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食材B2B，有哪些坑?
4月15日，由亿欧网主办的&2016，如何?&餐饮论坛在京举行。论坛上，宋小菜创始人兼CEO余玲兵做&2016，如何食材B2B，有哪些坑?&主题演讲，以下是演讲全文：
余玲兵：先做一下自我介绍，发现汤总昨天晚上憋到凌晨写的东西，刚好跟我这段时间思考完全是衔接在一起，他讲了一个叫顺势而为，我等下借机讲一下，我对食材市场的思考。
在过去的6、7年时间，我更多因为在阿里一直管农业、管食品交易等部分，大家以后可以叫我天蔬，相对比较能够接受一点。过去的6年多，确实比较好玩的是，一不小心我经历了刚才大家前面几个嘉宾所分享的几个阶段，因为我原来最早在阿里巴巴B2B，后来转到淘宝。经历第一个阶段，餐饮最核心是食材，从信息撮合到交易，这是最主要是在2012年之前发生的，那时候很典型的一个部分，大家可以看到，原来阿里巴巴从1688十多年专注于信息撮合，我们说在线黄页的阶段，更多通过线索在全国产生一些信息连接的可能。
慢慢，其实在2012年之前我们接触淘宝时，淘宝慢慢开始除了服装，长出了以食材为方向，大家可以看到新疆的红枣、浙江的休闲食品，一些南北干货以C2C方式出现，这是信息撮合这个阶段的一个进步。
2012年开始现在慢慢回去想，2012年有很典型的特征，2012年被生鲜行业命名为&中国生鲜电商元年&，从2012年生的鲜的电商有机会，放到淘宝放到这些平台，这些方式交织形成的第二个阶段B2C的阶段，本来生活、喵先生从2012年、2013年往上走，现在看到随着多年商业环境的建设，以及同城配送到某个结点大家可以尝试往这个方向做。
从2013年开始一直到后面可以看到，今天随着百度糯米、饿了么、点我吧，有大量的外卖、团购、餐饮起来之后，食材还有一个很好的机会，刚才前面分享两个嘉宾可能讲团购跟外卖，餐饮是很重要的市场，尤其一二线城市餐饮消费习惯发生在新的场景下，这是很重要的食材消费场景。有没有可能今天的交易慢慢从B2C切B2B阶段?大家会看到从2014年开始，今天很多的餐饮食材，大量的B2B的网站，其实从基于这个机会慢慢在萌芽出来。也是在那个时间开始，我自己也有一些创业的想法。作为一个新菜鸟，首先我们不做餐饮，我自己做了创业项目叫宋小菜。
宋小菜跟今天的餐饮的主题发言可以明确的说，我们既不做外卖也不做团购或其他这些东西，我们只是做宋小菜。宋小菜定位是什么?为小服务。我们提供送和菜两个服务，一个小指什么?全国所有大中城市小型生鲜零售商。比如生鲜专卖店，比如农贸市场的菜贩，比如小型社区小型的超市，我们为小型生鲜零售商服务。
提供两个服务，一个叫送，一个是菜。送是冷炼配送的服务，菜是指食材采购，售前、售中、售后的服务。
我们一定是不做餐饮的，我们刚才讲从C端开始有了在家做饭的习惯，也有叫外卖的习惯，也有到餐馆消费的习惯，这是最初从C端开始做，延伸到今天很多的团购和外卖的平台，再连接回来，才有可能到我们的用户，然后通过我们更多连接上游的生产。
所以我们今天只是餐饮这个产业里面很小很小的一个环节，所以我们做不了餐饮，但是我们会去讲我们是怎么服务餐饮的。
所以当年全国都是如火如荼的外卖的平台，餐饮的这个平台大量起来的时候，我相信只要有过生鲜的经验，有过电商的经验，大家很多的视野一定去国外看看，有没有B2B食材领域做得特别好，一找一定会发现这家公司。所有像我这样的创业者，曾经多么希望成为中国的SYSCO。我们仔细研究这方面，在面对餐饮食材解决时，天然有三个问题绕不过去，尤其像宋小菜这样的创业团队。
第一个问题：用户是谁?第二他的消费特征对整个食材供应要求到底是什么样特点?第三未来三到五年之后，整个餐饮对食材的需求可能发生什么趋势性的变化?这个是我们考虑的三个问题。也是压在我们创业者今天要去面对，如果要连接食材市场我们必须要想清楚的三个问题，也可以说三个挑战。
回到第一个问题，餐饮的食材的用户到底是谁?如果按照角色和交易规模天然分成大、中、小、散，大餐饮、中型的餐饮、小的餐饮或散户，这里基本是连锁型品牌型的餐饮，这样的餐饮基本他们有自己的采购的标准、有自己的基地、有自己的中央厨房、有自己的配送体系，更重要的是，这样所形成的餐饮的决策机制，如果进入这个市场天然发现有两个机制绕不开，两个决策机制非常长，收发货、决策委员会，这个决策委员会决策时间非常长，这个行业做过配送都知道，大鬼能搞定小鬼很难缠，每个角色都要去做工作，都要做努力，都要做公关。它典型属于什么?有时不是靠实力，更多是关系营销，而且很重要的，即使你接了这个盘子也会告诉你说，还有一个条件你必须得答应那就是账期。这是大中餐饮市场。
剩下还有小散，大家面对小散时会发现，麻雀虽小五脏俱全，同样这里也有两个角色，一个叫老板或老板娘，还有一个。两者关心对采购食材决策因素不一样，老板、老板娘一定是性价比，长关心的不一定是这个东西。你会发现他的决策也是一个餐饮店，但是有两家做出。有没有可以把两者角色而合为一的角色，黄焖鸡米饭等等，老板和老板娘厨师长合二为一，决策效率会非常快。
当我们把用户群体理了一下，每一个层次的需求都是不太一样的。再往下想，如果用户的需求跟感知价值链不太一样，他们今天对食材的要求到底有什么不一样?我会发现今天我们哪怕是最小的一个餐厅，一张A4纸的菜谱正反两面，最少得有四五十道菜，每道菜基本上有2-3个食材构成，意味着在前端最小的餐饮店有150个SPO，再加上厨房后台配到粮油米醋标准的配备，你会发现如果你做餐馆这个生意，理论上解决一站式购齐，最起码你得有三四百个SPO，可能将近一千个SPO，尤其粮米面包装规则会更多，你要管理这样一个，你的采购需要更加精准是非常冗长的。粮油米面跟蔬果是两个体系，蔬果、蛋禽是两个体系，今天要做这个是非常宽，有好多专业角色在这去做，更要命的是你发现不单单是配备那么多人，更重要的你会发现，为什么传统的餐饮要有四五十道菜，是因为每个人都有可能吃，都有可能吃意味着每个餐馆都有可能备。直接导致整个供应链的要求是什么?又宽又浅。
很快什么品类都要有，但每样东西要得不多，这部分对生鲜食材对上游供应链来说是最致命的，只有到一定规模才会影响生产，才有产生更大利润空间，规模化带来经济性的可能性，而餐饮的习惯恰恰跟这个是向背的。
第三个，最近看到餐饮消费习惯到底还有什么?五年前我们还能够看到过完年之后每个餐馆门口都会贴一个招工，其中有一个工种叫配菜工。但是最近几年配菜工的角色越来越少，为什么?人工太高了。所以对于餐馆来说，今天有一个很大的部分，大家都非常苦的情况下，今天大家非常希望能看到的是，准食材或半成品，最好切好、洗好，类似像这样一个部分，这样厨师也可以多睡几个小时，营业时间，开门时间可以稍微往后。
这就是今天大家可以看到餐饮整个市场可以慢慢整个悄悄在发生转移的部分，我也发现这个东西很好奇，从2010年开始，只要出国的机会我会到各个，尤其跟中国大陆餐饮习惯非常接近的东亚、东南亚这些地方，我们去看它的中央厨房，餐馆的后台我们去看，如果当一个规模定单越来越大，有没有随着规模定单自动化的设备今天呈现在这个里面，可以帮助餐馆能够实现刚才说的所谓半成品的部分?除了欧美可以看到根茎类茄果类的东西，今天有切土豆的，中国很少看到可以把芹菜的叶子摘掉，把黄的叶子摘掉，留下好的叶菜的流水线没看到。到日本劳动力成本非常高的厨房里，后面还是可以看到是50岁以上的中老年人为主的一个加工环境。
所以把这个情形往前一复制，今天假如我的定单是一百或一千时我没有问题，但如果是十万、二十万、五十万的时候，我可以想象，我们每个城市需要多大配套的仓储设施，预留出一半以上的分捡加工中心，这里很少有机会看到自动化替代。你会看到后半夜你的仓库里面是黑压压的人，在那里从事把整件的货打开，里边拿两斤葱，那里拿三斤肉，那里拿一袋面粉组合成一个包裹。
所以我们那时一直在想，这个真的是今天互联网公司想要做的商业模式吗?难道今天我们真的没有其他更好的方式来做这件事情吗?所以这三个问题一直困扰着我们今天想要去做食材B2B的时候，三大不可逾越的大山。所以当没有更好的解决方案出来的时候，我们觉得我们应该要保持敬畏，看清自己，更知道我们自己更擅长做什么。
所以我们重新再来看食材的B2B，忽然发现几个典型的东西，今天的食材B2B，如果刚才大家可以看到饿了么或百度糯米之前的分析会发现，餐饮未来的多元化和个性化的消费趋势是一个大主流。就跟早些年大家知道，早些年八大菜系，今天马路上随便找一个餐馆，问和隔壁有什么不一样，每一家告诉你跟别人不一样，我们有独特的什么什么，这是中国餐饮文化导致餐饮的习惯。食材B2B压根不是B2B，本质上是2C的一个业务，而只是B是你的场景和抓手仅此而已。
今天我们做所谓食材B2B本质上是B2B2C的一个业务，真正需要去关注和研究的是C端，而不是在B端，B端只是你一个抓手服务对象，但联合起来真正服务的是什么?是前端消费者的消费习惯。我们今天把宋小菜的菜定位说，它叫食材，在某一个特定区域相对形成稳定消费习惯以外，以后对于某一个特定食材的一个需求。
而这个需求今天为什么在美国有思科?未来会发现他是属于典型的，思科典型面对C端用户是什么?餐饮习惯无非麦当劳加必胜客再加某一个牛排店，固定几百年形成的餐饮品牌以后，今天对上游的餐饮食材形成了稳定的一个采购，而这些稳定的采购今天通过思科去连接，连接到固定的餐饮习惯后面固定的生产要素，土豆、胡萝卜、生菜，所以随着几百年消费的特征，及上游数据慢慢沉淀，形成生产和消费之间的连接。
我们发现思科的本质其实它做的是什么?它服务的所谓饭店、食堂不是小B是大C，它今天提供的食材压根不是采购，而是采购加加工再加配送，以及加金融这样综合的解决方案，而不只是采购。今天要做的不是供应链，而是产业链的整合效率。只有把这三个因素拎起来，今天才可能有类似像思科这样的公司，所以中国一定会有像思科这样的公司产生，但一定专注于某些领域某些品类。
我们不做餐饮，但是我们支持餐饮。我们今天怎么支持餐饮?餐饮最核心需要的，从外卖和餐馆，涉及到三个最基本的要素：人、货、仓。货大家比较好理解，今天宋小菜我们专注在50-70个当季核心品类，我们目前只做蔬菜，基本覆盖当季整个餐馆需要的核心80%、90%的蔬菜，SPO我们基本可以涵盖，所以采购这个部分，我们会帮你们解决货这是第一个。
第二个叫仓，大家都知道从成交的某一个地方，到达你这个地方响应的时间，有时加菜，或临时改变，有时定单特别多时，我们仓有蜂巢式冷炼体系，有十万人口覆盖，基本支持一个小时之后食材上门，有仓储冷炼配送的部分，基本全国十个城市有100个社区仓是社区冷炼体系可以支持仓储及快速响应。
有了货有了仓以后，大家很关心说谁会送上来?当然是人。我们今天服务的小B、小型的生鲜零售商，目前有两万今年计划覆盖十万人，这十万人对周边所有餐馆非常熟悉。因为他就是生活在这个区域，而且很清楚的可以告诉大家，今天的农贸市场里面，早就已经发生了变化，40%是零售，60%是餐馆的代购，他们天然做这件事情，更知道你们食材要求是什么。人、货、仓的组合是宋小菜在做的反向供应链的方式在支持。
我们想碰到同样认真的上游的餐饮和食材的解决方案，我们希望通过这个方式，我们心甘情愿希望能够支持刚才类似像饿了么所说的创意和资源整合餐饮的主角，我们只想躺下来，今天做你们背后的那个默默支持你们整个创意化、品质化，以及效率化的那个配角，这就是我们的宋小菜。而只有这样子，我相信从用户到餐馆到食材的供应商到上游的生产者，只有这样才可能形成最有效的生态链，只有这样我们才有机会让我们的餐饮让我们的食材更轻松、更健康，这是宋小菜的使命，我们阶段性必须为之努力的一个起因。谢谢大家!
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作者|餐饮小道消息
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菜帮科技：为传统食配商赋能 重构餐饮食材供应链
qihang | 未央团队
本文共2796字，预计阅读时间55秒所谓餐饮食材B2B，即通过优化食材供应链的中间环节、提供对称的信息及采购、配送等服务，促成不同商户之间的大宗食材交易。2014年起，聚焦于优化餐饮食材供应链的创业企业如雨后春笋般出现，一度获得资本市场的高度追捧。然而，2015年下半年，资本寒冬到来，大量的食材B2B企业也因为巨额的前期投入、缺乏清晰的盈利模式等等问题而无以为继。时隔三年，面对餐饮食材供应这一万亿级市场，不少新的模式与玩家又悄然出现。
自营龙头已现 食材供应链领域是否还有机会
一般来说，餐饮食材供应链的流程包括了基地、一级批发市场、二级批发市场、传统食材供应商与餐饮商户五个基本环节。不少创业企业选择了利用互联网技术减少这中间的分销环节，承包采购、分拣与配送等工作，借助规模效应获得对上游的议价权，从而降低成本，赚取差价。这种自营模式看似能够极大地提高效率、促进食材行业的标准化发展，但实际上在毛利率较低的食材行业，这种重资产模式对于资本投入的需求非常之大。
截至目前，行业内只有少数龙头企业跑出，这其中包括了覆盖全品类的美菜与着眼“专业化”的链农。美菜作为重资产食材供应链B2B的头部企业，成立三年多来融资规模已达30亿元，员工人数也超过1万人。
然而自营模式是否真的能够完全取代传统食材供应链上的各个环节？现阶段来说，答案是否定的。根据国家统计局数据显示，2016年中国餐饮行业收入超过3.5万亿元。以35%的食材成本测算，餐饮食材行业的市场规模已达到万亿级。而作为食材B2B行业的龙头企业，美菜的年销售额也只是数十亿的级别，超过90%的市场份额实际上还掌握在传统的供应商、批发商及食配商手中。
食材B2B自营企业之所以无法完全取代传统的线下环节，其原因在于：1）餐厅需要的食材品类繁杂，包括上万种SKU，自营企业无法完全满足；2）自营模式价格的透明化与标准化打破了传统食材供应中的利益链条，很多餐厅并不会自主选择该类平台；3）独立的物流服务使得餐厅无法直接与平台交流，不便及时沟通食材的问题。因此，餐饮食材链条的中介化形式始终无法被食材B2B企业完全取代。
菜帮科技的创始人徐晓辉正是意识到了这一问题，才选择了与自营模式企业不同的一条路，即无需去中介化，以轻资产的模式，通过建立中小食配商与餐厅的S2B服务平台，优化食材供应链上的环节。
优化供应链中的一环 做服务食配商的平台
菜帮科技成立于2017年6月，是一家服务传统食配商、对接食配商与餐饮客户的全品类食配S2B平台。创始人徐晓辉表示，食材的供应链条非常长，而菜帮科技希望以食配商为切入点，应用互联网的思维为食配商赋能，从而进一步优化食材供应链中的环节。
传统的中小食配商在独立经营的过程中，往往会遇到以下问题：1）资质与票务问题。大多作为个体户的食配商碍于时间与资金成本，并不会申请各类资质，而个体食配商往往也无法向客户提供发票，这使得其在竞标客户时受到极大的限制；2）缺乏品牌与获客渠道；3）缺乏规模效应。中小食配商多为个体采购，体量小，对于上游缺乏议价权；4）资金周转问题。餐厅往往会有账期的需求，而作为个体运营的食配商，往往存在资金周转不足的问题。
食配商通过与菜帮科技的平台对接，将存量客户整合到菜帮科技的平台之下，便能够利用菜帮科技的各类从业资质、解决票务问题，更好地服务存量客户，同时借助互联网平台统一输出品牌，获取增量客户。在有一定量的积累后，菜帮科技也计划为食配商提供供应链金融服务，解决其资金周转的问题。同时，菜帮科技也会就需求量大的品类进行统一购买，从而解决个体食配商需求量小、没有议价权的问题。
那么除了能够提供上述服务，食配商为何要信任菜帮，将自身的订单转到菜帮平台之下？这主要是取决于地域特性带来了天然的信任基础，也是菜帮科技区别于其他平台模式的优势之一。徐晓辉表示，江西吉安籍的食配商在中小食配商这个群体中占有很大的比例，而作为来自江西吉安的团队，菜帮科技是具有“老乡”之间天然的信任基础的，也更容易和食配商们进行沟通交流。
成立6个月以来，菜帮已经与超过600个食配商合作，成功转化餐厅签约合同百余份，拥有1000余台合作的配送车辆，近1800万的累计配送额。
如何拓展增量客户 把控平台另一端
菜帮一方面通过为食配商提供服务，整合其存量客户到菜帮自身的平台，另一方面，菜帮科技也会通过自身的地推团队、与连锁餐饮机构合作、对机关单位食堂投（竞）标、媒介宣传等方式帮助食配商进一步获取增量餐厅客户。目前，菜帮科技定位的客户是每日配送额在800元以上的中大型餐饮客户。截至目前已与平台签约的餐厅包括全聚德、大董烤鸭、望湘园、假日酒店、希尔顿、机关单位、多个院校等等，菜帮也与饿了么有菜和百度糯米达成了战略合作。
而除了地推获客之外，如何保持增量餐厅客户对于平台的黏性？一是食配商服务的专业化，这其中包括了是否能够满足客户对于货物的数量、质量和品质需求，以及能否准时送达等，二是价格。徐晓辉表示，菜帮主要定位于服务中大型的餐饮客户，而食配商本身具有足够的灵活性，可以满足客户的定制化、临时性的各类需求。平台目前对于食配商会进行面试审核，地域也集中在江西吉安地区，但未来会扩大合作的食配商的范围，同时对于食配商会员的管理上采用评分制度,从而监督食配商，帮助其实现业务标准化及提升与平台的互动性。价格方面，菜帮未来能够通过集中采购从而拥有对上游的议价权，可以为餐厅降低采购成本，根据每个餐厅的账期不同，菜帮能够通过与上游供应商商议，为其提供更为优惠的折扣。
菜帮现阶段仍处于推广获客阶段，是否在未来能够真正做到食配商服务的专业化、标准化，以及能否提供有吸引力的价格，是菜帮平台能否维持用户黏性，持续性发展的动力所在。
轻资产平台 盈利模式何在
菜帮科技的盈利模式方面，一是管理费，由菜帮推广出来的增量餐厅，平台会向食配商收取1-5%的管理费，而食配商已有的存量餐厅是不收费的。二是VIP费用。未来，平台会向VIP食配商收取2-5万元的年费，VIP食配商可以优先对接增量餐厅。徐晓辉表示，平台以轻资产的模式运营，仅靠前两项模式便能够很快实现盈亏平衡，但他更为看重的是未来后两项所带来的盈利，即供应链金融和渠道费。通过积累食配商的配送数据、客户数据、应收账数据等，平台在未来可以给食配商授信，给其放贷，帮助食配商解决资金周转的问题；或者利用平台上已有的餐厅数据为餐厅放贷。渠道费方面，当平台拥有足够的餐厅数量和采购数据后，菜帮能够对接上游资源，进行统一的集采，并向上游收取渠道费。
徐晓辉表示，菜帮现阶段着眼于将平台模式做好，团结中小食配商，服务好餐厅，未来也会拓展至二三线城市。在平台达到一定量的积累后，再进一步优化或重构餐饮食材的供应链条。
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