三维格局，如何规划一款 AI 产品？
在上篇文章《认知升级，为什么互联网思维做不好 AI 硬件？》中，我们提到了互联网思维和硬件思维的差异。做好一款成功的AI 硬件，需要在功能、设计、定价和产品机制四个方面，有全新的思维。在这篇文章中，我们将从思维方式，落到具体的方法体系。在激烈的竞争中，究竟要如何规划一款成功的AI产品？
一. 大败局：他们为什么失败了
在提出体系框架之前，我们先来看三个典型的失败案例。（真实案例，名称隐去）
1. 案例一：机器人
2014年，消费机器人浪潮汹涌兴起，一大批机器人领域的研究者和从业者，都投身到这一场浩大的浪潮中。2015年初，一家智能公司成立，立志要成为一家伟大的智能公司。在2016年，公司推出了一款有屏幕，会移动的陪伴机器人（和华硕的zenbo类似），随后又延伸出了商用迎宾机器人、家庭拍照机器人、人形机器人。全面布局消费机器人产业。站在2018年的角度，公司的结局想必也猜到了。上述任何一款产品，都没成功。
梦想在远方，四条产品线全面探索，为什么一条路都没有走通？
在对的时机，没有对的产品设计，所以它失败了。
2. 案例二：翻译机
2017年，是智能翻译机爆发的一年。这一年，和语言、出国、翻译有关的不少企业，都蠢蠢欲动，想要行动来分一杯羹。率先行动的，是讯飞。它在2016年底就发布了晓译翻译机，并于17年中开始售卖，很快引爆了市场，尤其对于出国旅游的用户，一款准确翻译的智能设备，给出行带来了很大的方便。
其中有一家，联合某巨头，在17年末，也推出了自家产品。小巧无屏，自连流量。自带流量，的确是一个亮点啊。但是问题在哪？在流量吗。不是。在屏幕。转瞬到2018年，翻译机整体屏幕化，无屏，显得多么苍白无力。
这款产品赢过了2017年的讯飞晓译，却在18年的新阵营中，弱后了。
明明是一款实用的好产品，为什么，也失败了？
没有合理考虑竞争态势，所以失败了。
3. 案例三：无人机
消费无人机的创业小浪潮，从2015年持续到2016年。这两年里，所有和大疆同质化做航拍的厂商，都已奄奄一息。其中有一家厂商在16年中推出了一款便携的口袋无人机，小巧可爱，掌上起飞，和大疆系列形成了一个局部的差异化对峙。为了提升销量，公司在16年底邀请了知名性感女明星进行代言。消费科技品请明星代言，也是很普遍的，诸如oppo、beats、sony，都有明星背书。但这一次代言，并没有引爆这款产品。女明星是大众熟知的女神，但这款无人机，却依旧是个小众产品，圈外人，知之甚少。是产品错了吗？是选错代言人了吗？不，问题症结不在营销广告。
它没有找到商战关键驱动，败在了全局战略。
上面的三个案例，分别代表者一款产品成功背后的三个维度，分别是：产品设计、竞争策略和全局商战。这三点就像是由低到高的三维棋局，层层推高，起于纤毫，上抵九天。要想取得产品的全面胜利，每一层每一个要素，都需要通盘考量，不存在简单的一句话战略。
来吧，停下脚步，沉浸思考，让我们从底层开始，抽丝剥茧。
二. 三维棋局系统框架
由下往上，我们把产品规划的问题划分成三个维度，分别是产品设计、竞争策略和全局商战。
1. 产品设计
什么样的产品算好产品？它需要有恰当的形态、贯穿的价值和合理的价位。这三点相互依存，缺一不可。这背后的设计思路，会有锚定和极化两种。
产品设计谈论的是单品设计，把单品扩大到产品矩阵和产品生态，就上升到二维格局。
2. 竞争策略
把当个产品扩大空间，就是一系列产品的阵列；把单点竞争，扩大时间，就是产品的演进。在这个层面，单个产品的好坏，会遭受到更大维度时间和空间的碾压。常见的竞争态势有对抗、割据、拓疆和延伸四个种类。
竞争策略的主体依然是产品本身。把产品整个议题扩大到商业全局，就上升到了三维格局。
3. 商战全局
产品之外，考虑营销、销售等全局要素。全局竞争，要做到无短板，有驱动。
常见的驱动有三种，分别是价值驱动、认知驱动和购买驱动。三维格局里，选错驱动，底层再优秀，也是枉然。
三. 好产品：价值贯穿、形态恰当、价位合理
这个维度，是创新产品首要考虑的。比如消费机器人、智能眼镜、AI相机等新形态产品。创新产品没有直接竞品，没有价格战，设计一款有用好用的产品的是最重要的。
这个维度，对成熟产品作用有限。比如智能音箱、扫地机、运动相机、耳机等等，产品设计已有足够的借鉴，可以跳到第二维度直接考虑竞争态势。
产品设计有如下三大基本步骤：
1. 找到产品的底层价值
什么是底层的核心价值？就是产品存在最根本的意义，比如耳机的意义是听音乐。如果抛开底层价值，直接谈论上层功能应用，就非常容易陷入到一种盲目自嗨，幻想式设计的初衷。我们在之前文章中举过家庭机器人的底层价值。
如何判断一个价值是不是底层价值，有两个衡量标准。一是直截了当。二是不可拆解。就像拍照，你没法找到比这个词更底层的价值点。但是陪伴呢？陪伴是底层价值吗？不是。一百个人眼中，对陪伴有一百个理解。在家庭场景下，陪伴的价值是被娱乐价值和教育价值拆解的。
当你在做产品定义时，思考一下自身产品的底层价值究竟是什么？比如，迎宾机器人的底层价值是什么？迎宾吗？迎宾只是应用场景，不是底层价值。是效率吗？真的提升效率了吗？是引流吗？都来到门口了，还谈什么引流？
2. 以价值本位出发，设计产品的形态
相比软件产品，硬件产品有一个全新的要素，那就是产品的形态。对于很多商用级产品，形态往往是实用主义。但对于消费级产品，外形设计，则是非常核心的一个产品议题。
产品的合理形态符合如下标准：
『增之一分则太长，减之一分则太短，着粉则太白，施朱则太赤』。
完全考虑设计的产品，是工艺品；完全不考虑设计的产品，是工具。在现实中，好的产品，都是在产品价值和产品设计之间，既像外寻求突破，又向内寻找平衡。不是设计妥协产品价值，也不是产品价值妥协产品设计。戴森的产品，这几年开始在国内流行。
他们的研发总监在一次访谈中提到
我们是以工程为核心的，围绕着实现功能来进行设计，戴森会招募工程师，然后教他们如何进行设计，而不是相反。
按照这个原则，再看看当下的轮式家庭机器人、人形送餐机器人，这些冗余形态服务于哪个底层价值？
3. 把成本务控制在目标人群承受范围内
对于硬件产品来说，要重视价格，但不要束缚于价格。大部分的产品，价格都是产品的最核心的要素之一。因为顾客，要实际掏钱购买。产品处于什么价位区间，将会直接决定顾客的购买模式。
在价格方面，创始人或者CEO最喜欢犯的错，就是高估自身产品的价值。或许是乔布斯这类的偏执案例太过于精彩，让人产生这么一个误觉：只有我产品足够好，价格再高也有人买！只要我把这个价值打穿，价格高不要紧！
这样的观点是非常危险的。价格和价值的权衡，是一门艺术。产品好，有多好？能支撑起这个售价吗？走了极端，一定是走向坟墓。
实际上，对于价格的正确思路，不是去确定具体数值多少，而是去确定主流人群能承受的价位段。
如果产品的主流人群是一二线白领，那他们过往购买同类产品的价格，就是该产品的价位段。
4. 整体设计思路：锚定和极化
上面我们提到了产品设计的三个步骤。当我们把三个步骤通盘考虑时，会表现出两种常见的设计思路，分别是锚定和极化。
锚定策略：绝大多数智能产品，都有一个传统的硬件类别。比如智能音箱，归属于音箱品类；智能耳机，归属于耳机品类。基于原有产品形态做AI智能化，把产品价格放在主流价位段，是一种常见且稳妥的策略。2017年底的一小波智能耳机风潮，打算以语音交互来革命耳机，这就是本末倒置了。
极化策略：如果继续在产品创新的前沿奔跑，迟早会遇到没有参照的境遇。这个时候就要放下锚定的思维，而是从需求场景出发，采取极化的形态。
比如骨传导在耳机的应用，有韶音的挂耳式耳机，有bose的颈挂式，这些设计都不是参照出来的。挂耳式使用与跑步骑车等户外场景，颈挂式适用于家庭生活场景，各取所需。
四. 竞争策略：态势推演、阵列攻防
在上面这个部分中，我们是站在用户和企业内部的视角，提出了3个基本步骤和2大设计思路。对于一些创新型产品，这是足够的，因为创新产品往往没有竞争者。但如果市场上有竞争者，竞争态势对产品的影响，就会变得非常重要。
1. 推演当下态势，确定竞争策略
产品的竞争，在宏观层面表现出的，就是态势竞争。
宏观态势决定了产品对策。在思考产品对策前，需要描绘出当下的竞争格局图。
延伸态势：延伸态势只适用于科技巨头。从强生态中延伸出辅助设备，从高频设备中延伸低频设备，背后的冲击力，非常巨大的。典型的案例，是苹果推airpods，一夜间改变了美国无线耳机的市场格局。延伸态势一般是强者最先使用的策略。
对抗态势：指的是势均力敌对手的对抗，比如智能音箱领域，谷歌对阵亚马逊；打对抗战，要全要素无短板抗衡，单点贯穿突破。如果做不到，就选择割据态势或者拓疆态势。
拓疆态势：只有率先进入新领域，才能成为拓疆者。如果打不起对抗战，那就寻找产品创新的拐点。创新，经常是打破对抗态势的尖锐利器。比如当下耳机的无线化浪潮，就是行业格局变动的一个拐点。
割据态势：对于小企业，如果打不起对抗战，又没有创新拐点，那就可以在相对封闭的领域建立割据式壁垒。比如耳机领域的电竞耳机；手机领域的美图手机。如果割据态势也形成不了，那这个领域，要谨慎进入了。
谋划阵列攻防，展开要素对抗
产品的竞争，宏观的表现是竞争态势，微观层面的表现，就是产品阵列的攻防和产品要素的对抗。
2017年的智能音箱市场，谷歌、亚马逊都从单品竞争，过度到了产品矩阵的攻防。2018年的国内市场，也是如此。小米、阿里和百度，都是快马加鞭布局音箱、迷你音箱和屏幕音箱。一场产品阵列之间的对抗，即将到来。如我们在之前Echo研究报告中，绘制的价格、音质二维产品阵列对弈，参考如下。
如果还要对阵列攻防深入探究，那底层的对抗，就是产品要素的对抗。从性能、价格到外观的要素较量。这部分的演绎，我们在之前的报告中，有非常详细的解读。（参考【邹大湿】2017亚马逊Echo智能音箱研究报告）
五. 全局商战：寻找核心驱动
无论是产品设计还是竞争态势，我们谈论的主题，都是产品本身。对于产品经理来说，产品为王那是当然，但对于CEO来说，要考虑的，要更多。
1. 商战背后的三元驱动
如果资源有限，你的企业要在哪方面寻求突破，产品、营销还是销售？
上升到企业哲学方面，是要学大疆的积极尽志，学OPPO的后中争先，还是学小米的效率至上？
在这个层面，商业要素全放开，方法论汗牛充栋。但任何理论，都有边界；越界应用，很难奏效。
对于硬件科技来说，全局商战，都是以产品价值为基础，在上表现出价值驱动、认知驱动和购买驱动三种类型。
创新产品从小众向主流，在用户层面划分为早期市场和大众市场两个大阶段，涵盖鸿沟理论的五类用户（ Innovators、Early adopters，Early Majority，Late majority和Laggards）。
产品在早起需要依靠价值驱动跨越鸿沟。一旦逾越到大众市场，就会进入到价值、认知和购买三驾马车并驾齐驱的阶段。而在商业层面，会表现出价格战、营销战、渠道战等多维竞争。
价值驱动：依靠产品本身的价值演进，设计功能，拓宽场景；价值驱动的本质是价值的先进性；
认知驱动：依靠产品在用户心智中建立认知，针对差异需求，展开营销；认知驱动的本质是价值的差异性；
购买驱动：从产品销售的价格、渠道、促销，展开商业化运作；购买驱动的本质是价值的经济性；
从价值驱动到认知驱动再到购买驱动，其实是产品价值权重一路走低的过程。在创新产品的早期，新功能、新场景，就是撬动市场的最大利器，比如2007年到2011年的iphone；一旦产品成熟，市场增长，差异化的产品就会出现。这个时候，针对差异人群的差异化需求，就可以发起认知驱动的营销战，比如2016年，OPPO推出的R9，时尚外观、美颜拍照、明星代言，强势崛起成一线手机品牌；OPPO崛起的表象，是做了营销，本质是利用营销手段，针对细分用户，放大了价值差异。在市场成熟时期，主打经济性的购买驱动，同样也会奏效。国内典型代表小米，手机、相机、无人机，都是清一色的性价比产品。
回到开篇的第三个案例，2016年的消费无人机，还处于价值驱动阶段，要战胜大疆，必须在产品性能上寻求突破，靠明星代言，行不通。
2. 哲学三系：积极尽志、后中争先和唯快不破
企业哲学，虽然是一个看上去比较玄乎的议题。不同企业家，会有它自家的理念。但是如果你以上帝视角，看那些成功的企业家，你就会发现企业哲学，和三元驱动之间的潜在关系。明白了这一点，也会帮助你在一群方法书中，找清自己的方向。
国内硬件企业，典型的三家，大疆、OPPO和小米。企业文化截然不同。
大疆产品追求先进性，企业文化是积极尽志，求真品城。风格激进，敢为天下先。创始人有鲜明的法家风格。以结果为导向，狼性文化，苛求真知灼见，拒绝平庸之辈。
OPPO产品追求差异性，企业文化是本分，敢为天下后，后中争先。创始人和兄弟品牌，都是鲜明的道家风格，平常心，不议同行，稳中求胜，把事作对。
小米产品追求经济性，企业特点是效率，唯快不破，不追求利润。虽然是硬件企业，背后却是有互联网模式的伟大愿景。
如果你是一个硬件创业者，你会学谁呢？答案很明显。如果你不在小米阵营里，那大疆和OPPO才是值得学习的。小米性价比的宏愿，在于未来的互联网生态。这个愿景，和创业者个人的愿景很可能是矛盾的。这也是为什么一些生态链企业要单飞的根本原因。单一品牌，要关注价值，而不是低价。
跳出性价比模式，OPPO、vivo、美图为代表的差异化产品；苹果、大疆、戴森为代表的先进性产品，都是硬件企业长存的根本之道。
如果你只存高远，你必须主动出击，在激进的边缘探索，在未知的深渊忍受。行业先驱，就得敢为天下先！
如果你稳中求胜，那你可以效仿OV，在市场成熟的浪潮中，寻找细分用户，找到差异化需求，打一场漂亮的商业战。
商场如战场，从一维产品设计，到二维竞争策略，再到顶层商业战略。
三维棋局，环环相扣，你的棋子在哪，困境在哪？
#专栏作家#
邹大湿，微信公众号：邹大湿，人人都是产品经理专栏作家。原500强战略咨询顾问。专注科技产品商战研究。
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规划步骤：1、行业定位，看清楚市场人群，研究人群规律2、了解行业动态、对比自身优势，与竞品有什么优劣势3、形式：通过了解自身特点之后选择合适的展现方式，通常人们了解到的，有电视媒体，报纸邮件，交通工具、住宅小区，从公共媒体到细致区域网点，都可以是广告的展示形式，但是哪种最适合、且最有效，还需从真正的用户体验这个角度出发。4、准备广告渠道、这一环也最为重要、基于上一条遵循用户体验角度出发：新东西都要提前预热，这一点是许多行业的有利手段之一，例如电影、电视剧、再比如手机、电脑。特点：先让用户试看电影花絮，预告片，这一点也像超市的试吃活动方式：可以选好优质的平台铺好自己的渠道（例如唯乐信平台）、提前准备广告投入，实际产出等于受众接收率的百分比多少。如果做用户试用通常可以同时获取用户反馈，以及信息，除了分析出产品人群、还可以根据数据反馈及时调整方向。
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许多企业主和营销人员面对刚刚研发制造出来的产品，往往是一头雾水，满目迷漫；研发产品时，总觉得市场需求很大很广阔，“钱”景一片璀璨，并想当然的认为，一销售，动辄就是数千万，上亿，目标极为远大，甚至是夸张，但是，一旦看见产品，才知道，一大堆问题涌现出来，比如，产品如何定价？设计定位是什么？有哪些具体的竞争亮点？需不需要溢价策略？年度销售指标怎么定？又比如，渠道在哪里？到底是走流通还是下终端？市场又如何规划？？等等，一系列问题弄得营销人员和企业主“鸡飞狗跳”；碰到此类问题，我在与众多企业主交流时，感觉很痛心，他们也常常哑口无言，觉得把营销想象得太简单，如今骑虎难下，进退两难。 研制新产品， 以及新产品如何上市？这是两个不同的系统问题，完全是两码事，但是二者又有必然的联系，新产品的研制离不开市场摸底，如果说，研发产品来自市场需求，那么市场需求则取决于市场调查。设计人员，仅仅是从工艺、技术、材料上提供科学建议，但不能脱离市场调查人员提出开发新产品的基本中心，开发什么产品？此款产品要具备何种功能？产品目标参照物的指标设定怎么样？等等； 关于如何研发产品，或者说，新产品研发流程怎么样，这里暂不赘述，本人姑且先讲讲， 许多新产品研制出来后，尽管面临一大堆修正调整问题，但是，许多企业，尤其是中小型企业，为了节约成本，并验证市场效果，往往会要求营销人员在现有资源和条件下，走出营销第一步，着手销售，毕竟市场不等人，机会稍纵即逝，在此前提下，我们营销人员，应该明白一件事，那就是：迅速分析产品，制定相关策略，这是产品进入上市期的关键，也是第一步。 如何分析产品？应该掌握这几个关键，这几个关键也远非SWOT分析那么简单： 1）产品的定价分析：比如，定价是高开低走还是低开高走？溢价百分比是多少？与竞品相比，有否价位优势？是走价产品还是走量产品？等等 2）产品外形分析和比较：比如，产品外形如何？有何新工艺和材料？包装与产品功能是否吻合？产品是否适合陈列？CI形象怎么样？等等 3）产品功能分析和比较：比如，功能性能如何？操作是否简单？有无带来价值心理？能否突破同类产品价格竞争瓶颈？等等 4）产品售后服务分析和比较：比如，产品是否蕴含高成本售后服务？产品有无维修的可能？维修成功的概率多大？维修后的产品可否影响二次销售？等等 第二步：制定营销策略 制定营销策略，相当复杂，绝非想象的那么简单，制定后，一定要反复讨论，请记住：战略错了，战术怎么调整都没用！大家都知道，营销不是销售，它比销售更系统、更全面，涉及的流程和内容更多，它必须要配合战略来制定、执行，包括：目标定位、价格定位、渠道策略、广告宣传策略、品牌建设和管理策略、客户开发和维护、经销商管理、终端建设和推广策略、其他形式的销售策略等等，现选择几个重点问题，简要分析如下： 1）根据产品属性，明确产品的销售要点，也就是产品的SWOT。 2）明确产品的主要消费群体、次要消费群体、潜在消费群体、影响力中心的边缘群体。 3）制定合理的渠道策略：根据产品定位，公司战略，销售目标等因素，应考虑渠道的主次，到底是讲究渠道多元化？还是渠道单一性？考虑传统的代理模式，还是公司直营制？等等 4）客户开发和维护策略：怎么开发客户？人员如何布局？主要客户类型是哪些？等等 5）终端建设和推广策略：无论是选择何种渠道或销售模式，产品最终要进入一线终端，那么，如何管理终端？如何提高终端销售？选择何种类型的终端？等等 6）其他形式的销售策略：除了企业确定的销售模式外,是否要进行渠道细分？是否要开辟新的销售模式？新的销售模式是否产生渠道冲突？等等 第三步：设计、准备产品上市前的物品物料 将进行市场活动有可能需要的一切物料物品准备好，出台设计、印刷方案 第四步：撰写上述讨论的一切方案，包括年度营销计划 在此步中，制定好营销策略只算是可了一个头，营销人员千万要做好另外两件事，一是根据分析，做好年度营销计划和三年期营销规划；二是，根据年度营销目标，做好成本估算、效益分析，并根据财务指标，将销售目标彻底量化，量化到每个市场、区域、每个客户、每个营销人员。 第五步：论证、求证 营销人员和企业决策层，必须真实、准确地分析产品营销策略，不回避、不盲目、不开空头支票、不做额外承诺，相反，要切实根据企业自身资源、匹配能力和已有情况，进行务实讨论和修正。 第六步：正式实施 第七步：试销，以及策略修正。 第八步：周期小评估 以上，是根据本人操作多年产品的见解，也是我理解的新产品上市的基本程序和周期，当然，每个企业的具体情况不尽相同，对于已有多个成熟产品在销售的企业，其运作方法肯定又是另一种模式，但无论怎样，对新产品而言，选择上市策略一定要符合企业情况，也要遵循市场规律，只有做到慎重、科学、并能客观对待，相信所有企业的产品，一定能找到符合自己的方法，也能寻求到发展的蓝海。
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1、发现该产品投放在市场的机会率2、新产品的设计概念的提出3、新产品在市场上的可行性评估4、新产品开发以及准备5、新产品上市计划与安排6、新产品上市计划执行流程
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新产品/新品牌出来，对市场没把握怎么办？产品新功能不能确定消费者是否接受怎么办？可以尝试先做试销！很多企业不重视试销，认为试销耽误上市时机，不如尽快全面上市，更早获利。实际上，这样做的风险非常大。有数据显示，新品推广的成功率不到10%，失败率高达90%。对企业来说，新品不能推广成功的最好结局是尽快失败，这样造成的损失才是最小的，而试销就是尽快失败的市场浓缩版和先知版。企业往往因为没有局部试销而全面铺开，最后因产品滞销及营销资源的投入而损失了巨大的资源。那新品试销有什么好处？1）检验产品品质的稳定性产品品质是营销的基础，品质不好营销只会加快其死亡。无论是小试还是中试，都不如大规模生产更能检验产品品质的稳定性。在试销中及时发现产品品质问题并改进品质，有助于扩区销售时提供更高品质的产品。特别是创新的农特产品，口味和包装物流都是全新体验，容易出现一些不可预知的问题，如果先试销，问题及时发现及时解决。如果是大力度上市，在储备大量产品的情况下，这些问题产品都将成为市场上的滞销品或不符合法规的产品，引起渠道反弹，即便回收产品，调整需要时间，也会影响各地市场的发货，造成市场断货等问题，新品上市由于这一原因肯定就失败了。从产品原料、包材、成品、到推广资源等方面，如果按照试销市场配置，即便损失也是最经济的最小单位的损失。如果按照全国市场配置，一旦产品滞销，大部分资源就浪费了。2）检验产品力产品创意规划前，你也许做了大量的内测和外测工作，产品力的评分都高于竞品，从而欢天喜地地将新品推向市场了。可是，你会吃惊地发现，消费者似乎“特别挑剔了”，你的产品不能很好地打动他们，消费者面临真正的选择时的影响因素远非进行消费者测试时那么纯粹，只有真正地放到市场上进行试销，才能真正地看到产品力高低。新品导入市场的时候，很多困难是想不到的。不管调研得多么充分，不管经验多么丰富，不管新品上市计划书多么详细，当你将新品真正导入市场的时候，很多困难在你想不到的时候蹦出来。困难来临的时候，也许你不知道怎么解决，也许你知道怎么解决。做一个试销市场的时候，你有精力解决样板市场出现的问题，如果市场太多，一旦出现问题就很难解决。人力、物力和财力都难以解决，一旦资金链出现问题，公司就面临生死存亡的危险。3）检验和调整推广方式试销市场是检验上市推广方案效果的一种最经济的做法。在试销市场探索出最佳的、最有效的推广手段，以便扩区销售时复制。没有任何一种新品事前就可以肯定地说采用某种推广方式就能获得成功，产品是否真正满足消费者需求，企业执行力的差异、企业资源的差异、经销商能力的不同、渠道的差异等都决定不能简单复制别人的成功经验，必须是在借鉴成功品牌的基础上，通过推广测试找到适合自己的推广模式，再进行复制才能大范围内获得成功。4）打造可以复制的样板市场从试销市场中重点选择1~2个城市打造样板市场，样板市场不仅可以探索推广手段的可行性，还对招商有重要作用，尤其是渠道不健全的新生企业。试销一定要沉住气，不怕慢。史玉柱曾经说过：“试销市场快不得，全国市场慢不得。做试销市场一定要给予充足的时间，把试销市场做足。试销市场做足了，运营手册形成，全国市场就可以很快铺开。既然第一个点是成功的，下一个点基本可以成功，从1个点到1000个点是很快的。”做好样板市场，可以为我们做其他市场提供宝贵的经验。认真的、仔细的做好样板市场，了解这个市场的每一点，并且随时记录出现的困难，可以为我们做其他市场做好准备、提供宝贵的经验。因为成功的经验和成功的盈利模式是开拓其他市场所需要的。全国市场慢不得也非常重要。市场机会稍纵即逝，只有抓住市场机会、扩大市场规模、抢占市场，才能形成规模，保证市场竞争，打败其他竞争对手。那么怎么选择试销市场？1）市场基础好的和市场基础大众化的各选一，不选择特差的和特大城市。基础好的市场试销可以排除产品分销、人员执行力等因素的干扰，全力检验终端拉动策略的正确性。如果在基础好的市场，我们的推广手段不能奏效，说明拉动策略有问题，或者说产品力有问题，必须调整到正确的方向上。大众化的市场选择是因为具有广谱性，可能全国大部分市场都是这样的条件，如果这样的市场推广策略能成功，基本上可以全国复制。　　　比如，某企业在当地的影响力首屈一指，能充分调动政界、商界资源，在普通消费者眼里也是正面形象，在推出新品时可以优先将当地市场作为试销市场，有利于快速招商、快速分销。2）最多只选择两个试销市场，便于公司的市场人员跟进监控。试销的主要目的是检验产品力、检验产品质量、检验推广策略，试销市场不易太多，一两个市场就能达到检验的目的。试销期的监控工作非常细致，工作量巨大，对销售人员现有的工作节奏是一个巨大的考验和冲击，甚至需要市场部人员紧盯着销售人员推动新品。因此，过多的市场势必分散市场部的精力，不利于对试销市场的管控，不能真正检验市场。　　　怎么判断新品是否试销成功？新品试销什么时候才算成功，试销多长时间开始扩区销售？这是企业非常关心的、也是标准模糊的问题。扩区销售早了，担心新品在试销市场不是真正动销；扩区销售晚了，怕影响新品在全国市场的上市时机，时机错过了，一年就过去了，也担心给竞品带来机会。　　（1）新品在终端卖场能够自然动销。不经任何推荐能自然动销，证明了新品的产品力能够打动消费者，即便在其他市场，只要将产品陈列出来，产品也能动销。退一步讲，即便不能自然动销，但在导购推介和赠品促销情况下能够动销，也表明新品是一个能满足消费者需求的产品，消费者还是愿意接受它的。须知，有赠品促销而不能获得消费者认可的新品有很多，只要在常态的促销手段下能够动销的新品都可以视为可动销产品，扩区销售一样能够获得成功。实现多少销售额才是成功的动销，需要综合考量同类产品在该卖场的销售情况，不能简单地给出数字。　　　2）经销商多次进货，零售商出现二次或二次以上返单。对没有终端导购员的产品来说，没有数据判断产品在终端动销的情况，甚至也不能逐一考察零售终端，这时候判断新品是否动销需要从经销商进货和零售商二次返单上进行定性判断。经销商多次进货可能是首批铺市需要，也可能是零售商二次返单，因此，需要对经销商的进货数据进行分析和调查，以此判断新品是否真正动销。实地考察零售终端也是一个方法，零售商也许不能准确地回答销售本品的具体数字，但一定能说清楚是否返单。　　　3）销售额等各项指标达到上市规划中预先设计的标准。新品上市规划对试销市场都有销售目标的预估，一般来说，达到预估的销售目标，至少说明在经销商这一环节是达标的。经销商对新品的态度一般趋于保守，能够达成目标一定是建立在多次进货的基础上。保守的经销商并不是按照自己辖区的所有网点数量一次性进足分销所需的货，往往是看看零售终端的反映情况和动销情况决定是否二次乃至多次进货，所以，达成销售预估目标从定性上判断试销是成功的。当然，不排除压货等因素实现了销售预估目标，这一标准同上述两个标准配合使用准确度更高。　　　4）地面资源的投入在预算范围内或月度呈递减之势。不考虑广告资源的情况下，地面资源的投入在预算范围内，或者月度费用呈递减之势，才具有大面积复制推广的可能性。新品推广前期市场费用高点很正常，花费过高则说明在新品动销过程中促销力的作用远大于产品力，外力作用大于内力，新品推广的难度有点大。如果接下来月度费率没有下降，则说明新品是一个过于依赖促销外力的产品，硬性地扩区销售会大大吞噬企业的利润，甚至造成巨亏，不适合大面积复制推广。当然，不差钱的企业除外。如果你的企业没有那么大的体量就趁早收兵。　　　5）经消费者检验没有出现大的质量问题和投诉、产品包装也没有引起经销商和消费者投诉，没有明显阻碍产品销售。产品品质、产品包装是重要的产品力要素，必须确保没有任何问题，这是产品动销的重要支撑，也是扩区销售的基础，没有这一条，扩区销售仍然不能进行，不能把带病的产品扩展至全国市场。那么，完成这些标志工作到底需要几个月？是否这五大标志工作都做到了才能扩区上市呢？当然不是，我们不能机械地看待规则，需要综合产品的特性等因素综合判断，产品不同试销的周期也不同。一般来说，传统渠道的产品、食品饮料类产品试销期较短，最多设计为3个月，3个月内出现上述关键性标志，就可以视为试销市场成功，以抢占市场先机。比如，某饮料经试销评估，上市1个月就符合上述标志的第一项和第五项，为抢占市场，可以迅速地扩区上市。而终端型产品试销期较长，3～6个月甚至更长，一定要等到真正试销成功后再扩区上市。如果错过了最佳上市时间，宁可在第二年扩区上市。如果是对淡旺季不敏感的产品，选择的空间就更大了。
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利用万能模型去分析首先要定好目标，给自己画一个美好的蓝天，有奋斗的方向，在规定时间要完成多少业绩。这个是最终的目的，所以路线要走好。第二、制定出不同的策略和方案去实施，怎么去完成这个目标。制定好整体的推广的整体框架一般情况下分为三种“海陆空”，简单的来说就是线上线下和本身就有的资源。把整体的推广框架搭建好了，就好做推广了。最后就是奖惩激励了。如果完成了给予团队什么奖励，失败了要有相应的惩罚。这样大家干起来才有动力
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许多企业主和营销人员面对刚刚研发制造出来的产品，往往是一头雾水，满目迷漫；研发产品时，总觉得市场需求很大很广阔，“钱”景一片璀璨，并想当然的认为，一销售，动辄就是数千万，上亿，目标极为远大，甚至是夸张，但是，一旦看见产品，才知道，一大堆问题涌现出来，比如，产品如何定价？设计定位是什么？有哪些具体的竞争亮点？需不需要溢价策略？年度销售指标怎么定？又比如，渠道在哪里？到底是走流通还是下终端？市场又如何规划？？等等，一系列问题弄得营销人员和企业主“鸡飞狗跳”；碰到此类问题，我在与众多企业主交流时，感觉很痛心，他们也常常哑口无言，觉得把营销想象得太简单，如今骑虎难下，进退两难。研制新产品， 以及新产品如何上市？这是两个不同的系统问题，完全是两码事，但是二者又有必然的联系，新产品的研制离不开市场摸底，如果说，研发产品来自市场需求，那么市场需求则取决于市场调查。设计人员，仅仅是从工艺、技术、材料上提供科学建议，但不能脱离市场调查人员提出开发新产品的基本中心，开发什么产品？此款产品要具备何种功能？产品目标参照物的指标设定怎么样？等等；关于如何研发产品，或者说，新产品研发流程怎么样，这里暂不赘述，本人姑且先讲讲，新产品上市，如何做好前期规划？许多新产品研制出来后，尽管面临一大堆修正调整问题，但是，许多企业，尤其是中小型企业，为了节约成本，并验证市场效果，往往会要求营销人员在现有资源和条件下，走出营销第一步，着手销售，毕竟市场不等人，机会稍纵即逝，在此前提下，我们营销人员，应该明白一件事，那就是：迅速分析产品，制定相关策略，这是产品进入上市期的关键，也是第一步。如何分析产品？应该掌握这几个关键，这几个关键也远非SWOT分析那么简单：1）产品的定价分析：比如，定价是高开低走还是低开高走？溢价百分比是多少？与竞品相比，有否价位优势？是走价产品还是走量产品？等等2）产品外形分析和比较：比如，产品外形如何？有何新工艺和材料？包装与产品功能是否吻合？产品是否适合陈列？CI形象怎么样？等等3）产品功能分析和比较：比如，功能性能如何？操作是否简单？有无带来价值心理？能否突破同类产品价格竞争瓶颈？等等4）产品售后服务分析和比较：比如，产品是否蕴含高成本售后服务？产品有无维修的可能？维修成功的概率多大？维修后的产品可否影响二次销售？等等第二步：制定营销策略制定营销策略，相当复杂，绝非想象的那么简单，制定后，一定要反复讨论，请记住：战略错了，战术怎么调整都没用！大家都知道，营销不是销售，它比销售更系统、更全面，涉及的流程和内容更多，它必须要配合战略来制定、执行，包括：目标定位、价格定位、渠道策略、广告宣传策略、品牌建设和管理策略、客户开发和维护、经销商管理、终端建设和推广策略、其他形式的销售策略等等，现选择几个重点问题，简要分析如下：1）根据产品属性，明确产品的销售要点，也就是产品的SWOT。2）明确产品的主要消费群体、次要消费群体、潜在消费群体、影响力中心的边缘群体。3）制定合理的渠道策略：根据产品定位，公司战略，销售目标等因素，应考虑渠道的主次，到底是讲究渠道多元化？还是渠道单一性？考虑传统的代理模式，还是公司直营制？等等4）客户开发和维护策略：怎么开发客户？人员如何布局？主要客户类型是哪些？等等5）终端建设和推广策略：无论是选择何种渠道或销售模式，产品最终要进入一线终端，那么，如何管理终端？如何提高终端销售？选择何种类型的终端？等等6）其他形式的销售策略：除了企业确定的销售模式外,是否要进行渠道细分？是否要开辟新的销售模式？新的销售模式是否产生渠道冲突？等等第三步：设计、准备产品上市前的物品物料将进行市场活动有可能需要的一切物料物品准备好，出台设计、印刷方案第四步：撰写上述讨论的一切方案，包括年度营销计划在此步中，制定好营销策略只算是可了一个头，营销人员千万要做好另外两件事，一是根据分析，做好年度营销计划和三年期营销规划；二是，根据年度营销目标，做好成本估算、效益分析，并根据财务指标，将销售目标彻底量化，量化到每个市场、区域、每个客户、每个营销人员。第五步：论证、求证营销人员和企业决策层，必须真实、准确地分析产品营销策略，不回避、不盲目、不开空头支票、不做额外承诺，相反，要切实根据企业自身资源、匹配能力和已有情况，进行务实讨论和修正。第六步：正式实施第七步：试销，以及策略修正。第八步：周期小评估以上，是根据本人操作多年产品的见解，也是我理解的新产品上市的基本程序和周期，当然，每个企业的具体情况不尽相同，对于已有多个成熟产品在销售的企业，其运作方法肯定又是另一种模式，但无论怎样，对新产品而言，选择上市策略一定要符合企业情况，也要遵循市场规律，只有做到慎重、科学、并能客观对待，相信所有企业的产品，一定能找到符合自己的方法，也能寻求到发展的蓝海。
花落X念红尘
花落X念红尘
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