 下述情况的企业应该接近原料或材料产地：原料笨重而价格低廉的企业，如砖瓦厂、水泥厂、玻璃 厂、钢铁冶炼厂和木材厂等。 ? 原料易变质的企业，如水果、蔬菜罐头厂。 ? 原料笨重，产品由原料中的一小部分提炼而成，如金属 选矿和制糖。 ? 原料运输不便，如屠宰厂。?1-119康宁大陆设厂选址未定 京沪液晶变盘在即日，康宁公司发布公告称，董事会已经批准 在中国大陆设立一个玻璃基板后段加工生产工厂。但是目 前，康宁对投资金额以及设厂地址等细节保持缄默。 对于国内已经投入巨资的京东方和上广电两家液晶面 板生产商来说，康宁将工厂设在北京还是上海意义重大。 这家来自美国的玻璃基板制造商占了全球市场60%以上的份 额。玻璃基板是液晶面板上游原材料，成本占到液晶面板 的60%-70%。 康宁在中国设厂的时机已经成熟。康宁显示科技部中 国区总裁柯康宜表示：“中国政府已将液晶面板行业发展 纳入十一五年规划中，并且液晶面板业正在持续稳定发 展。”1-120康宁否认了媒体对“基本确定”在上海设厂的猜测。 康宁解释说，选址的考察正在进行中，康宁在设厂时 将重点考虑的因素包括：接近完整的液晶产业链，离 下游厂商越近越好；其次，对知识产权的保护尤为重 视。 赛迪顾问的陈林认为，目前康宁对设厂地点秘而不 宣，可能意在争取当地政府对其投资更多的支持。1-121? 下述情况的企业应该接近消费市场：产品运输不便，如家具厂，预制板厂 ? 产品易变化和变质，如制冰厂、食品厂 ? 大多数服务业?? 商店 ? 消防队 ? 医院 ? 中、小学校1-122注重成本 最小化供应商 制造商成本+供 货速度仓储和配 1-123 送中心销售收入 最大化零售业 客户1）经济因素（续）（2）劳动力可获性与费用? ?对于劳动密集型企业，必须考虑劳动力的成本 设厂在劳动力资源丰富、工资低廉的地区，可以降 低人工成本 对于大量需要具有专门技术员工的企业，人工成本 占制造成本的比例很大，而且员工的技术水平和业 务能力，又直接影响产品的质量和产量，劳动力资 源的可获性和成本就成为选址的重要条件1-124?大众在华秘密选址建新厂位于德国沃尔夫斯堡的大众总部已经决定将在中国成立长春、上 海之后的第三个生产基地，并正在秘密进行前期的筛选工作。 成本控制是大众新厂选址关键。 大众的计划立足长远，在今后 五年内将进行30亿欧元的新投资，其中的大部分将用于建设新工厂和 扩张现有生产设施。为了使这些计划取得成功，大众必须放弃以前在 中国取得成功的一些传统方法，除考虑到现行政策的限制，必须寻找 一个合作对象之外，成本控制尤其是人工成本控制是大众选址的关键 所在，相比之下，他们更希望在中国中西部建设新的汽车城。据悉， 西安、郑州、重庆、呼和浩特、兰州等城市都将是考察的对象。德国 大众希望此举能构筑起完整的中国“铁三角”阵型，以确保它在中国 的领先地位。1-125产能不足是大众作出建设新厂决定的初衷，另一个关键因素 则是日渐攀升的生产成本正逐步削减大众汽车的利润 。大众给国 家发改委的一些报告显示，“由于国内没有优质的钢材可用，加 上国内高昂的零部件采购成本以及合资公司中外双方管理上的摩 擦等造成的高昂日常运营成本等因素影响，跨国车商在中国制造 一辆轿车要比国际平均成本高出20%，而日常运营成本是国际平均 水平的8倍，车身制造成本是国际的两倍，占总成本60%以上的零 部件采购成本要比国际平均高出50%”。 很显然，在制造成本无法有效控制的情况下，人工成本是他 们惟一可以掌握的变量。大众不能向记者透露工资成本在成本构 成中的比重，但大众表示：“尽管在劳动力成本上中国要比日本 等国便宜80%，但现在中国专业人才工资增长的压力很大。”1-1261）经济因素（续）（3）能源及水资源可获性与费用?没有燃料（煤、油、天然气）和动力（电），企业就不能 运转 对于耗能大的企业，如钢铁、炼铝、火力发电厂，其厂址 应该靠近燃料、动力供应地 水资源缺乏问题日益严重，但工业耗水万元产值耗水近200 立米，发达国家为20-30立米，水的重复利用率仅为50%， 发达国家为80%1-127??（4）厂址条件和费用在平地上建厂比在丘陵或山区建厂要容易施工得多，造 价也低得多 ? 在地震区建厂，建筑物和设施都要达到抗震要求 ? 在有滑坡、流沙或下沉地面上建厂，要有防范措施 ? 在荒地上还是良田上建厂，由于建设和建房，全国耕地 每年以250万亩速度递减 ? 地价是影响投资的重要因素 ? 厂址条件还应考虑协作是否方便?? 以上因素需要综合考虑1-1282） 政治因素? 政治局面是否稳定 ? 法制是否健全 ? 当地有关法规，如环境保护方面的法规， ? 税负是否公平1-129英特尔4亿美元工厂选址 印度击败中国入选北京时间6月15日消息，据国外媒体报道，英特尔计划 未来几个月内投资4亿美元在印度修建一座芯片测试与封装 工厂。 英特尔目前还没有确定最终的厂址，不过印度南方 城市晨奈(Chennai)、高科技中心班加洛(Bangalore)以及 距离首都新德里较近的工业区诺伊达(Noida)都在英特尔的 考虑之内。英特尔将于下月正式宣布在印度建厂，同时公 布工厂的选址。英特尔在印度修建的工厂将耗资4亿美元。 印度信息技术与通信部部长达亚尼迪-莫莱恩表示，印 度击败了中国和越南，最终成功吸引英特尔到印度建厂。 他说：“按照印度政府的政策，特别经济区的企业15年免 征所得税。在这一政策的推动下，印度将成为国际IT和电 信企业投资建厂的首选地。” 1-130三星300毫米芯片工厂选址德克萨斯州据海外最新消息，三星电子集团德克萨斯州Austin分部发言人 Bill Cryer表示，公司地点选择委员会（site selection committee） 已经推荐Austin做为耗资35亿美元的300毫米内存芯片制造工厂所在 地。 当地及国家政府已经开出了多项优惠政策，以确保300毫米内存 芯片工厂能够落户德克萨斯州Austin北部三星已存在内存芯片制造工 厂地点，该地点还能够容纳数座建筑。 之前英特尔已经计划在亚里桑纳州建立制造工厂，也是考虑到了 当地为芯片制造商提供的税收减免政策，相信对三星来说，这一系列 优惠政策也拥有十足的吸引力。 Cryer拒绝详细说明地点选择过程，而只表示三星地点选择委员 会（site selection committee）参观了数个地点。纽约州相信就是 300毫米内存芯片工厂的竞争者之一，该州为三星电子集团提供了很 多优惠政策，但德克萨斯州所提供的优惠政策更加丰厚。 1-1313） 社会因素? 居民的生活习惯：企业的产品要适合当地 的需要 ? 文化教育水平：招收受过良好教育和训练 的员工 ? 宗教信仰 ? 生活水平1-1324） 自然因素? 气候条件? ?直接影响职工的健康和工作效率 15~22°C 气温的高低关系着厂房和办公室的建筑设计英国的曼彻斯特是世界著名的纺织业区，温度及湿度合适 好莱坞：该地终年温和而干燥，适于室外拍片活动? 水资源? ?有些企业耗水量巨大，应该靠近水资源丰富的地区。例如 ，造纸厂、发电厂、钢铁厂、化纤厂等 啤酒厂，对水质要求高，则不仅要近水源，而且要考虑水 质1-133案例分析：Haier选址与定位： ? 选址：青岛市经济技术开发区； ? 区位优势：沿海港口城市。青岛与上海、广州、天津 、大连并称为中国五大外贸口岸。青岛既是华北南部 、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也 是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。 ? 技术优势 ：青岛有最大的韩国工业园，是打鼾冥国 最大的投资地，便于引进棒子的技术。 ? 产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。 1-134 ? 地理特点：山环水绕Haier的全球选址? 1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、 马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣 机等产品。 ? 1999年4月，海尔在美国南卡州建生产制造基 地，占地44.5万平方米，2000年3月建成投产 ，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业 中排名第六。1-135海尔为什么在美国设厂? 进一步拓展美国市场的需要。据统计，在美国建一个 冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔冰箱当年出口已 经远远超过这个数字。另外，海尔大规格冰箱长期因 远隔重洋而无法大批量进军美国市场，美国建厂后， 海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占 有率将进一步提高。 ? 有效规避国际贸易中的非关税壁垒。海尔认为 “进入 ”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。 ? “三位一体本土化”战略的关键。设计中心在洛杉矶 、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。1-136案例：LG―30亿元兴建中国总部? 在北京兴建“双子星”塔楼 ? 把中国地区发展成LG电子在海外的最大生产 基地 ? 本地化经营?人才本地化思考 ? LG在北京兴建“双子星”塔楼的选址动因 ? 在选址过程中，LG主要考虑了哪些因素1-137制造业设施选址与定位要考虑的因素1-138服务业设施选址与定位要考虑的因素与顾客接 近程度与对手相 对位置人群密度服务设施 选址因素收入水平聚集效应1-139交通条件肯德基的选址问题肯德基的选址的步骤：? 划分商圈 ? 选择商圈 ? 确定商圈内的最主要聚客点? 选址时要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手 截住1-140人人乐石家庄分店选址的失败? 人人乐石家庄分店经营不到8个月，就不得 不偃旗息鼓 。直接决定人人乐成败的，不是来源于同业竞争，而是自身选址和 市场定位的矛盾，这种矛盾使人人乐难有人气儿。 超市的选址应当贴近消费者，有利于消费者就近选择和购买。 人人乐超市地处人民广场地下 。人人乐的市场定位和经营理念恰恰又不能适合其店址的市场环境。 人人乐提倡绿色、环保、新鲜、多样、实惠，以此作为经营理念， 超市核心经营是蔬菜和水果等日用品，这些产品的市场都需要大 1-141 的稳定的消费群体。小组作业? 如果要在矿大或其附近开一餐馆（或其它经 营店），你将考虑哪些因素？最后确定开在 哪里比较合适？ ? 你认为沃尔玛徐州分店的选址的优势何在？ ? 如果人人乐超市在徐州开设分店的话，请为 其选址。 要求:14周周五1-142影响超市选址的因素? 顾客的数量和质量1．有关该地区消费者的生活特性、消费习惯的资料； 2．人口结构，包括现有人口的年龄；性别、职业、文化程度及人口密度、增 长速度等基本情况； 3．家庭户数及构成，包括家庭户数总数的变动情况、家庭人口的增减状况； 4．消费者的收入水平，包括个人及家庭的收人情况； 5．消费者的消费状况，包括消费水平、消费购买力情况及消费意识。? 商场所在地区客流情况 ? 交通状况 ? 竞争状况 ? 商场周边状况 ? 商场所处地区的基础设施情况，包括道路设施状况， 水、电、气等的供给状况等。1-1433.3 选址的一般步骤(1) 选区： 要综合考虑经济因素、政治因素、社会因 素和自然因素 (2) 选址： 在同一地区选择若干适当的地点，确定哪 片土地建厂 (3) 定址： 比较不同地点，作出决定。1-144（一）选择某一个地区?城市设厂：?优点? 城市人口稠密，人才集中，交通便利，通讯发达，各种企业聚集，协作方便，动力供应便利，资金容易筹集， 基础设施齐备。? ?缺点? 地价昂贵，生活水平高，对环境保护要求高。以下情况适于在城市设厂? (1)服务业；(2)工厂规模不大；(3)占用空间少；(4)对环境污染小。1-145?农村设厂：优缺点与城市设厂相反 ? 以下情况较适于在农村设厂：?? (1)工厂规模大，需占用大量土地； ? (2) 生产对环境污染较大，如噪音、有害气体或液体； ? (3) 需大量非技术性粗工； ? (4) 有高度制造机密，需与周围隔离。?城郊设厂：?城郊具有城市和农村的优点，且由于现代交通和通讯发达 ，将有越来越多的工厂设在城郊。1-146（二）选择合适的地点? （1）确定厂址应考虑厂区平面布置方案，并留有 适当扩充余地。 ? （2）整理厂地环境的费用。不能只考虑厂房和仓 库的建设费用，还要考虑周围环境、道路、供水 、下水道及废料堆放处理的场地等费用。 ? （3）职工生活方便。在远离城市的地区建厂，还 要考虑职工的住房问题，厂区和生活区要同时考 虑。在城市或城郊建厂，要考虑职工上下班交通 问题。1-1473.4选址的评价方法? 1）量本利分析法 ? 2）评分法(P137) ? 3）重心法（P138） ? 4）线性规划运输问题算法（P140）1-1481）量本利分析法? 量本利分析法可以用来评价不同的选址方 案。 ? 任何选址方案都有一定的固定成本和变动 成本1-149成 本收入利润TC2(厂址2总成本) TC1 (厂址1总成本) FC1 (厂址1固定成本) FC2(厂址1固定成本)0盈亏平衡点VoV11-150V2产（销）量2）评分法选址因素评分法举例 最高 分数 300 100 250 150 200 备选方案 A 200 80 220 120 160 B 250 90 200 120 160 C 220 80 200 100 140燃料可获性 水源供应充足程度 劳动力供应情况 生活条件 运输灵活性及前景环境保护法规税收稳定性 共计5050 11001-1513030 8404040 9003030 800对于多目标决策问题，如有多个备选方案（ 厂址）也可采取以下办法进行决策.? （1）淘汰法。 ? （2）设置最低指标值。 ? （3）加权和法：将每个方案的各项指际分值乘 以各项指标的权重之后求和，取加权和最大者。1-1522）评分法（续）加选址因素 交通条件 土地状况 停车场地 公众态度 权重 0.25 0.10 0.20 0.25权法备选厂址A 70 80 70 90 B 100 70 60 80 C 80 100 60 90扩展能力0.209080803）评分法（P137）1-153线性规划运输问题算法? 某公司现有3个工厂A，B，C和2个分配中心P、 Q，准备在W城或A城再建一个分配中心。现给 出下表中的资料，求最佳分配中心地点。从工厂到分配中心的单位运费（元） 工厂 分配中心P 分配中心Q A城分配中心 W城分配中心 工厂 生产 能力AB17136998107800900C需求5900117001-154760076008001-155案例分析: 邦图化学品公司在印度设厂?问题1 根据案例中现有的内容，你 是否同意可以选择该地建厂？ ?问题2 你认为邦图公司在选址时， 所考虑的因素是否周全？你认为还必 须考虑那些因素？1-156生产运作管理第四章 流程分析 chapter 41-157学习目标学过本章以后，你将能 : ? 描述：? 流程图? 掌握和学会：? 流程绩效的三个主要指标和律特法则 ? 确定流程的能力和瓶颈 ? 计算流程利用率和能力利用率 ? 流程分析的6步分析方法1-158玩具小熊? 需求不确定，市场难 预测 ? 柔性生产 ? 混合批量流水线 ? 8小时的工作时间按7 小时计算工序填充缝制身体缝制外衣粘贴五官添加发声设备 包装1-159加工时间 （分） 1.5 2.4 1.6 0.8 0.75 0.33玩具小熊―continued思考? 1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3 班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？ ? 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且 假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序 累积有多少在制品库存？ ? 如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有 在制品堆积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个 班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利 用率是多少？1-160流程图的描绘?什么是流程图？?以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在 案例分析或流程改善项目中收集到的信息。?符号说明? ? ? ? ?圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动三角：代表等待区域或者缓冲库存方框：表示“检查” 菱形：表示一个“决策点” 箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料 流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经 1-161 过流程的路径流程绩效的三个主要指标?流程单位? 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出而结束流程? 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的? 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆…1-162流程绩效的三个主要指标― continued?三个基本度量指标? 库存/在制品 ? 流程时间 ? 生产率1-163流程的律特法则?三个指标的关系?只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三 个指标 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系 就非常明确了??律特法则?揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间 联系的规则：平均库存 ? 平均单位时间产出 ? 平均流程时间1-164流程的律特法则―continued?算例? 机场行李登记处 ? 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 ? 等待登机的乘客平均数量是35人 ? 平均每位乘客需要排队等多久？1-165流程的律特法则―continued?解答? 一个小时的产出为255个乘客 ? 平均库存为35人 ? 根据律特法则：平均流程时间 ? 平均库存/平均单位时间产出? 35/255? 0.13 725小时? 8.24分? 平均每位乘客需要排队等8.24分钟1-166瓶颈和流程能力?流程能力（Process Capacity）? 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量?瓶颈（Bottleneck）? 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力?流程能力和瓶颈的关系? 流程能力? min{生产设施1的能力，…，生产设施n的1-167能力}瓶颈和流程能力―continued?需求约束（Demand-Constrained）? 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产 ，而与流程能力无关?供应约束（Supply-Constrained）? 需求大于供应1-168瓶颈和流程能力―continued?算例?草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同 时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。 在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草 籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型 工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边 有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在 鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上 ，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工 程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操 作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分钟，制作眼睛0.4分钟，构 造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装0.33分钟。一天工作8小 时，按实际工作时间为7小时计算。 1-169瓶颈和流程能力―continued?解答?能力计算流程步骤计算（个）6 ? (7 ? 60)/1.5?1 6801 ? (7 ? 60)/0.2?2 100 3 ? (7 ? 60)/0.8?1 575 2 ? (7 ? 60)/0.4?2 100 1 ? (7 ? 60)/0.25?1 680 2 ? (7 ? 60)/0.33?2 545能力（个/天 ）填充构造眼镜 鼻子和耳朵 制造眼睛 涂染 包装 流程合计168000 75瓶颈：塑造鼻子和耳朵 1-170流程利用率与能力利用率?流程利用率? 流程利用率? 单位时间产出/流程能力? 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1500个，那么：流程利用率=% ? 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能 力（度量设备利用率在资本密集的行业中最为普遍 ）? 瓶颈是具有最高利用率的资源大多数企业的目标是最大化利润，而不是最 大化利用率 1-171流程利用率与能力利用率― continued?草籽娃娃流程利用率流程步骤 填充 构造眼镜 鼻子和耳朵 制造眼睛 涂染 包装 计算00/2 100
能力利用率（%） 89 71.4 95 71.4 89.3 58.9流程合计瓶颈：1-17295流程分析的6步法?画流程图 ?确定每道工序的特征 ?确定工序间的特征 ?确定瓶颈 ?分析流程的产能及每道工序的效率 ?流程改善的措施及建议1-173流程分析的6步法―continued?画流程图原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装 置 包装缝制外衣制成品1-174流程分析的6步法―continued?确定每道工序的特征6人， 1.5分钟原材料 填充9人 2.4分钟缝制身体4人 0.8分钟粘贴五官3人 0.75分钟安装发声装 置2人 0.33分钟包装缝制外衣制成品8人 1.6分钟注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序 的时间1-175流程分析的6步法―continued?确定工序间的特征运转时间 可以忽略 原材料 填充 运转时间 可以忽略 运转时间 可以忽略 晾干 2小时 包装 缝制身体 25只一箱 （批量） 1只 （批量） 1只 批量 粘贴五官 1只 安装发声装 置 1只 （批量）（批量） 运转时间 可以忽略缝制外衣制成品? 确定流程运转方式（拉动/推动）? 确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时间1-176流程分析的6步法―continued?确定流程的瓶颈1.5分钟/6= 0.25分钟原材料 填充2.4分钟/90.8分钟 /40.75分钟/3=0.25分钟安装发声装 置0.33分钟/2=0.165分钟包装=0.2667分钟 =0.2分钟缝制身体 粘贴五官缝制外衣制成品1.6分钟/8 =0.2分钟瓶颈为缝制身体工序，因为0.2 667分钟是加工时间最 长的工序，即加工速度最慢的工序1-177流程分析的6步法―continued?分析流程的产能及每道工序的效率玩具小熊的各工序的时间利用率工序填充 缝制身体 缝制外衣 粘贴五官 安装发声装置 包装时间利用率按照0.25分钟的产能生产，所以为 100% 瓶颈工序为100% 按照0.2分钟的产能生产，所以为100% (0.2/0.%=74.99% (0.25/0.%=93.74% (0.165/0.%=61.87%1-178流程分析的6步法―continued?分析流程的产能及每道工序的效率? 在制品库存含有工艺在制品和运输在制品 ? 出现在制品库存的原因?推动式生产 ?工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的?运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存1-179流程分析的6步法―continued?分析流程的产能及每道工序的效率? 确定有在制品的工序位置? 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存? 在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响1-180流程分析的6步法―continued?分析流程的产能及每道工序的效率? 确定有在制品的工序位置0.25 原材料 填充 0. 粘贴五官 0.25 安装发声装 置 0.1651缝制身体2包装缝制外衣 0.211 工艺在制品库存 2 运输在制品库存制成品1-181流程分析的6步法―continued?分析流程的产能及每道工序的效率? 分析? 填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为：(7*60/0.25)―个 ? 缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为： (7*60/0.2)―个? 添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为：=450个1-182流程分析的6步法―continued?流程改善的措施及建议? 为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 ? 培训多能工 ? 提高设备的效率? 创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）? 通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力 ? 通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力1-183流程分析的6步法―continued?流程改善的措施及建议? 对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训，采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效， 缝制外衣 其效果如图：原材料填充缝制身体粘贴五官制成品包装安装发声装 置1-184小结本章学习了：?流程图的描绘 ?流程绩效的指标 ?律特法则 ?瓶颈和流程能力 ?流程利用率和能力利用率 ?流程分析的6步法1-185第五章需求预测1-186本章主要内容5.1 预测 5.2 定性预测方法 5.3 定量预测方法1-1875.1 预测5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 预测及其作用 预测分类 预测的步骤 预测中应注意的几个问题I see that you will get an A this semester.1-1885.1.1 预测及其作用? 预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。 ? 预测时考虑的因素： 当前的因素或条件、在过去情况下过去的经历?? ? ?但预测不是一门精确的科学，它是科学与艺术的结合。 预测离不开科学测定的数据，也离不开人们的经验和判断。 不能因为预测的失误而否定预测。 “凡事预则立，不预则废”。预测为人们提供了即将发生的情 况的信息，增加了成功的机会。1-189? 预测的作用?帮助管理者设计生产运作系统? 生产什么产品，提供何种服务 ? 在何处建立生产/服务设施 ? 采用什么样的流程 ? 供应链如何组织?帮助管理者对系统的使用进行计划? 今年生产什么，生产多少 ? 如何利用现有设施提供满意服务? 各个部门能以一致步调开展工作1-190? 预测的基本假设：过去的发展状态要持续到将 来? 对总量的预测要比对个体的预测精确?如每天从武汉到北京旅客数量的预测，比预计某个人将到何处 出差要准确? 预测精度随预测的时间范围增加而降低1-1915.1.2 预测分类? 按性质分?科学预测 科学预测是对科学发展情况的预计与推测 。如门捷列夫预计有3个当时未发现的元素：亚铝、亚硼和亚硅。后来，发现了，是镓、钪和锗。技术预测 技术预测是对技术进步情况的预计与推测 。 ? 经济预测 政府部门以及其它一些社会组织经常就未 来的经济状况发表经济预测报告?1-1925.1.2 预测分类（续）需求预测 需求预测为企业给出了产品在未来的 一段时间里的需求期望水平,为企业的计划和控制 决策提供了依据。 ? 社会预测 社会预测是对社会未来的发展状况的 预计和推测。比如人口预测、人们生活方式变化 预测、环境状况预测等。?? 需求预测与企业生产经营活动关系最密切 。1-193需求预测的影响因素有哪些？? 产品生命周期 ? 顾客偏好 ? 竞争者的行为 ? 广告 ? 设计 ? 质量 ? 商业周期 …… 1-1945.1.2 预测分类（续）? 按时间分???长期预测(Long-range Forecast) 对5年或5年以上的需求前景的预测。它是企业长期发展规 划的依据。 中期预测(Intermediate-range Forecast) 中期预测是指对一个季度以上两年以下的需求前景的预测 。它是制订年度生产计划、季度生产计划的依据。 短期预测(Short-range Forecast) 短期预测是对一个季度以下的需求前景的预测。它是调整 生产能力、采购、安排生产作业计划等具体生产经营活动 的依据。1-1955.1.2 预测分类（续）? 按主客观因素所起的作用分?定性预测方法? 主观判断、不需要数学公式? 预测依据：各种主观意见?定量预测方法? 利用统计资料和数学模型进行预测? 主观判断仍然重要1-196定 性 预 测 方 法预 测 方 法Delphi法 用户期望调查法 部门主管讨论法 销售人员意见汇集法因果模型 定 量 预 测 方 法移动平均法 时间序列平 滑模型 加权移动平均法 指数平滑法时间序 列模型时间序列 分解模型1-197乘法模型加法模型5.1.3 预测的步骤“预测”4 对预测进行监控 5 准备预测 4 收集和分析数据 3 选择预测的方法 2 确定预测的时间范围 1 确定预测的目的 1-1985.1.4 预测中应注意的几个问题? 判断在预测中的作用：选择预测方法、辨别信 息、取舍预测结果 ? 预测精度与成本 ? 预测的时间范围和更新频率 ? 稳定性与响应性－预测方法的两个基本要求? ?稳定性：抗拒随机干扰、反映稳定需求的能力。适用于受随机因素影响大的预测问题 的预测问题1-199响应性：迅速反映需求变化的能力，适用于受随机因素影响小预测方法的选择? 影响预测方法选择的因素成本 权衡 ? 精度 ? 历史数据的可获得性 ? 计算机的可获得性 ? 必要的准备时间 ? 有无使用经验 ? 预测目的 ……? ? ?? 选择预测方法的原则审慎地对成本－精度做出权衡，从管理角度选择最合适的 预测方法 如果可能，使用多种预测方法来得到相互独立的预测结果 ，以增加预测结果的可信度1-2005.2 定性预测方法? Delphi 法（专家调查法）? 用户期望调查法? 部门主管意见? 销售人员意见汇集法1-2015.3 定量预测方法? 时间序列模型：?把预测指标，如销售量等指标的实际历史数据按 时间顺序排列，应用数学方法进行分析，找出其 中的变化趋势和规律性的一种定量预测方法。? 时间序列平滑模型 ? 时间序列分解模型? 因果关系模型?利用变量之间的相关关系，通过一种变量的变化 来预测另一种变量的未来变化。1-202? 时间序列预测（Time Series Forecasts）时间序列是按一定的时间间隔和时间先后顺序排 列起来的数据构成的序列。趋势成分 - 数据长期变化趋势 ? 季节成分 - 在一年内按通常的频率围绕趋势作上?下有规则的波动 ? 周期成分 C 在较长时间里围绕趋势作有规则波动 （经济周期） ? 随机波动（Random variations）- 随机因素引起无 规则的波动1-203 如图趋势成分 季节成分 周期成分 随机波动成分1-204?时间序列的平滑模型? 简单移动平均（Simple movingaverage， averageSMA）? 加权移动平均（Weighted moving，WMA）? 指数平滑法（Exponential smoothing）1-205一、简单移动平均T周期末简单移动平均值 T＋1周期的预测值SMAt+1 =?1 At+i-n i= nni周期实际值周期数A t -1 + A t -2 + A t -3 + ... + A t -n 或 Ft = n例：某电子音响器材公司SONY牌单放机的逐月销 1-206 售记录如下表所示。表 5-1 简单移动平均法预测 月份 1 实际销量 (百台) 20.00 n=3 n=423 421.0023.00 24.00 21.335425.0027.0022.6724.0021.7523.3378 9 10 11 1226.0025.00 26.00 28.00 27.00 29.001-20725.3326.00 26.00 25.67 26.33 27.0024.7525.50 25.75 26.00 26.25 26.50计算移动平均预测值: Week Demand 3-Week 6-Week 1 650 F4=(720+678+650)/3 2 678 =682.67 3 720 F7=(920+859+785 4 785 ？ +720+678+650)/6 5 859 727.67 =768.67 6 920 788.00 7 850 854.67 ？ 8 758 876.33 802.00 9 892 842.67 815.33 10 920 833.33 844.00 11 789 856.67 866.50 12 844 867.00 854.831-208? 描点绘图，可以比较当n=3,n=6时对预测结果 的影响?Demand800 700 600 500 1 2 3 4 5 6 7 Week1-209Demand 3-Week 6-Week 8 9 10 11 12Demand800 700 600 500 1 2 3 4 5 6 7 We e k 8 9 10 11 12Demand 3-Week 6-Week? 对于简单滑动平均预测方法，关键是选择移动时间区 间的大小，即n的大小。 ? n的大小的选择与预测者要求的适应性有关。如果管 理者追求稳定性，n的值应该选择大一些，如果管理 着的目标是体现响应性，则n的值应选择小一点。1-210二、加权移动平均?1 i=nWMAt+1 =?Ait+i-nnFt = w1A t -1 + w 2 A t -2 + w 3A t -3 + ... + w n A t -n例如：当n=3时，若取α1=0.5, α2=1.0, α3=1.5,则预测 结果见下表。1-211表 4-2 加权移动平均预测t(月) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 实际销量 ( 百台) 三个月的加权移动平均预测值 20.00 21.00 23.00 24.00 25.00 27.00 26.00 25.00 26.00 28.00 27.00 29.00 (0.5×20+1×21+1.5×23=21.83 23.17 24.33 25.83 26.17 25.67 25.67 26.83 27.17 ( 百台 )1-212? 近期数据的权重越大，则预测的稳定性 就越差，响应性就越好；近期数据数据 的权重越小，则预测的稳定性就越好， 响应性就越差； ? 权重和n的选择具有经验性。1-213三、一次指数平滑法(Single exponential smoothing)Ft = Ft-1 + ?(At-1 - Ft-1) = ?At-1 +（1- ? ）Ft-1?Ft 新的预测值， Ft-1前期预测值，?At-1前期的实际需求， ? 平滑系数 例如：某公司的销售记录如下表所示，试分别取， a=0.4，a=0.7,SF1=11.00,计算一次平滑指数的预测值。 1-214 ?月销售额一次指数平滑预测表月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 实际销售 10.00 12.00 13.00 16.00 19.00 23.00 26.00 30.00 28.00 18.00 15.00 14.00单位：千元α＝0.7 11.00α＝0.4 11.001-215月销售额一次指数平滑预测表单位：千元月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12实际销售 10.00 12.00 13.00 16.00 19.00 23.00 26.00 30.00 28.00 18.00 15.00 14.00α＝0.4 11.00 10.60 11.16 11.90 13.54 15.72 18.63 21.58 24.95 26.17 22.90 19.741-216α＝0.7 11.00 10.30 11.49 F2 ＝ αA1 ＋ （1－α） F1 12.55 ＝0.4×10.00＋（1－0.4）×11.00 ＝10.60 14.97 17.79 21.44 24.63 28.39 28.12 21.04 16.8135.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 1 3 5 7 9 11 实际销售 α ＝0.4 α ＝0.7?与上面的问题的类似，预测的关键是选择? 的大小。 ?如管理者追求稳定性，?的值应该选择小一 些; ?如果管理者的目标是体现响应性，则应选 1-217 择大一点的?四、时间分解预测模型--解决季节性预测问题(Seasonal variations) ? 常用季节性预测模型加法模型(Additive Model) ? TF=T+S+C+I ? 乘法模型(Multiplicative model) ? TF=T.S.C.I?? 用得最多的是基于乘法模型的预测方法1-218时间序列分解模型计算步骤? Step 1: 求出趋势值的直线方程。? Step 2: 计算季节因子 ? Step 3: 计算预测值1-219时间序列分解模型计算示例1：某企业平均每年售出1000件产品 ? 春季售出200件，夏季350件，秋季300件，冬季150 件 ? 预计明年的总需求为1100件，季节因子等于各季 度销售量除以季度平均销售量所得的比值 ? 分析明年各季的需求?1-220? 解答?季节因子的计算过去的销量 （件） 每季平均销量（件） （1000/4） 季节因子春季夏季 秋季 冬季200350 300 150250250 250 250200/250=0.8350/250=1.4 300/250=1.2 150/250=0.6总计10001-221?明年各季需求预测值的计算明年需求期 望值（件） 每季平均销量（件 ）（1100/4）（1） 季节因子 （2） 明年各季需求预 测值（件） （1）*（2）春季 夏季 秋季 冬季 总计275 275 275 2750.8 1.4 1.2 0.6220 385 330 165 11001-222时间序列分解模型计算示例2：有一个公司记录了两年的销售数据，见下表 。请根据这些数据预测1999年的销售情况。时间 销售额(万元) 时间 销售额(万元)1997年1季度 2季度 3季度 4季度300 200 220 5301998年1季度 2季度 3季度 4季度1-223520 420 400 700Step 1: 求出趋势值的直线方程。趋势值用最小二乘法，求出： Tt=170+55*t1-224Step 2: 计算季节系数时间97年1季度 2季度 3季度 4季度 98年1季度 2季度 3季度 4季度实际 值300 200 220 530 520 420 400 700趋势值225 280 335 390 445 500 555 610实际值/趋势值(300/225)=1.33 0.71 0.66 1.36 1.17 0.84 0.72 1.15季节因子(1.33+1.17)/2 =1.25 (0.71+0.84)/2=0.78 (0.66+0.72)/2= 0.69 (1.36+1.15)/2 =1.25Step 3: 计算1999年的预测值1999年1季度: (170+55×9)×1.25=831 2季度: (170+55×10)×0.78=562 3季度: (170+55×11)×0.69=535 1-225 4季度: (170+55×12)×1.25=1038五、一元线性回归模型（P57）YYt = a + bx0 1 2 3 4 5 t?Yt一元线性回归预测值；?a 截距 ?b 斜率.1-226b=n ? (xy) - ? x? y 2 2 - ( ? x) n? xa=? y- b? x n? n为变量数； ? x为自变量的取值； ? y为因变量的取值；1-227x Week 1 2 3 4 5 x2 1 4 9 16 25y Sales 150 157 162 166 177 xy 150 314 486 664 885?x= 15 (???)2 = 225??x2 = 55? y = 812? xy = 24991-228b =5 (2499) - 15(812)5(55) - 225=1275 -225= 6.3812 - 6.3(15) a = = 143.5 5y = 143.5 + 6.3t1-229小结本章学习了：?预测及其分类 ?预测步骤 ?预测方法的选择 ?时间序列预测方法 ?线性回归分析 ?因果关系预测1-230第六章能力计划与生产计划1-231第六章 生产计划? 6.1 ? 6.2 ? 6.3 ? 6.4 ? 6.5 ? 6.6 计划管理的一般概念 生产能力计划 综合生产计划 MTS企业生产计划的制定 MTO企业生产计划的制定 收入管理1-2326.1 计划管理的一般概念? 6.1.1 企业计划的层次 ? 6.1.2 制定计划的一般步骤及滚动计划1-2336.1.1企业计划的层次一、计划的层次战 略 层 战 术 层 作 业 层 战略层：战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模技术发展水平，新生产设 备的建造等。 战术层：战术层计划是确定在现有资源 条件下所从事的生产经营活动应该达到 的目标，如产量、品种、产值和利润作业层：作业层计划是确定日常的生产 经营活动的安排1-234不同层次计划的特点战略层计划计划期计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点战术层计划中(一年)中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用作业层计划短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分) 车间、工段、班组 详细 低 低层，车间领导 日常活动处理长(≥ 5年)粗(年) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取战略计划下面最主要的是企业经营计划，经营计划下面是各种 职能计划，其中包括生产计划大纲、产品交付计划、产品出产计划 1-235 等。二、生产计划的层次? 生产计划包括计划大纲（或称综合计划）、产品 交付计划、产品出产计划（或称主生产进度计划 ） ? 生产计划是战术性计划，生产作业计划是生产计 划的执行计划；? 生产作业计划一般分成厂级生产作业计划（又称 为零件级作业计划）和车间级生产作业计划（又 称为工序级作业计划） 。1-236分层生产计划系统的决策顺序工厂覆盖区域 和产品类的 年度预测 产品类、品种 和零部件的 月度预测 库存控制 子系统工厂/产品 分配子系统产品类综合 计划子系统产品品种 进度计划 子系统品目 进度计划 子系统MPS产品品种和零 部件月度预测 与订单录入 公司决策1-237MRP品目 进度计划 车间决策品目和品种 轮番生产周期 子系统工厂决策零件级作业计划工序级作业计划生产计划的层次及特征计划层计划的形式及种 类 计划对象 编制计划的基础 数据 计划编制部门 计划期 计划的时间单位 计划的空间范围 采用的优化方法 举例 生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具体 产品)工矿配件 产品生产周期、成品库 存 经营计划处(科) 一年 季(细到月) 全厂 线性规划、运输问题算 法、SDR 、 LDR执行层操作层零部件(毛坯)投入出产计划、 周生产作业计划、关键 原材料需求 计划等 机床加工计划等零件(自制、外购、外协 件)、毛坯、原材料产品结构、制造提前期、零 件、原材料、毛坯库存 生产处(科) 一月～一季 旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法1-238工序 加工路线、加工时间、 在制品库存 车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分 工段、班组、工作地 各种作业排序方法6.1.2 制定计划的一般步骤及滚动计划一、 制定计划的一般步骤确定目标 评估 当前 预测 未来 确定 方案 实施 评价1-239二、滚动式计划执行计划
预计计划 112008 滚动期2009201020112012近细远粗 边执行、边调整、边滚动1-240?滚动式计划方法的优点：? 计划的严肃性 ? 计划的应变性 ? 计划的连续性1-241东方电器开关厂滚动生产计划的推行一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工 厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来 安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求 都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生 产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停 工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常 发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高 达350万元。 为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求， 我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一 种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细 远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式 运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产 1-242 的稳定和均衡。经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工 厂产品生产管理。 二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制 年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第 一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计 划。如图所示：2000年 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 2001年 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 2002年 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 2003年 二 季 度 三 季 度 四 季 度1999年 第四季度编制执行计划 2000年 第四季度编制准备计划 执行计划预测计划 准备计划 预测计划1-243操作程序及经验： ⒈对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订 单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。 ⒉对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之 处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准 备计划提出调整和修订。 ⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑 企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划指标体系 ，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、 利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。 ⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基 础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案 。1-244⒌企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编 制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计 划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计 划、质量计划等等。 ⒍各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批 准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。 编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。 因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与 计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期 执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动 ”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使 计划更符合实际情况。1-245三、月度生产作业滚动计划 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编 制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二 个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：1月 2月 3月 4月 5月上 中 下 旬 旬 旬1999年12月 编制 实施计划 2000年1月 编制上 中 下 旬 旬 旬准备计划 实施计划 2000年2月 编制1-246上 中 下 旬 旬 旬预测计划 准备计划 实施计划上 中 下 旬 旬 旬上 中 下 旬 旬 旬预测计划 准备计划 预测计划在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的月 准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂 内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划 的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使 其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上 轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮 第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测 计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计 划更符合实际，更加可行。 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可 以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台 和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做 好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料 1-247 、元器件和协作配套件的供应。对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步 平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第 一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及 时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准 可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生 产。 对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特 定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料 、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组 织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和 浪费。 四、成效 东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种 计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作 忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，1-248计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际 。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划 中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确， 这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备 工作有更充分的时间。 东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调 整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条 件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行， 使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和 生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来， 过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大 减少。 东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是 在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂 上下目标明确，同心协力，干劲倍增，一步一个脚印，为实 1-249 现企业长期计划目标共同奋斗。短短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用 户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项 经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到 30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率 达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长 率32%。1-2506.2 生产能力计划一、生产能力的概念? 广州本田的生产能力将达到36万辆 ? 成衣产量为年6.7亿件 ? 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的 空调生产基地 ? 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨 ? 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/ 年，年产润滑油25 万吨1-251? 生产能力是指在一定时期(年、季、月)内 ，在先进合理的技术组织条件下可以实现 的最大产出量。 生产能力有设计能力、查定能力和现实能 力之分。 1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。1-2522、查定能力 是指老企业重新调查核定的生产能力。当企 业有了新的发展，如产品方案、生产工艺和 技术组织条件等发生了重大变化，原定的设 计能力已不符合企业的实际情况，此时需要 重新调查核定企业的生产能力。 3、计划能力 也称现有或现实能力，指企业在计划年度内 实际可以达到的生产能力1-253? 固定能力（生产能力的上限）? 可调整能力生产能力对企业有什么样的影响呢？如何确定生产能力呢？1-254二、生产能力的计算? 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 ? 对于加工装配式生产，生产能力则是一个 模糊的概念 ? 对于服务业，运作能力更难以确定。1-255加工装配式生产? 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能 力 ? 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生 产能力?代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大 的产品? 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品 (Pseudo-product)的产量来表示生产能力?假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不 存在的产品1-256例1：代表产品和假定产品的计算产品 计划年 台时 折换成代表产 折换成假定产 产量 定额 品C的产量 品的产量 A B C D合计50 100 125 2530020 30 40 8025 75 125 502751-25727 82 136 55300?代表产品的计算A： B： C： D: 50×20/40 = 25 （台） 100×30/40 = 75（台） 125 （台） 25×80/40 = 50（台）1-258假定产品的计算?首先，计算假定产品的台时定额：? tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300=36.67(台时) ?然后，将各产品的计划产量折算成假定产品 产量A：50×20/36.67= 27 ? B：100×30/36.67=82 ? C：125×40/36.67= 136 ? D ：25×80/36.67 = 55?1-259三、生产能力与任务(负荷)的平衡1、生产能力与任务(负荷)的平衡生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容： ??将生产任务与生产能力进行比较； ??按比较的结果采取措施； ??计算生产能力利用指标。? 比较生产任务与生产能力有两种方法： ? 产品数 ? 台时数? 对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较1-260设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额 设备年有效工作小时数=全年工作日数*每天工作小时数*(1-设 备停修率) 取最小的设备生产能力（台数）作为生产线或企业的生产能 力，将其与计划年产量比较。 对于多品种生产，可用代表产品或假定产品，但计算较复杂， 用台时数计算方便。j设备生产任务=∑nij tij（1＋ri）式中，ri为i产品补废台时损失系数，由统计确定。 将j设备年有效工作小时数与j设备生产任务台时数比较，可知能 力是否够。 1-261 注：这是一种能力与任务总量上的比较。2、生产能力的影响因素? 固定资产的数量。指企业在计划期内用于工业生产的机器设备 数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。 ? 固定资产的工作时间。指机器设备的全部有效工作时间和工作 面积的全部利用时间。 T时=全年制度日数X日制度工作时数X制度工作时间计划利用系数 T面=生产面积X全年制度工作日数X日制度工作时间数 ? 固定资产的生产效率。指机器设备和生产场地面积的产量定额 或者产品的台时定额两种不同的表示形式。1-262四、生产能力计划案例-2 某客户下单，经相关部门评估后确认接受 ，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：产品 数量 交期 A 300 B 500 30天1-263C 200说明:?甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ?机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ?机械能力（单机） =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时) 机械基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)1-264①产品、机械负荷产品 制程 使用机械①甲标准工时/个 负荷（工时） 0.32(H) 0.32×300=96（H） 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H)A (300)B (500)C (200)② ③ ④ ① ② ③ ① ②乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙0.24×300=72(H) 0.18×300=54(H) 0.15×300=45(H) 0.34×500=170(H) 0.08×500=40(H) 0.25×500=125(H) 0.43×200=86(H) 0.25×200=50(H)0.34(H)0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H) 1-265②机械、制程负荷机械 产品A A B C A B A B C制程① ③ ③ ① ② ① ④ ② ①负荷（H）96 54 125 86 72 170 45 40 501-266负荷合计（H）甲361乙 丙242135③负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表600 500 400 300 200 100540(能力) 361(负荷) 242(负荷) 180 甲 （3台） 乙 （1台） 360(能力) 135(负荷)丙 （2台）A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）1-267案例-3?某企业生产A、B两种产品，其工时定额如下表 所示。A产品生产B产品生产加工中心 16 19 25 41 52工时定额 2.1 6.8 4.1 7.2 3.91-268加工中心 10 18 19 35 52工时定额 2.8 1.3 3.6 2.1 1.7?根据需求预测，得出6个月的产品出产预计划如 下表所示。产品出产预计划产品1 A B 400 2 200 300 3 250 350月份4 350 200 5 200 300 6 100 300(1)计算19号和52号加工中心的工作负荷。(2)调整产品出产预计划使生产量更加均衡，并满足如下条件： 1月结束前至少完成400台A产品，5月份结束前在完成750台 1-269 A产品并完成1100台B产品。解 ：月份 A产品 B产品 总计（1）计算19号和52号加工中心的负荷19号加工中心的负荷 1 2 30 40 6019号加工中的负 荷不平衡。4 05 406 680 月份A产品 B产品 总计52号加工中心的负荷 1 2 30 780 510
15701-27052号加工中的负 荷不平衡。455780 510 12096390 510 900? （2）按照要求调整产品出产预计划，使负荷尽可 能均衡，如下表所示。调整后的产品出产计划月份 A产品 B产品1 4002 210 3003 250 3004 290 2005 200 3006 150 350? 结果分别如下表所示。1-271调整后19号和52号加工中心的负荷月份 A产品 B产品 总计19号加工中心的负荷 1 2 30 08 8019号加工中的负 荷基本平衡。4 25 406 80月份A产品 B产品 总计52号加工中心的负荷 1 2 30 819 510
14851-27252号加工中的负 荷基本平衡。415780 595 12906585
产品出产预计划调整后，负荷比较平衡。 如果负荷不超过生产能力，则不需采取措施， 就能完成任务。如果负荷大大超过生产能力，运用加班加 点或转包办法都不能解决问题，则需要扩大生 产能力，可以采取新建、扩建新设施的办法。1-273服务能力计划1、服务能力的特点? 服务能力计划对时间和空间的依赖性更大。 ? 服务的个性化。2、影响服务能力的要素? ? ? ? 人力资源 设施、设备和工具 时间 顾客参与1-2743、调节服务能力：? 吸收额外需求 ? 改变设施布置 ? 延长服务时间 ? 优化日程安排 ? 提供价格诱惑 ? 开发互补性服务 ? 划分需求 ? 增加服务的弹性1-2756.3 综合生产计划?一、综合生产计划的含义 ?二、综合生产计划的主要目标 ?三、综合生产计划的策略 ?四、用图表法编制综合生产计划1-276一、综合生产计划的含义中期生产计划，又叫生产计划大纲。一般按年份编制（1年或 生产周期长的产品2-3年）。产品设计 市场需求 研 究 与开发 劳动力 需求预测 客户订单 综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划1-277工艺计划 生产能力可用原材料 现有库存 外协能力总体安排计划期内 产出内容、产出量、 人力规模、库存水平、 外包量等。综合生产计划? 对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于 直接指导具体操作。如某自行车厂的综合生产计划：24型自行车 28型自行车 总工时1月
600001-2782月
700003月……
7500024型自行车：C―儿童车；D―耐用车；R―豪华车二、综合生产计划的主要目标? 成本最小（利润最大） ? 顾客服务最大化（最大限度地满足顾客的 要求） ? 最小库存投资 ? 生产速率的稳定性 ? 人员变动最小 ? 设施、设备的充分利用1-279三、综合生产计划的策略部门经理须回答的问题 ? 1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗 ？ ? 2、需求变动是通过劳动力数量的变动或采 用超时或减时工作来吸纳的吗？ ? 3、是否通过转包方式来维持需求增长时的 劳动力的稳定？ ? 4、是用改变价格或其它因素来影响需求吗 ？1-280两种基本的决策思路? 稳妥应变型：根据市场需求制定相应的计划。?? ? ?调节人力水平（随时雇佣和解雇工人、技术工人难以随时雇 佣、引起反感、适于服务业） 加班或部分开工 利用库存调节 外包外协调整价格，刺激淡季需求 导入互补产品 延迟交货1-281? 积极进取型：影响、改变需求，制定相应的计划。? ? ?特点改变库存水平，维持生产速率不变需 求 / 产 量 需求速率变化 生产速率恒定库存上升库存下降时间1-2821-283案例：阿根廷鲍吉斯―罗易斯公司的泳装生产计划? 鲍吉斯―罗易斯公司（Porges-Ruiz）是布宜诺斯艾利斯的一家泳装 生产厂商。该公司制定了一项人事改革政策，从而不仅降低了成本 ，同时也增强了员工对顾客的责任心。由于是一个很受季节影响的 企业，该公司不得不在夏季的三个月将其产品的3/4销往海外。鲍吉 斯―罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠聘用临时工、积聚存货 来应付需求的大幅上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由 于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求 情况；另一方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品的需求告 急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。 ? 鲍吉斯―罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时 工作的报酬的同时，相应改变生产计划，从8月到11月中旬改为每周 工作52小时（南美洲是夏季时北半球是冬季）。等到高峰期结束， 到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条件下，进行款式设计 和正常生产。 ? 这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40%，同时使高峰 期生产能力增加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价 格竞争优势，因而销路很广，扩大到巴西、智利和乌拉圭等。1-284影响需求的策略? 直接影响需求??通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例： 电话、酒店、航空公司? 暂缓交货（back order）策略经济和信誉损失 ? 可能造成销售机会的丧失?1-285综合计划选择：有利与不利选择 库存方式 有利 不利 人力资源变化较小 存在库存持有成本，需求上升时，短缺 或不变，没有突然 导致销售受损 的生产变动 避免了其它选择的 聘用或暂时解雇及培训成本相当可观 成本 同需求变动保持一 致，无需雇佣及培 训成本 有一定的弹性并使 公司产出平衡 较全日制工人节省 成本且更有弹性 设法利用过剩的生 产力，折价可以吸 引更多顾客 避免超时工作，使 产量稳定 可充分利用资源； 保有稳定的劳动力通过聘用或暂时 解雇改变劳动力 数量 通过超时或减时 来改变生产率 转包利用非全日制雇 员 调整价格 延迟交货 不同季节产品或 服务混合需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不 能满足需求失去质量控制；减少利润；未来市场受损 更换率及培训成本高，质量下降，计划较难 需求存在不确定性，很难精确保持供求平}