长报道|少海汇的创业故事
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长报道|少海汇的创业故事
少海汇，生活方式创新平台位于青岛的少海汇总部建成后，第一位迎来的重量级访客是青岛市长张新起。当听完少海汇的商业模式介绍后，张新起说，“以前海尔在家电行业做到了1000多亿，少海汇也能实现这个目标。”其实，打造千亿级智能家居产业圈一直是少海汇的目标。成立不到两年，少海汇借助资本力量实现了快速扩张，在全国五大城市建立产业园，生态圈企业达到29家，年产值百亿。同时，少海汇还投资并购了德国、日本等知名品牌，开始布局国际市场。而就在两年前，作为少海汇生态圈发起者之一的海尔家居还曾面临过被关闭或者被卖掉的窘境。从被海尔集团整建制解约到成长为年产值百亿的智能家居生态圈，无论是少海汇的创业本身还是它所构建的生态圈模式，都是中国商业史上值得深思的一件大事。&被海尔整建制解约后的重生在海尔家居内部，没有人愿意回忆2014年以前的事情。那是一段极其糟糕的岁月。由于一直以来做的都是传统装修，海尔家居虽然增长迅速，但也同样问题重重。其中一半利润是来自海尔集团的内部订单，对外的订单也是要依靠海尔的财务资金支持的，基本是完全依赖海尔集团存活着。而彼时的海尔集团正在进行小微自演进，海尔家居面临着要么关掉卖掉、要么小微合作的选择。无论关掉还是卖掉，对于海尔家居的员工来说都不是最好的选择。那段时间，所有员工脸上都看不到笑脸，士气低落，仿佛等待一场迟来的死亡宣判。日，海尔集团轮值总裁周云杰到访少海汇，主动提及了这段陈年往事。“现在少海汇各企业的骨干，像柏烨、廉景进等人，那时候开会都坐在一个角落里，一言不发，让你们给愁死了。”周云杰说。并不遥远的那段岁月对于家居团队来说算得上一个近乎耻辱的存在，他们去寻找外部投资，结果有一家风投不仅把家居估值砍到一半，还说这个团队一文不值。更大的打击接踵而至。2014年7月，因为没有看到海尔家居预期的效果，又因为集团正在推进的创业机制，海尔家居被整建制解约，家居团队的400多人全部离开海尔。“我们当时能带走的唯一资源就是一个：海尔这个品牌，而且使用期限是2-3年。”少海汇发起人刘斥表示。外部风投不要，海尔也不要，就是这双重的刺激，反倒让家居团队下定了决心，“我们一定要做起来，不仅要证明给风投看，还要证明给集团看，我们这个团队是有价值的。”变身小微后，海尔家居很快就进入了一个自我变革的时期。在新的小微机制下，团队里每个成员都变得激情满满。比如，以前海尔家居跟大客户签约一般是21天，而现在一天搞定。而“以前开会时坐在角落里沉默不语”的柏烨已经从一名大客户经理成长为如今的海尔家居总经理，并带领家居团队在2015年创造了一个多亿的利润，比2014年翻了一番。转型智能家居的核心竞争力积极的变化出现在每一个员工身上。杨铁男以前是海尔家居板块的一名营销人员，在自己新房装修过程中，他发现这个市场非常混乱，由此有了用互联网改变装修痛点的想法。于是，杨铁男联合两个员工，通过向亲戚朋友借款获得了200万启动资金开始创业。日，有住网发布中国第一款互联网家居产品，成为互联网家装的开创者。著名财经作家吴晓波对有住网这种装修模式有两个评价：第一个在传统的装修行业中提出产品化的概念；第一个把装修全流程互联网化的公司。当然，创业过程中当然不是一帆风顺。不到4个月，两百万启动资金花完了，三个人开始四处找投资，结果一家基金公司开出了非常苛刻的条件，要求他们用房屋做了抵押，而且投资要转化成股份。就这样，他们拿到了五百万的救命钱。而现在，有住网已经做成了互联网家装业的领军者，杨铁男作为85后创客典型也成为了媒体争相报道的焦点。在孵化有住网的同时，家居也在考虑整体转型。“以前家居做的都是中端偏下的产品，追求性价比，实际利润非常低，但现在单靠性价比已经很难获得更大发展了。”在内部会议上，少海汇发起人刘斥多次强调建立核心竞争力的重要性。2005年春节，中国人在日本抢购马桶盖的消息引起了热议，这也标志着中国愿意为优质高价产品买单的中产群体的崛起。同一年，中国提出进行供给侧改革，此举被解读为，是为了满足国内越来越高的消费需求。这让和橱柜装修打了13年交道的杨志强看到了新的市场，“10年前的橱柜和现在相比本质上是没有变化的，可能外观上好看了，材料上更新了，但没有任何功能上的提升。”他希望研发一款将传统家具和家电进行智能融合的产品，“而且能够实现智能感官和智能交互体验。”比如，当你想看电影时，只需说一声看电影和片名，客厅的激光影院自动就调出你想看的电影，同时窗帘自动关上，整个客厅变成影院模式。而秉承极简哲学，由于在设计上下了更多功夫，有屋虫洞也有了极高的颜值。“把一些具有高科技含量的技术隐藏在里面，这样使用者在使用的时候可以从情感层面感受到它。”有屋虫洞产品设计师、来自德国的多里昂· 库尔兹表示，他曾担任德国IF、英国D&AD等多项国际知名设计奖项的评委工作。构建千亿产值的生态圈除了有住网、有屋科技，克路德机器人、有住万得变形家具、爱上办公、欧克玛木门等企业也陆续孵化成功。随着在家居行业的布局日渐成熟，这个团队却有了更高的追求，要成长为这个行业的独角兽。统计显示，2015年家装行业总规模超过了4万亿元，但是中国没有一个家装公司一年的销售额超过40亿——也就是没有一家公司能够占到1‰的市场份额。资本市场显然也意识到，在互联网已经渗透进人们生活的各个细节之时，家装仍然是一片蓝海，包括小米、万科等大企业都想着在其中分一杯羹。但身居其中的刘斥明白，家装市场之所以没有出现独角兽企业，在于这个行业的特殊性。“这个行业内细分的领域非常多，有做设计的，有施工的，有做橱柜的，有做门的……一家企业不可能做到全覆盖。”刘斥判断，将来家居行业的独角兽一定不是一家公司，而是一个由很多家相关公司组成的产业生态圈，“平台和资源是打通的，各企业之间也是互相依赖，互相依存。”基于此，2015年，由海尔家居、有住网、博洛尼、克路德机器人等发起，成立了一个以智能家居为核心、志在引领高端智能生活的生态圈，这就是少海汇的由来。长江商学院教授廖建文曾提出了竞争2.0商业生态圈概念，“共生、互生、再生。”与强调以某个企业为核心对上下游产业链的进行资源整合的1.0不同，生态圈2.0构建的是一个去中心、跨行业的组织，对于自己不控股的资源，也能拿来为我所用。这在有屋科技发布的虫洞智能家居产品中体现得最为明显。有屋科技研发总监杨志强表示，和手机行业“唯一一个将硬件、软件和服务进行整合的苹果”（库克语）一样，虫洞智能家居并不专注于某一个单品，而是将最好的单品、最牛的技术融合在一起。“所以这不是单个企业能做的，一定是多家公司、多个工厂合作共赢，也就是我们现在一直在提倡的生态圈概念。”杨志强表示。在少海汇这个平台上，有屋科技找到了欧洲、美洲、日本等众多国际合作伙伴来支撑虫洞智能家居的研发。以智能客厅为例，语音控制系统来自克路德机器人公司和讯飞语音，音响系统是采用的全球顶尖的哈曼卡顿。此外，遵循企业利益最大化的原则，少海汇寻求一流资源让每个成员单位快速成长。克路德机器人CEO胡捷对此深有感触，“依托少海汇的平台，克路德机器人在业内对接了许许多多的企业、高校资源，尤其是对研发资源的整合。”创业一年多时间以来，克路德机器人从最早的两个人发展到今天可以做到推出13款产品、全国布局4家公司、成为行业著名的机器人公司。主动拥抱资本的壮大之路在少海汇生态圈构建过程中，不可忽视的是资本的力量。在很长一段时间内，中国经济都是看重实业，在产业中获取利润，这被称为是产业资本时代。而现在，中国经济已经进入金融资本时代，以传统制造业为主的实体经济如何拥抱金融资本成为企业能否发展壮大甚至获得生存的关键。两年前做传统装修的海尔家居转型时首先考虑的就是想方设法引进资本支持，“当时先谈了一家大的基金，结果对方提了非常苛刻的条件，估值也只有6亿，但这个平台远超过这个价，大的基金谈不来，只能谈小的基金。”而现在海尔家居估值到了20亿，当时投资海尔家居的基金回报率翻了好几倍。采用资本力量迅速壮大，也是少海汇内各成员企业的目标。2015年6月，在创立仅仅一年后，有住网就获得1亿元A轮融资。有消息称，有住网正在进行新一轮融资，最新估值接近10亿。同样，在有屋虫洞发布会上，正是看到了智能家居这一领域的潜力，北京信中利投资股份有限公司和少海汇共同成立了总规模12亿元的“信中利-有住产业升级基金”，主要投资于智能家居、高端消费与升级领域。“信中利与少海汇走到一起，就是让资本支持创意，让资本支持科技，让科技、创意把我们的生活变得更加美好，还要有生活品质，还要有欢乐，还要有幸福感。”信中利资本集团董事长汪潮涌表示。在少海汇平台上孵化的其他企业，如克路德机器人，也正在进行融资，最新估值达到了4个亿。正是借助资本的力量，少海汇实现了快速成长，目前成员企业已经达到了29家，年产值近百亿，并通过战略合作、合资、资源互换等方式，引进了意大利、德国、日本等著名高端品牌。从这个意义上说，少海汇借助资本迅速成长的生态圈模式对于很多致力于实体产业的企业来说都有借鉴意义。比如，位于青岛的少海汇总部先后迎来了青岛市长张新起、青岛市政协主席张少军两位省部级官员的到访考察。而天津市委常委、滨海新区区委书记宗国英也曾到访位于天津中新生态城的少海汇产业园。此外，少海汇生态圈企业克路德机器人还和重庆渝北区政府签订战略合作协议，打造少海汇智能家居（重庆）产业园区。目前，少海汇已经在青岛、天津、广州、重庆、武汉等城市建立了五大研发制造基地。根据规划，今年年底少海汇成员企业将超过40家，打造千亿级智能家居产业圈的目标并不遥远。
喜欢该文的人也喜欢少海汇是不一样的“生态圈”
本报记者 陈军君
5月19日，深圳，在2017少海汇H1成员大会上，少海汇发布了智慧城市整体解决方案少海汇I－City。从智能家居起步之后，少海汇开始向新的业务领域拓展。
少海汇不是一家企业，也不是一个集团，而是“一个去中心化的组织，是个新型生态圈”。
2016年年初，由海尔家居、有住网、克路德机器人、博洛尼等发起成立少海汇——一个以智能家居为核心的生态圈。如今，少海汇聚集了在各个细分领域做到极致的36家企业，其中，核心成员企业2016年的年产值超过100亿元。
“星空”“项链”“海纳百川”“产业融合的平台”“颠覆性的产业平台”……少海汇成员企业对少海汇的描述用词各不相同，但体验却趋同：少海汇强大的资源整合能力，能从业务到工业链再到资本层面，给创业公司非常大的支持，助力企业快速发展、快速成长。
“智能家居”和“生态圈”都非新词，在产业界已被诸多公司、企业炒得烂熟。少海汇所实践的究竟是怎样的“生态圈”？且听少海汇召集人杨铁男的剖析。
中国经济时报：智能家居行业走过20年一直不温不火，少海汇介入一年多，就呈火爆之势，你觉得原因何在？
杨铁男：跟少海汇核心企业大部分实业出身＋借力互联网有关，归根结底，与少海汇生态圈的商业模式有关。少海汇的一大优势就是更贴近用户，更了解用户的实际需求。
比如，核心成员企业海尔家居专注地产商配套装修20年，我就来自海尔家居，后来创立的有住网是中国第一家互联网家装企业，两者累计为380万用户提供了家装服务；而海尔家居、有住网、博洛尼、雷士照明、有屋科技、ITOO等核心成员企业在全国布局的用户体验中心已达1700个。
离用户越近，意味着越了解消费者的痛点。
比如，对于用户苦恼的装修甲醛超标、工期漫长等，有住网推出的N－home采用装配式工艺，像搭积木一样装修，全程不用水泥、胶水，是中国首个也是唯一做到 “全程环保，晾晒两三天极速入住”的互联网装修产品，被业界称为家装界的“工业革命”。
智能家居的整体协同发展一直是行业面临的“老大难”问题，少海汇用生态圈的商业模式突破僵局：完整的智能家居生态应由专业公司做好专业的事情，不同产业各司其职，形成跨界联盟。
智能家居行业是一个非常特殊的行业，细分领域非常多，一家企业不可能涵盖全行业。通过构建生态圈，能够轻易地覆盖从智能门锁到语音识别、智能对讲系统，再到智慧照明等各个领域。比如，有屋虫洞就是多家企业合作的结果，语音入口来自克路德机器人的哇欧大脑，操作系统来自ITOO等，外观设计则是来自德国的设计师。
中国经济时报：如你所言，你来自海尔家居，然后创建有住网，再后来是少海汇的召集人，这之间是怎样的逻辑关系？背后其实就是少海汇的前世今生吧？
杨铁男：2014年7月，在海尔小微机制下，海尔家居从海尔集团独立出来自主发展。
海尔家居一开始做大客户装修，和恒大、万科等大地产商合作，瞄准B端。但这一块实际利润比较微薄，发展后劲也不足。加之身处互联网浪潮，我就和同事们一起做了有住网，面向C端市场。2014年7月，有住网发布中国第一款互联网家居产品，成为互联网家装的开创者。
家居是一个非常特殊的市场。统计显示，家装行业总规模超过了4万亿元，但是中国没有一家家装公司年销售额超过40亿元，也就是说没有一家公司能够占到1‰的市场份额。将来家居行业的独角兽一定不是一家公司，而是一个生态圈——由很多家相关公司组成的产业生态圈。基于这个判断，2016年，几家公司发起成立了少海汇生态圈。
中国经济时报：一些网红公司狂炒生态圈概念，而后公司发展却一路下行，生态圈都快成贬义词了。少海汇是怎样的生态圈？
杨铁男：与那些公司以一个绝对强势的核心企业组建生态圈的模式不同，少海汇生态圈的商业模式在全国乃至全球范围内都没有先例。
首先，在少海汇内部，强调去中心化。
没有中心也就意味着每个成员企业都能成长为中心，具备无限衍生、孵化的能力。比如有住网先后孵化出寓公网、爱上办公等在公寓和办公室领域的企业，俨然已是一个小中心。
从资本层面看，所有的少海汇成员之间都有股权合作关系。所谓的股权合作关系是指少海汇联合成立的相关基金，至少要在这家企业中占有一定的股份，在这家企业的董事会占有一个董事席位。
其次，少海汇生态圈强调专注极致。
完整的生态应由专业公司做好专业的事，不同产业各司其职，形成跨界联盟。智能家居行业特殊，细分领域众多，一家企业不可能涵盖全行业。少海汇生态圈成员企业目前有36家，设计从智能门锁到语音识别、智能对讲系统，再到智慧照明等各个领域。以照明行业为例，在该领域深耕多年的上市公司雷士照明以及专业的LED照明灯具企业亮佳美等企业加入，使得少海汇打造的智慧照明行业领先。
第三，指数级开放共赢。在少海汇内部，每家企业都是平等、开放的，反对“吃独食”思维，专业细分领域做到极致的企业通过合作共赢，带来了指数级的增长效应。
中国经济时报：少海汇吸纳合作企业的筛选标准是什么？如何吸引企业合作？
杨铁男：少海汇对相关企业的吸引力主要在于少海汇在家居领域庞大的入口市场。选择合作企业的标准有两个：一是要有自己核心的技术优势；二是在细分领域有差异化。
比如有屋科技，其独有的有屋虫洞1．2打破传统意义上只具有收纳功能的家居，为用户创造出一个人工智能系统。有屋虫洞这个产品光专利就申请了200多个。再比如克路德机器人公司，其旗下被媒体称作是国内家庭应用领域最聪明机器人大脑的哇欧大脑1．0，智力相当于一个3岁的小孩，不仅能对人的语音作出准确反应，还能理解模糊指令。
至于少海汇的吸引力，前面我提到过，海尔家居和有住网累计为380万用户提供了家装服务；而海尔家居、有住网、博洛尼等核心成员企业在全国布局的用户体验中心已达1700个。此外，少海汇计划在全国布点13个智能家居产业园，其中青岛基地基本建成，天津基地已经开建，成都、广州基地预计2017年开建。而像雷士照明这样的明星企业加入，也将使得整个生态圈的实力大增。雷士照明在国内拥有4大制造基地、2个国际标准化研发中心和国家认可实验室、38个运营中心、3800多家品牌专卖店；在海外，建有符合欧洲标准的产品开发中心并在40多个国家和地区设立了经营机构。这也进一步提高了少海汇生态圈的吸引力，可以吸引更多有核心技术的企业加入进来。
就在5月19日少海汇战略会现场，光远资本、上市公司雄韬股份、中民保险网、国内最早布局智慧城市的软通动力四家企业与少海汇战略签约。少海汇成员企业很快将突破40家。
中国经济时报：跟少海汇的核心企业做过交流，他们对少海汇的描述很有意思，“星空”“项链”不一而足。
杨铁男：他们在生态圈里获得了订单、供应链及资本层面的种种资源支持。以日本木门厂商欧克玛为例，2016年加入少海汇生态圈，并在青岛胶州开发区的少海汇产业园建立了自动化的生产工厂，在和海尔家居、有住网等合作后，今年第一季度已经实现了全年的销售目标。来自深圳的ITOO，在人工智能、云计算、无线通信技术、音视频流媒体等领域都拥有卓越的核心技术积累，加入少海汇生态圈后，ITOO迅速在全国铺开，目前已经在西安等多个城市建立了线下体验店。
中国经济时报：少海汇的成员企业在接受采访时都提及了生态圈里资本的支持，能否介绍一下相关情况？未来，少海汇在资本层面会更加强化吗？
杨铁男：起初，少海汇合作的基金包括国信华凯、宏熙资本等，为少海汇生态圈企业提供资本支持。
随着不断发展壮大，少海汇在核心技术上的研发实力和独特的生态圈商业模式也得到了更多资本的认可，国内知名的投资公司如信中利、宽带资本、光远资本等都和少海汇联合成立了投资基金，总计规模近百亿元，主要投资于智能家居、高端消费与升级领域。
从圈内企业角度看，海尔家居宣布完成新一轮B轮融资，投后估值29亿元。本轮现金增资人民币4．8亿元，由光远资本领投，天风证券、清晨资本、海创汇、信中利、高新创投等跟投，主要用于跨境收购海外高端品牌及国内优质的建筑科技及产品公司；此外，对海尔集团增发4．7亿元，收购厨房和卫浴资产。
有住网刚刚完成了B轮融资，由光远资本领投，清晨资本、同威资本、信中利资本参投，融资金额1亿元。
克路德机器人完成A轮6000万元融资，由信中利领投，北京奇骏鸿业投资有限公司等跟投，本轮融资后，公司估值4．2亿元。
在生态圈模式和资本的加持下，少海汇未来5年计划将成员企业增加到150家，产值做到1000亿元。
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今日搜狐热点企业的核心竞争优势有哪些?_百度知道
企业的核心竞争优势有哪些?
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1、核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施-到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。2、核心竞争力体现在：资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。技能——变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才 & & & & & & & & & & &的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。管理——规范化管理也是基础竞争力的管理。人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重 & & & & & & & & & & & & &要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。1、原始定义1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”他们认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。由这一定义分析，在世界上，最有核心竞争力的企业，就应该是诸如普华永道、毕博、德勤、埃森哲、麦肯锡等世界级的咨询公司，在中国，最有核心竞争力的企业，应该是诸如北大纵横、新华信等咨询公司。2、举例企业核心竞争力定义五花八门，莫衷一是。究竟什么是企业核心竞争力？蒙牛的奇迹已经为我们作出了解答。蒙牛的二十五个行为法测，作为一套完整而又笃行不悖的游戏规则，就是蒙牛的核心竞争力。这二十五个法则，就是希腊冥河中的水。全身投入到冥河里浸泡，无敌于天下的神力，也就与你同在了。蒙牛的奇迹也就是靠这二十五个法则创造出来的。蒙牛的员工，从总裁到车间普通工人，都尽力尽为，把自己所拥有的资源，贡献于蒙牛的发展，并使蒙牛所拥有资源的效用，实现了最大限度的释放。蒙牛的惊人效率和效益，也就是这样创造出来的。蒙牛也正是依靠这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，使他们都把蒙牛发展所需的资源，源源不断地按照蒙牛发展所需，输送给蒙牛。甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注，批示提供行政司法支持……奇迹也就这样发生了。
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　　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。　　（1）决策竞争力。　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。　　（2）组织竞争力。　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？　　（3）员工竞争力。　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。　　（4）流程竞争力。　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。　　（5）文化竞争力。　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。　　（6）品牌竞争力。　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。　　（7）渠道竞争力。　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（8）价格竞争力。　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（9）伙伴竞争力。　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。　　（10）创新竞争力。　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
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（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。这点比较认同，其他的就有点不着掉了！
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