佰昌集团在十堰做了个什么项目，主要是做什么的？
知道的，麻烦告知一下！谢谢！
16-12-05 &
上次正好路过，好像是叫佰昌·鄂西北优质农产品交易中心，就在华西农商城斜对面。现在正在一期招商，看它主要在招农特产品、中药材、副食、茶叶、米面粮油。
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互联网上那些年赚百万的项目，都是卖什么的？教你何选品
有多大的屁股，就穿多大的裤衩--作者未知现在有很多人，创业初期就定下宏伟目标，“要颠覆xx行业”，你也不看看，就你那根小牙签，能搅得动司马光砸的一缸水吗？从0开始，要开始创业，开始互联网上捞金，第一件事情就是定位，知己、知彼、知对手。知己：就是知道自己有什么资源，喜欢做什么，能做什么？知彼：就是知道你满足哪些人的需求，他们喜欢什么？知对手：就是知道主要竞争对手有谁？还能否有缝隙留给你？这就是互联网营销的整体策划，从市场定位、品牌、产品价值、宣传、渠道都得胸有成竹。选品是第一关，今天我们说说选品：选品绝不是简单的选择一个产品，然后就可以开始了，选品的目的是要能够切入一块缝隙，能有你的一席之地，能够占领人的一块脑海，让人们需要这个产品的时候，就会想起你。比如：说起R&B，你会想起周杰伦比如：说起怕上火，你就会想起王老吉比如：说洗洗更健康，你就会想起妇炎洁比如：说起他好我也好，你就会想起汇仁肾宝主要不是产品，而是切的准。R&B、下火、消炎、持久，都是切入一个小的缝隙，所以每一个小的长尾背后，都会有一大片蓝海。选品有5个层次，多大的能耐，进不同的层次：第一层是产品层：比如超薄带颗粒的安全避孕套。第二层是品牌层：比如杜蕾斯避孕套。第三层是品类层：避孕套第四层是行业层：保健品第五层是属类层：成人用品一到五层的竞争对手依次增多，市场教育难度依次上升。这里边肯定的答案就是：1、坚决放弃属类层和行业层的幻想2、主做产品层和品牌层。所以我们选品分为两大步：1、先从品类中切出缝隙品类的重要不在选择，而在验证，验证你品类选择的是否正确。选择品类：最重要的是有兴趣+身边的资源，关于选品类的灵感，取决于很多特别因素，这里不多说了，有机会我再分享一下自己选择品类的灵感来源，下面说一下如何验证品类是否和需求吻合。验证品类：验证品类就是验证你选的品类是否有缝隙，是否有机会，重要的就是需求量和满足需求量的对比。需求量就是潜在客户量满足需求量就是已经有多少竞争对手已经在做了。A、网商用百度关键词规划大师或者电商用淘宝生意参谋，查看品类词，看以下结果（品类词输入你的品类词就可以了，这里的数据是我客户的，以下内容太干货，学会了容易给他树立很多竞争对手，所以隐藏了，敬请谅解）：初看这个结果没有缝隙的，没办法切入，需求量6828，满足需求121万多。但是这个是品类大词，不能说明问题，所以我们要寻找品类缝隙。B、查询品类词，会出现很多品类词的长尾词（品类小词），主要看两个数据：百度指数：是指每天搜索的量，或者可以理解为需求量。结果数：是指有多少竞争量，或者理解为满足需求的量。用结果数/指数，我们称之为“数果比”。数果比越低，越容易切入，这样的长尾品类关键词可以作为品类的切入点。C、再看竞争对手验证使用5118.com查询关键词，看长尾关键词是否竞争激烈。此处有链接如果无法显示链接，关注微信公众号“芒果网络传播”，回复“选品”，可以看到链接。导出数据后看这一列：看百度竞价公司数，竞价公司数量少的，证明竞争比较低，找到需求强烈并且竞争相对没那么激烈的，就是你的缝隙和机会。红色代表非常容易切入，蓝色代表可以切入，但是比红色要难一点。电商也是同样的，不过验证工具不是百度关键词规划师和5118，而是查排名：此处是链接和电商魔镜：此处是连接用法一样按照这个方法，你盘一下数据，多半你已经找到切入点，并且战略已经领先80%的竞争对手了。2、再用产品中满足需求A、产品的灵感1、把产品和赚钱关联起来，这样花钱就不再是一笔消费，而是投资。2、卖超高单价的产品，因为永恒的公式就是销售额=流量*转化率*客单价，参考昨天发的内容。3、做淘宝不让做的产品，这个背后有相当大的需求，你可以通过微商或者个人网站来卖，比如电话卡，香烟等等，具体看。此处是链接...4、做灰产，或者用灰产的模式做任何商品。B、产品满足品类切出的细分市场需求挑选产品满足刚选出来的品类细分市场长尾关键词，比如凉茶切出来：下火的凉茶这个长尾关键词，于是有了王老吉比如音乐切出来：R&B的音乐风格长尾词，于是有了周杰伦比如洗液切出来：用来消炎的长尾词，于是有了妇炎洁比如中药切出来：补肾延时的长尾词，于是有了汇仁肾宝C、产品不要自己研发，要贴牌，或者宣传上增加这个功能和需求就可以了王老吉前身是买的配方，等于贴了个牌子。妇炎洁前身是株洲市中药厂的生产的价格很低的洗液。汇仁肾宝前身其实就是六味地黄丸的液态化而已。今天选品就先说到这里，其实选品不只有这些，还要围绕着是否好推广、是否易传播、是否自带流量、是否自带价值，这随便的只字片语都可以花一天来说。这里不能一一尽表，仅用1500来字，抛砖引玉，带来思路了。关注微信公众号“芒果网络传播”，每天分享离钱最近的干货知识。如果无法显示链接，关注微信公众号“芒果网络传播”，回复“选品”，可以看到链接。关注后回复“资料”，赠送你一套用了就能赚钱的网赚资料和培训视频。当然你要是回复“我要赚钱”，“赐予我流量吧”，“做淘宝客”等关键词也会有惊喜变出来哦。
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喜欢该文的人也喜欢当你准备重构一个项目的时候你会做什么准备?
16:39:47 +08:00 · 4151 次点击
43 回复 &| &直到
09:34:45 +08:00
& & 16:48:21 +08:00
先备份，然后整理文档，review 测试。
& & 16:58:27 +08:00
先确定有没有需要继续使用这个项目的现有框架，还是推倒重来比较好
& & 17:06:49 +08:00
测试文档测试
& & 17:07:56 +08:00 via Android
& & 17:10:10 +08:00
重构又不是重写。一步步按照《重构》里讲的方法就可以安全重构了，无非多写几个变量名，挪下代码位置。
& & 17:12:20 +08:00
先问老板要 Budget ！！！！
& & 17:14:51 +08:00
写好辞职单
& & 17:19:40 +08:00
删除，重写
& & 17:21:38 +08:00
& & 17:25:50 +08:00
做好灾备，这很重要
& & 17:32:48 +08:00
准备几瓶安眠药
& & 17:40:21 +08:00
先做减法。
& & 17:52:03 +08:00
放弃这个念头
& & 18:11:31 +08:00
想到之前经历，有个同事牛逼哄哄的说他负责哪个模块代码太烂要重构，重构完了业务测试时候连测试数据要初始化哪个表都不知道。
& & 18:40:27 +08:00
1. 测试2. JetBrains 家的 IDE
& & 18:43:51 +08:00 via Android
重构不是重写，想清楚自己想要的结果，一点点的搞就行，而不是大刀阔斧的这删掉那删掉
& & 19:00:49 +08:00
在中国，大多数公司都是饮鸩止渴的开发，求的是第一时间做个界面出来，代码基本上都是垃圾。基本上从项目一开始基本上没什么架构设计的概念，初期 Research 也不会写 POC。本该重构的最后都是 Rebuild，Rewrite，Revolution。。。哪有 Refactor，Evolution，Migration 的说法。
& & 19:13:33 +08:00
睡个觉冷静下。
& & 19:15:23 +08:00
自问自己最近是不是太闲了，竟然有了这么冲动的想法。
& & 19:19:04 +08:00
仔细理清现有代码逻辑，一步步来，步子迈大了，容易扯着蛋
& & 19:25:40 +08:00 via Android
冲个凉水澡，抽根烟，然后取消这个念头
& & 19:28:29 +08:00 via Android
分批，重构一批测试一批
& & 19:43:43 +08:00 via Android
哈哈，前段时间没事干傻逼呼呼的把公司 app 代码全部重写，写了 1/5，弃了…
& & 19:45:20 +08:00 via iPhone
理清楚业务，在规划业务，在设计方案，在逐步实现
& & 20:03:55 +08:00
反手就给自己来一巴掌！
& & 20:43:31 +08:00 via Android
如果不是代码实在维护不下去了，干嘛重构，成了没有功劳，没成就是没事找事给团队添乱
& & 22:59:57 +08:00
1. 先点根烟，想清楚自己准备要做的事情有多炒蛋。2. 备份，再三确认代码是否有做好备份。
& & 23:04:38 +08:00 via iPhone
单元测试？
& & 23:06:29 +08:00 via Android
@ 大神写太多术语啦，求相关书籍
& & 23:42:01 +08:00
申请预算，招几个人，然后把项目代码 Shift-del。
& & 00:01:00 +08:00 via Android
准备一箱方便面
& & 08:22:31 +08:00 via Android
真的不开玩笑，冷静点，放弃这个念头
& & 10:25:21 +08:00
准备好细软。
& & 10:42:51 +08:00
先读几篇心灵鸡汤
& & 11:13:41 +08:00
重构一个项目技术倒是其次考虑的，首先要把业务梳理清楚
& & 11:54:38 +08:00
抽根烟冷静下
& & 12:13:32 +08:00
抽根烟冷静一下 确定要重构吗
& & 13:31:21 +08:00
不知道楼上一堆冷嘲热讽的人是怎么想的， 重构是一个项目很重要的一步。 除非业务业务已经不需要任何变动。 有单元测试的重构会比较保险。
& & 15:01:29 +08:00
做好相关人员的心里安抚工作~
& & 15:47:41 +08:00
1、用户调查：当前项目的需求方是否都还在？当前用户对现有功能满意与不满意的地方是什么？程序员眼中的垃圾代码或功能往往对用户来说，却是很好用的功能或特性。2、业务调查：分析业务对此项目最重要的功能依赖是哪些，是否允许分步骤平滑过渡。3、文档调查：检查是否之前的需求文档、设计文档及用户手册以及重要模块的代码注释是否有？如果没有，当事人（需求方以及开发者）是否还在？相当多的自主开发项目都是文档不全，或者严重过时。更多的设计是在程序员的大脑里。4、项目复杂度评估：重要项目重构，需要做详细的风险评估，特别是时间风险，老板往往不一定有足够的耐心让你投入大量的人力与物力进行项目重构，毕竞老板是结果思维，特别是老板不懂技术，需要老板的支持。5、分步上线计划，重构最重要的事情，个人认为是将功能分步完成，测试，并分功能模块上线。让老板看到阶段目标，让用户更早接触到新系统。6、用户期望的引导，在重构之前，根据第一步用户调查的结果，把新系统对旧系统的改进提升跟用户沟通，以及短期内还无法达到部分期望的原因。最简单的办法，是充分尊重用户的意愿，让用户参与进来，这是重构系统成功能的重要保证。如果用户参与了新系统的设计，新系统更替让系统遇到的阻力会小很多。
& & 15:49:24 +08:00
汗，看成重写系统了。。。。如果对题主没有帮助，请忽略！
& & 16:39:11 +08:00
& & 09:34:45 +08:00
巧了，我这个两个星期正好在重构项目中最复杂的一个核心模块，使用了几个设计模式好好设计了一下，整体的可读性和后期的拓展性确实很大的提高！我觉得不论是重构项目还是重构模块：首先考虑的是架构，你是否能 hold 住？譬如 MVC 架构--》重构成 MVVC+RX 的架构！重构的复杂度问题？建议一点一点的重构，先重构架构，然后一个模块一个模块的拆分重构个人认为，模块重构的话，时间充裕的话，直接重写！一来加深对业务的理解，二来重新设计重新写的过程对自己技术的提升是非常快的！（性能优化，设计优化，架构优化。。。）
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稿源：产品100
想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？我见过最好的回答是美籍华人。我们说美国人很愚蠢，为什么呢？你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？
50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？他们怕太难了，先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if…else…是逻辑，而if…if…else…就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因^_^ 我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。美国人怎么办？他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧！否则我们要损失多少个毕加索呀！于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。
中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再洗脸，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理三角形
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。其中时间，质量和成本管理构成了三角形，大家在纸上画一个三角形，在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。
下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形”
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈。
项目管理的五个过程组
另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，结尾。 这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？举个例子来说某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。于是，他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。于是他带这个这个姑娘看了一场《第一滴血》。看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——
进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？某人吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》。以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者。^_^ 这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
那个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在运营商的同志们说重要，为什么？因为他们管这个，但对于我们呢？大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？有的说10厘米，有的说10.0987厘米。我们说他的估算很精确，但不准确！！这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。
PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge, 项目管理知识体系指南它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）在此简单介绍美国项目管理协会 （PMI）和国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试。
下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径。
WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构。WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。比如我们要结婚了，怎么来分解呢无非是办酒席，拍结婚照……等等。我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询，因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。
甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度。
对于基准，我举个例子，我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船。^_^ 但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）如果你还想脚踩N只船就需要 重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中，比如现在的LTE项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不 要做？对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少对比性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个通信设备商们做的很好，比如华为有个有名的增量开发的名声。只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后拼命的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11….等版本。它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。
项目干系人
项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？对，包括项目人员的老婆孩子。我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的工程师们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的职能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧！^_^ 所以，为了不累死，好好分析一下你的项目干系人吧！
项目是什么?
人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算” 来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。
首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。这个过 程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制。项目有几个特征：1.临时性； 2.独特性； 3.一次性。
下面大家告诉我下面哪个是项目：
A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。
B建造一座新工厂
D工程材料采购
E开发软件包
有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。
什么是WBS呢？
WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。怎样来做一个好的WBS呢？有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难,因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法”横向到底,纵向到边” , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect的WBS, 其实WBS并非是PMI的”真传”, 只是被PMI起名为WBS。有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题，无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。做一个WBS需要注意一些什么问题呢？
●第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……)
●第一级应在项目进一步分解前完成
●WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)
●一个工作单元只与一个上层单元相关
●上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和
●一个工作单元由一个人负责
●在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然
●通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划。
什么是甘特图呢？
1.以图形或表格的形式显示活动。
2.现在是一种通用的显示进度的方法。
3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内。
什么是风险呢？
问一个问题，你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？对，是开始的时候，因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。那什么阶段的损失大呢？对，在结束的时候，所以说两者是相反的。
所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？？？！！！！！
另外我们要明确几个定义： 1是确定性。具有明显的可能性，比如中国和巴西对抗赛，胜负是很明显的：） 2是风险。巴西队能赢中国队几个球是一种风险的预测。 3是未知性。中国和美国比赛点球那就是未知的：）
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