管理会计：跳出财务看财务，回到财务做财务！
财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病，并造成财务部门和业务部门的矛盾？
要讨论这个问题，我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。
一个企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元——问题产生了，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，用诗意的语言来说就是：走着走着，我们已经忘记了我们当初为什么要出发，这样就造成了部门目标与企业整体目标的偏离。
财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；
技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；
销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务等等。
因此，企业管理的核心，就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标——不忘初心，方得始终。
解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。
那么，财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢？
首先，财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其它部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是鸡同鸭讲，对牛弹琴。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。
目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。
我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，不管你记还是不记，企业的资产就那么多;不管你算还是不算，企业的利润就那么多;不管你报还是不报，企业的现金就那么多。
企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值？
记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。
有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失。我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。
而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了不拉马的士兵。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。
未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中;通过标杆管理，帮助企业取长补短等等。
这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。
如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。要成为动态、发展的财务部门财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。财务部门最大的问题是，会计专业知识有余，而动态和发展观念不足。
有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白了。它们已经谈不上有什么贡献，反而成了进步和理解的障碍。这些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上，而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。
这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到，也无助于竞争行为的预测。我们应该认识到，用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立的。从现实出发，我们认为在动态竞争中，不应该以会计理论为基础，而是现金流量为基础——现金流量是一切的关键。
为什么财务部门会受到很多诟病？因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果，自然而然就会引起不满。
通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题，如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本，从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固我们的竞争地位。
对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加;但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将降低企业的总风险。
对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。经验曲线成本是看得见的现象，在经典的财务和会计理论当中却很少涉及到。
一般观念中，所处的行业价格上涨对于企业是利好消息，但是，短期的提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变的情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是一个利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。
在投资决策中，我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策——我们需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产，一般会引起价格的下降。因此，投资决策对外所传达的竞争信号，是否会影响行业市场份额等，是投资决策中我们需要动态考虑的问题。
传统的财务和会计理论中，对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号，只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西，但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值。
好的管理会计和CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师，要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野，可谓千军易得一将难求。大多数企业里的财务部门要成为真正有价值的财务部门，实现财务和业务的真正通和，还有很长的路要走。
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今日搜狐热点跳出财务做分析，成为老板中意的会计
为什么财务分析我们做起来累、业务部门看不懂、老板也不满意？
为什么用应收账款就能挖出公司虚假的业务？
如何通过原材料分析，控制采购、生产的关键节点？
怎么从应付职工薪酬看出人工成本使用效率？
如何分析并把握重大项目的建设和营运情况？
怎么抓住虚构的收入和无效的成本？
如何分析客户的盈利能力和利润的合理性？
为什么经营现金流分析需要从三个角度同时切入？
如何分析资金缺口并筹划公司融资工作？
这么多的问题是不是一直让你很抓狂，其实你已经很努力的工作了，但是依旧解决不了老板的疑问？不用担心，抓狂只是一个阶段，你还需要一个成长的过程，工作中多听多看多学，主动学习，这样你才能成为老板中意的优秀会计。今天我们来学习一个财务分析的真实案例，从背景、采购、风险等多种因素来学会财务分析！
【思考问题】
如何分析贸易业务周转效率？如何确认存货采购的合理性？如何评价过量采购和存货积压的风险？
【案例背景】
公司收入突破8000万元，年末库存结余5000多万，老板在高兴之余又很担心，到底多少备货量才算合理的？有没有超量采购？是否存在货品积压的风险？
【案例分析】
评价贸易业务周转率，我们首选“存货周转率”指标，指标上升说明商品卖得快，指标下降则存在滞销的可能——公司2015年收入5000万元，期初存货800万元，期末存货2900万元，到了2016年，全年收入8000万元，期末存货5400万元。
可见，存货周转率从2015年的2.7下降到2016年的1.93，从数据观察，2016年存货周转率降低、商品滞销还存在超量备货的问题。
可这如何解释2016年收入增长了60%？为什么收入快速增长的同时，存货周转率却下降了？因为我们忽略了存货的“滚动”特性，2016年末存货同比增长了86%，这部分存货会“滚动”到2017年，并在2017年形成收入。
所以， 2016年末存货余额应扣除在12月新增的、正常备货量以外的、为2017年销售备货的采购额。同时，全年“平均存货余额”应使用“月度存货平均余额”，以保证“存货周转率”反映的是日常贸易业务的正常运转效率。
我们采用上述方式，重新计算“调整后存货周转率” 如下图所示，贸易业务周转率，在小范围内波动并逐年上升。
弄清了公司真实的业务周转效率，接下来，就该判断2016年末存货的购进是否过量，是否存在商品积压风险的问题。
根据采购部门的解释，2017年的供货周期预计达到55天，为保证销售（营销部预计1-2月销售收入2133万元），在年末集中采购了3000万元的存货。
对于这个解释，可通过“前两个月预算完成率”“售出存货占收比”分析判断。
根据历年“前两个月预算完成率”（1-2月实际收入÷1-2月预算收入）平均值推测，2017年前两月销售收入，只能完成2133万元的88.5%（1888万元）。我们再根据“售出存货占收比”（售出存货的价值÷对应收入额）计算这部分收入应新增存货为1680万元。
由此，我们判断出，2016年末在2400万元常规备货之外，集中采购的3000万元存货中，有1320万元（）的存货存在过量采购问题，具有较大的积压风险。
通过这个知识点，可以看出，我们用极其简单的数据，通过两三个辅助指标，便能准确评价业务周转效率，并大致判断存货过量采购和积压的风险。这关键在于我们能否将财务数据和业务经营相结合，跳出单纯的财务思维开展分析。
罗杰夫，西南财经大学会计学硕士、会计师、注册税务师，作为一位从业十二年的“老会计”，罗老师熟悉财务工作的各个岗位，从基础核算到合并报表，从资金管理到预算分析，从资产管控到公司上市……罗老师自诩自己是个“不安分”的老会计，做财务的同时还跑市场、做业务，只为打通业务和财务的“任督二脉”。
带领大家跳出财务的“三界五行”，在经营的视角下开展财务管理。
除财务分析类课程外，罗杰夫老师还讲授《资金计划、使用与管理》《资产管理与控制》《预算编制、管理与业绩考核》等课程。跟罗老师来学习 《财务报表分析实务——成为老板需要的会计》这门课程吧，很多现实工作中棘手的问题都可以迎刃而解。
【课程名称】财务报表分析实务——成为老板需要的会计
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陈明：跳出财务做理财
□ 董左卉子
摘　要:早在2008年年初，广州立白企业集团公司（以下简称“立白”）就已将这一年定为“成本年”。立白的各个部门，包括研发、采购、生产和销售部门，都纷纷制定了降低成本的计划，计划的牵头人就是集团财务总监陈明。事实证明，这的确是具有远见卓识的一步。
　　任职公司:广州立白企业集团公司
　　担任职务:财务总监
　　2008 年代表作:深化营销激励改革,开启产品计划管理改革,财务切入业务的强度与广度令其他企业“无法比拟”。
　　早在2008 年年初,广州立白企业集团公司(以下简称“立白”)就已将这一年定为“成本年”。立白的各个部门,包括研发、采购、生产和销售部门,都纷纷制定了降低成本的计划,计划的牵头人就是集团财务总监陈明。事实证明,这的确是具有远见卓识的一步。
　　开源节流先行者
　　“在2008 年,立白面临两大矛盾,一是材料成本不断攀升,毛利空间越来越小,这主要是受整体大环境的影响;二是产供销渠道不畅,仍然存在积压和断货的情况。”这是财务对企业形势的判断,自然也成为财务当年的工作重点。
　　前者是客观存在,只能应对不能改变,最有效的办法就是“开源节流”。于是,财务部早早就发动整个公司开大会,牵头组织制定及贯彻落实成本降低计划,从后台的产品配方开发,到最前端的销售经营,人人签订责任书,并且积极利用预算工具,与个人利益考核挂钩。陈明说:“对于一些可以缓解成本压力的良策,公司还给予奖励。现在看来,效果十分明显。”
　　尽管成本攀升,但是立白在产品研发上却丝毫没有懈怠,投入大量资金研发出奥运专供产品——“立白去渍霸”全效洗衣粉,在配方技术与原材料上对传统的洗涤技术进行了很大改进。通过这项新产品的开发,销售收入得到比较好的弥补。
　　与此同时,他进一步深化营销系统激励机制改革方案。该方案建立了一整套营销计划、控制、监察、分析和考核体系,充分激活了营销人员的潜力,使集团销售收入多年保持两位数的增长。
　　2008 年,虽然困难重重,但是经过集团公司的上下一心,立白的销售规模还是有了相当的增长,市场占有率也有所提升。其中,洗洁精、洗衣粉、洗衣皂等市场占有率均名列全国前三甲,并且从2002 年起,连续6 年荣登“中国私营企业纳税一百强”排行榜前列。
　　运营疏导员
　　由于供产销衔接不畅,产品断货、积压、停产和爆仓已成为“老大难”问题。通过财务团队两个多月辛勤工作,在销售、生产、采购和物流等部门的大力配合和支持下,提出了产品计划管理的改革方案。
　　陈明向记者详细介绍了这套改革方案,“过去,我们制订生产计划是自上而下,就是有关部门自己坐在办公室预测,没有销售导向,也没有市场基础。现在我们的方式是自下而上,根据客户也就是最基层的需求来做计划,流程大大简化。我们还自行设计了一套产品计划软件系统,该系统能在完成客户订单收集工作后10 分钟内,即可完成所有客户的订单汇总工作;产品计划时间由原来的7 天,缩短为现在的1 小时。
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金月芽期刊网 2018财务人员的升职转型之路（财务人员必看）财务人员的升职转型之路（财务人员必看）瘦税宝百家号中国有接近2000万的财务人员，一方面大量的财务人员找不到好的工作，工资低于5000元/月的占多数，以中小企业、代理记账公司的财务会计核算人员、出纳为代表；另外一方面，大量的企业缺找不到优秀的财务管理人员，上百万的年薪招聘却很难找到满意财务总监。所以财务人员属于一个典型的金字塔式的结构，底层人员非常多，顶层人员非常少，因此，作为一个普通的财务人员如何才能从金字塔的底层进阶？应该如何才能不被替代或淘汰？财务人员的转型我认为应该经历三个阶段：一是财务会计阶段， 要打牢基础： 虽然会计核算很容易被替代，但财务会计师基础，如果连帐都不会做，财务报表的勾稽关系都不懂，基础是不牢固的，就像道路根基不扎实，未来的速度是有限的，这个阶段要经历2-3年，如果你是个CPA，这方面的基础是比较扎实的。二是业务会计阶段，要“跳出财务看财务”：要把公司的财务与业务融合，了解公司的实物流转、成本流转、现金流转以及研发-设计-供应商-生产-客户-售后服务的各个环节，最好还要了解公司的系统，必然如何提系统需求，如何测试等，这样，你才能把业务融合到公司财务的成本管理、预算管理等领域，否则你去找业务部门谈预算，去开会，你永远觉得财务是没有地位的。三是管理会计阶段: 这个阶段要有资本的视野、法律的知识等，将财务与管理融合。 管理会计的基本职能是在风险可控的前提下，为企业提供决策支持，最终为企业创造价值。因此，财务人员要了解资本市场的知识，必然企业上市，资本市场的并购，发行债券等融资方式，为企业的提供决策支持，比如利用成本信息化为公司新产品的定价做决策，投标的决策，是否投资新项目，评估企业的价值，是否关闭生产线，存货的管理，资金的管理、利率或汇率风险的管理、内部控制、绩效管理等，这些才是企业的高层所关注的，也是能够为企业创造价值的，如果你能够到这个阶段，那么即便到了财务人员的顶层了，恭喜您！如果一个财务人员对自己的职能定义为“管钱”，那么是他/她个人的悲哀；如果一老板对财务的只能定义是“管钱”，那么是这家企业的“悲哀”。最后祝关注我的财务人今年工资翻倍，翻倍，翻倍，（重要的事说三遍）本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。瘦税宝百家号最近更新：简介:瘦税宝-互联网企业，个人税收筹划工具作者最新文章相关文章跳出财务看财务，回到财务做财务
目前大多数财务人员感觉自己不受重视，在企业管理当中发挥不了左右，经常在和各个部门沟通的过程中，被其他部门排斥，很多工作无法推行，让他们感到苦恼无比，这种状况是谁造成的呢？是老板吗？是公司的同仁吗？还是财务人员自身造成的呢？针对于这个问题，查找一些相关的资料，挑选了其中一篇分析较透彻的文章，希望对大家有所帮助。
财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病，并造成财务部门和业务部门的矛盾？要讨论这个问题，我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。
按照经典的理论，一个企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元——问题产生了，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，用诗意的语言来说就是：“走着走着，我们已经忘记了我们当初为什么要出发。”这样就造成了部门目标与企业整体目标的偏离，比如：财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务；等等。因此，企业管理的核心，就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标——“不忘初心，方得始终”。因此，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。
那么，财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢？个人认为有几点：
要成为懂基本业务的财务部门
要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁？公司的竞争对手是谁？我们跟竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些？等等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。
目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多；不管你算还是不算，企业的利润就那么多；不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值？记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。
有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了“不拉马的士兵”。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。
未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短；等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。
从任正非炮轰财务部门的角度来看，显然华为的财务部门还需要走一段转型的路。
要培养业务部门的财务思维和知识
财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱？一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。
要成为动态、发展的财务部门
财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。财务部门最大的问题是，会计专业知识有余，而动态和发展观念不足。有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白了。它们已经谈不上有什么贡献，反而成了进步和理解的障碍。这些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上，而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到，也无助于竞争行为的预测。我们应该认识到，用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立的。从现实出发，我们认为在动态竞争中，不应该以会计理论为基础，而是现金流量为基础——“现金流量是一切的关键。”
为什么财务部门会受到很多诟病？因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果，自然而然就会引起不满。举几个简单的例子：
通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题，如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本，从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固我们的竞争地位。
对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加；但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将降低企业的总风险。
再例如，对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。经验曲线成本是看得见的现象，在经典的财务和会计理论当中却很少涉及到。
一般观念中，所处的行业价格上涨对于企业是利好消息，但是，短期的提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变的情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是一个利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。
在投资决策中，我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策——我们需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产，一般会引起价格的下降。因此，投资决策对外所传达的竞争信号，是否会影响行业市场份额等，是投资决策中我们需要动态考虑的问题。
还有，传统的财务和会计理论中，对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号，只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西，但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值（自由现金流）。
好的CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师，要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野，可谓“千军易得一将难求”。大多数企业里的财务部门真正有价值的财务部门，实现财务和业务的真正通和，还有很长的路要走。
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