有效提升公司整体业绩
公司是一个整体，全面的成功才是真正的成功。所以，总业绩的提升才是我们的目标。在提升业绩的奋斗过程中，有效才是硬道理！下面我们来分析一下影响公司业绩提升的几方面因素以及他们之间相互影响的关系。这几个因素是：有多少人在干活，大家都在干什么，每个人能干多少，大家愿不愿意干。
一、 有多少人在干活――持续稳定的总人力
请注意这个词汇的要素：持续、稳定。
1、 持续是一个时间概念，团队永远要有足够的人。
人员数量的持续稳定会便于管理，便于计划。人少了不敢管是一个普遍存在的现象。尤其对于管理能力不强的管理者，人越少越麻烦，管理绩效会在人少的时候大打折扣。再说计划，团队任务的完成需要每一个人的努力，如果人数太少，就意味着每个人要承担的任务增加，这时候，管理的风险也增加了，计划的完成概率也会相应降低。团队的业绩不是靠某几个大单高手做出来的，依赖大单高手的业务团队比较难于管理，业务上也存在侥幸心理。虽然他们做的比较多，但毕竟不是全部。大单高手一般都会有“特殊人”的感觉，这对于团队管理而言，无疑增加了一个潜在危险。这些特殊业务员一旦情绪有波动，业务有波动，影响的面太大。所以说，一定要想办法让团队人力维持在一定的数量之上，同时让大家普遍出业绩（消灭破零，提高活动率）。即使大家都是普遍水平，团队也会成为比较优秀的团队。因为当一个团队普遍出单的时候，大单业务员自己就会成长出来，总业绩自然就起来了。
2、 稳定，数量的稳定上文已经说明，质量的稳定同样非常重要。
一个成熟的团队要保持合理的新老业务员比例。老人是火种，是团队知识，文化，技能的宝库，是管理者的好助手；新人是新鲜空气，让团队保持活力（销售团队一定要有足够的新人，这是保证老业务员活力的必须）。随着时间的推移，老业务员中比较优秀的会成长为组长和经理，新人会成为老人，加上一定比例的淘汰率，又一批新人的补充，一个销售团队就会稳定在一个动态平衡状态。当然，这是比较理想的模型，但同时也是我们追求的方向。
二、 大家都在干什么――合理的产品销售策略
合理的产品销售策略可以让业务员更容易签单，提高签单率和破零率，对提升业绩更加有效。出大单一次收钱多，业绩增长快，但是签单成功率低，对整个公司的业绩贡献未必达到要求。出小单相对容易，但是如果要整体提高业绩就需要加大工作量，这样的方式业绩增长缓慢，而且保持高负荷工作的持续时间有限。因此，从一个团队的角度看，不同的业务员
应该有不同的产品销售策略，让整个团队实现销售层面的多元化，这样既可以保持较好的业绩增长，又可以保证持续不断。
1、 针对不同能力层次的业务员设计相应的产品销售策略。
把业务员按能力分成新人、成长期、成熟期，产品销售策略的基本设计思路是按照不同产品组合销售的难易程度配合不同能力层次的业务员。针对新人，产品组合要简单，产品功能要直接、立竿见影，对产品描述的话术应简单易懂，便于转述，产品组合价格适中。比如：“短信洽谈系统”，“中文域名＋移动通宝”都是适用于新人的产品组合。针对成长期业务员，产品组合功能可以更丰富一些，价格可以高一些，也但是不代表他就不卖新人的产品组合。针对成熟业务员，产品组合会比较复杂，当然单子金额会比较大。同样成熟业务员也要继续销售新人的产品组合。这里强调新人的产品组合，主要是为了整个团队的业绩稳定。因为新人的产品组合应该是全体都掌握的，面对同样的市场，老业务员签单率会比新人高，在部门破零方面是最后防线，老业务员怎么也要卖出这样的产品。不论哪个能力层次的业务员，销售哪个产品组合，售前的准备工作都是一样的，包括展业资料准备，成功案例准备，客户情况调查，促成话术准备等。
2、 针对不同销售模式设计相应的产品销售策略。
业务员外出拜访、约客户到公司面谈、会议营销各有所长。业务员外出拜访灵活机动，对提升个人能力比较好，同时也对个人能力提出较高要求。提高外出拜访的签单率，从产品策略方面要以比较简单的产品组合为主。尤其新人外出，使用短平快的产品会比较容易成功。约客户来公司，因为我们是主场作战，优势比较大，可以在满足客户需求的基础上把单子谈大（小单更容易签）。会议营销因为有整体氛围，所以较为复杂的产品组合可以借会议之势销售，比较容易签大单，是推动业绩的助力。
3、 产品价格和业务员能力之间的关系
在客户眼里，不论你报价多少，我们所有的产品都应该更便宜一些！但是如果你报价太低，他又会认为我们的东西不值钱了。从这个角度来说，客户代表不应该在产品价格方面有所顾虑。不管什么价格，主要是看业务员能否让客户感到物有所值。但现实是：一般情况下，较低价格的产品比较容易销售。然后我们就认为客户愿意接受低价格，这是一个误会。低价格产品容易销售的关键不是客户愿意接受低价，而是业务员面对不同价格时候的自信程度不同。一般说来，业务员第一次向客户开口不敢要价，这个时候我们就可以给他一个便宜一点的产品组合，这是为了降低业务员的心理压力，而不是满足客户需要。而且，一般的定价规
则是便宜的产品功能也相对简单，容易说清楚，业务员容易掌握。这也是为了降低业务员的操作难度。随着业务员成长，对产品驾驭能力增强，信心也增强了，自然就敢于向客户要价，也有能力销售较为复杂的产品组合了。不是市场变了，而是业务员成长了。
4、 销售策略通则
基本的销售规律适用于任何业务员，不论采用什么样的产品组合方式，不论采用什么样的销售方式，不论能力如何，基本的有效工作量、基本的展业资料、基本的产品知识、基本的职业道德都是需要遵守的。尤其是每天的有效工作量，更是所有业务员的安身立命之本。有效，就意味着下午比上午有进展，今天比昨天有进展。
三、 每个人能干多少――个人能力问题。持续的分层培训、教练式辅导
如果我们要提高团队的技能，说到底是要提高每一个人的技能。在团队里面，具体到每个人，业务能力是参差不齐的。这就要求我们在培训时因人而异，有针对的分层培训，恰当合理的分层培训可以事半功倍。所谓分层，就是把具有同样或类似问题的业务员集合在一起讨论解决方案。反之，一刀切式的培训将会造成大量的培训资源浪费，而且收效甚微。
这是一个很大的专题，这里不再多说。
四、 大家愿不愿意干――目标设定，随时随地的激励
目标设定是一个很大的问题。强化员工激励体系，提高整体工作业绩――某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目
强化员工激励体系，提高整体工作业绩 ――某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目 执笔人：章　B
一、项目背景 　　某特大型国有集团公司（以下简称“集团”），是由国家某部委改制而来，是经国务院批准组建的特大型企业集团。该集团经历了部委--行政性总公司--集团公司的演变过程，在对于集团总部员工的激励和考核评价上，还存在着比较浓厚的行政机关的特色。例如，薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价值贡献，也造成晋升通道单一，副职过多；考核评价结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工；考核方式主要是年底&“海投”式的民主测评，不是真正意义的绩效考核。 　　因此，集团必须改变员工考核评价方式，建立起真正科学合理的绩效评价体系，同时建立能够对员工进行有效激励的薪酬体系，不断提高员工的工作热情和工作效率，为实现集团的战略目标奠定坚实的基础。&& 二、项目目标及内容 　　根据整个项目的实际进展情况，整个项目分为三个阶段： 　　第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计，第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，第三阶段的工作内容是完善薪酬与绩效考核体系。 　　前二个阶段的工作在以前的文章中已经有了详细的介绍，本文只对第三阶段的项目进行阶段性分析。 　　第三阶段项目目标是设置合理的岗位体系，建立符合战略发展需要的薪酬激励体系和绩效考核体系；项目的内容为进行岗位设置，编写岗位说明书；进行岗位价值评估，明确岗位级别矩阵；重建薪酬激励制度和绩效考核体系。&& 三、项目工作思路 　　针对集团公司新建薪酬体系和绩效考核体系面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团薪酬绩效变革整体思路： 　　根据集团的战略和组织结构，将集团的核心管理职能有效地落实到具体的岗位上，明确岗位之间的汇报关系和岗位的任职资格；对集团总部的所有岗位进行价值评估，明确岗位级别矩阵，为集团制定和确定薪酬福利体系奠定基础；进行薪酬水平和薪酬结构设计，建立薪酬体系，通过宽带薪酬设计，将绩效考核结果与薪酬进行有效挂钩；确认集团战略发展目标，进行有效分解，建立各部门、各岗位的绩效指标体系，明确绩效考核的方式、流程、结果应用等，形成绩效考核体系。如图1所示。
图&1&：集团薪酬及绩效管理体系设计整体思路&
四、薪酬体系及绩效考核体系设计方案 　　项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析了集团战略目标对于薪酬体系与绩效考核体系变革的需求，确定了集团总部新的薪酬体系和绩效考核体系需要达到的目标和实现方式，进而形成了具体的设计方案。 　　（一）、问题诊断 　　1．集团岗位设置及岗位价值体系中存在的主要问题 　　a)&集团管理层次较多，导致汇报关系和指挥关系复杂； 　　b)&部分岗位职能可能会出现重叠，导致人力资源不能得到充分利用，影响集团人员的工作效率； 　　c)&集团管理幅度较小，副职较多； 　　d)&按照严格的行政级别确定每个岗位的价值大小，不但与目前的战略目标背道而驰，而且使得员工的晋升通道单一，员工的工作积极性受挫。&　　& 　　2.&集团薪酬管理体系存在的主要问题 　　a)&目前的薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一； 　　b)&绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工； 　　c)&由于历史的原因，部分人员实行特殊薪酬政策，造成内部的不公平感。 　　3.&集团绩效管理体系存在的主要问题 　　a)&绩效管理流程不完善，没有体现出绩效管理的根本目的――绩效提高； 　　b)&考核指标设置不科学； 　　c)&人员考核缺失，集团对人员的考核主要是年底&“海投”式的民主测评，不是真正意义的绩效考核； 　　d)&考核结果处置不合理 　　（二）、解决方案 　　针对集团存在的困惑和问题，在岗位设置、岗位价值确定、薪酬管理体系和绩效管理体系等方面进行了如下设计和内容调整：& 　　1．岗位设置及岗位价值体系 　　①&岗位设置解决方案的思路 　　a)&减少一些管理层次，明确各管理层级的职责； 　　b)&对副职的角色重新进行定位，明确了副职作为正职的助手，在正职的授权下负责开展工作； 　　c)&取消原副处长岗位，可保留相应的待遇，但只是作为一个具体的业务岗位； 　　d)&确定部门副职设置职数原则，部门处室数目在三个以下(含三个)时，仅设一个部门副主任，多于三个处室可设两个副主任； 　　e)&依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，通过岗位设置工作对岗位进行了名称确定，岗位职责明确，从而为员工更好的工作，进而为将来的岗位价值评估、绩效考核、薪酬设计奠定了基础。 　　&②&岗位设置方法 　　在集团的岗位设置工作中，综合采用了“组织分析法”和“流程分析法”两种常用的岗位设置方法，完成了岗位的具体设置。如图2所示。
图2&：集团岗位设置的方法
　　③&岗位价值体系构建的思路 　　通过岗位价值评估，打破了原有基于职务级别高低的薪酬激励机制，是集团不断向现代化企业转变的又一重大突破。 　　a)&对集团总部所有职位(而非在职者)&的整体价值贡献进行重新评估，以便确定它们之间的“相对价值”； 　　b)&采用国际大型企业通行的因素评分方法--要素计点法，对集团进行岗位价值评估，该方法是目前国内外最广泛应用的、兼顾了科学性与可操作性的一种岗位价值评估方法，使集团逐步摈弃旧的行政等级观念，向国际先进经验和企业看齐，为集团未来的发展奠定良好基础； 　　c)&评价因素是基于集团总部管理的特性，从岗位价值创造的一般过程：投入、转化和产出中有针对性的提取，使结果更具科学性和可行性； 　　d)&充分体现了集团总部&“五大责任中心、九大核心管理职能”的定位，体现了集团总部价值导向，保证了岗位价值评估方案对集团的适用性； 　　e)&组建了具有充分代表性的评估专家小组，确保了最终结果的合理性。&　　& 　　④&岗位价值评估方案 　　本次岗位测评是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力，最终形成岗位级别矩阵。如图3所示。
图3&：集团岗位级别矩阵
　　2．薪酬体系设计 　　①&薪酬体系解决方案的思路 　　a)&与岗位价值贡献紧密联系：改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于集团吸引高端人才。 　　b)&薪酬水平参考市场数据进行调整：参考市场上的先进水平进行集团薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保集团薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。 　　c)&宽带薪酬确保员工的发展空间：改变现行的单点工资，在员工岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。 　　d)&真正实行薪酬与绩效的挂钩：改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。& 　　②&薪酬体系设计方案 　　集团的薪酬体系设计方案是根据“以岗位价值为基础，以绩效表现为导向，体现宽带可调，小步快跑”的薪酬设计理念，参照市场薪酬数据进行薪酬定位，适当简化工资结构，最终形成了集团总部的薪酬方案。如图4、5所示。
图4&：集团薪酬体系设计整体思路
图&5&：集团薪酬设计方案示意
　　3．绩效体系设计 　　①&绩效体系解决方案的思路 　　a)&与集团发展战略紧密联系：使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。 　　b)&建立部门与岗位的考评指标和方法：明确集团部门、岗位的业务重点，据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系和管理制度；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标概念和制定方法。 　　c)&建立健全绩效考核管理流程：完善了绩效指标制定、实施、修订等管理流程；建立考评结果异议申述流程；设计考核过程中所需的各类表单。 　　d)&对考核结果更有效的运用：设计绩效工资和奖金的发放方法将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中。 　　②&绩效考核体系设计方案 　　集团的绩效考核体系首先采用“平衡积分卡”建立部门绩效指标体系和采用“QQTC”方式直接从岗位职责中提取岗位绩效指标的方式建立岗位绩效指标体系，然后明确考核的组织机构、考核流程、考核周期、考核结果的申诉与复核、考核结果的应用（包括与薪酬的挂钩方式、职务升降、培训）等方面，构成完整的绩效考核方案。如图6所示。
图&6&：集团绩效体系设计整体思路
五、项目实施效果& 　　薪酬体系与绩效考核体系设计方案得到了客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的一个月内正式进入实施。目前岗位的调整已经全部完成，人员也已经全部到岗，岗位合理设置所产生的工作效率的提高已经开始显现出来，随着后续薪酬激励方案和绩效考核方案的进一步到位，必将为集团战略目标的高质量实现奠定更加扎实的基础。如何提升公司的中层主管，带动整个团体，提升公司的整体业绩量_嘉兴吧_百度贴吧
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&签到排名：今日本吧第个签到，本吧因你更精彩，明天继续来努力！
本吧签到人数：0成为超级会员，使用一键签到本月漏签0次！成为超级会员，赠送8张补签卡连续签到：天&&累计签到：天超级会员单次开通12个月以上，赠送连续签到卡3张
关注：140,075贴子：
如何提升公司的中层主管，带动整个团体，提升公司的整体业绩量收藏
中国装企实战管理训练营——中国家装界第一堂真正的实战类管理训练课程本站 福建福州
【见证家装界培训的奇迹！业绩最高增长达到300%！】自从2009年华赢创业集团推出第一堂《家装经理人成功事业巅峰训练》以来，华赢创业累计已举办课程100余场，包括：《装企狼性团队复制特训营》、《设计师签单冠军训练营》、《家装经理人营销训练营》、《中国装企实战管理训练营》《装企卓越主管训练营》，《装企经营诊断特训营》等。无数装饰企业在参加培训之后，企业发生了巨大变化：1.
2011年5月，江苏泰州华夏装饰16名员工集体参加《装企狼性团队复制特训营》课程之后，6月份一场活动签订48个单，创历史最高！2.
河南洛阳鼎间装饰在参加完无锡总裁魔鬼训练营之后，利用我们课程现场研发的短信工具和营销平台，日端午节一天，签单15个！3.
江苏无锡中兴一品装饰前后共派超过100名员工参加华赢创业的各类培训，2011年3月单月业绩超过2300万，去年同期仅有800万，提升180%！4.
上海家视界装饰参加完修平老师的团队复制课程之后，2010年开业当月业绩即突破300万，其团队被无数家装企业奉为“真正的狼性团队”！…………下一个奇迹就是您！这是一套真正实战的家装管理模式，这是修平老师穷十二年家装行业研究成果的大**，这是您需要摸索5到10年也未必能够整合出的实战管理方法。两天时间您就可以拥有、领会这套管理模式，轻松打造出属于您的高效管理系统!两天一夜，让您领略到一套真正实战的家装管理模式!两天一夜，就可以让您迅速成为卓有成效的管理者，领导解放，企业重生！两天一夜，可以让您身边聚集大量的人才、留住更多优秀的人才！两天一夜，可以让您的经营成本下降20—50%！两天一夜，可以让您公司的矛盾和问题大大锐减、竞争力大大增强！两天一夜，可以让您的公司业绩迅速提升30—200%，净利润提升5%—8%！2011年，成功者就给自己两天时间！这是中国家装界目前唯一一堂颠覆传统家装理念、另辟蹊径的崭新思维、直逼家装企业要害、句句摄人心魄的实战管理训练课程！专门培养冲锋陷阵、忠诚不二、刻着你的名字的装企管理训练场！为您敛万千恩情于心，让您利润骤增于无形之间！【课程五大特色】
系统——内容涵盖九大模块，最全面最详尽的装企管理训练体系！
工具——48个管理和营销工具，现场应用、回去即用、用即有效！
实战——128个以上的操作方法，现场进行实战模拟训练！
实效——追求成果，迅速提升企业业绩50%以上！
精彩——课程满意度一度高达120%，绝对精彩、绝对震撼！修平家装营销网
关注 修平家装营销网
每当修平老师与李金老师在讲台上与我们共同分享华赢创业成长中的每个亮点，每当音乐响起《在路上》的旋律，每当我们共同跳起《感恩的心》的舞蹈的时候，我都会热泪盈眶，这是我真实的感受，它包含了:快乐，痛苦，愉悦，伤心，欢笑，泪水。李金老师的课不断激励我向新的高峰攀登。——上海展献装饰连锁总经理毕新忠课程结束后，我发现自己的嗓子说不出声音了，自己的腿也差点站不起来了，我在内心里一遍遍的告诉自己：不要给自己留后路了！留后路就是留绝路！没有借口，绝对服从！相信我的公司今年业绩一定能实现！——江苏淮安华天装饰市场部经理孙军军
登录百度帐号推荐应用
为兴趣而生，贴吧更懂你。或您的位置：&&&&&&&>&正文
统计显示：上市公司整体业绩明显提升
09:04　来源：市场报·刘兴祥&　　　　 |
　　深圳证券信息有限公司的统计数据显示，截至10月29日，深沪两市共有851家上市公司公布了第三季度报告，占应披露第三季度报告公司总数的70.21％，基本上能够全面反映季报情况。这851家公司的第三季度报告显示，在经历了去年业绩滑坡后，上市公司整体业绩已经开始出现明显地回升。　　深圳证券信息有限公司统计数据显示，已公布季报的851家上市公司在多项财务数据上表现出稳定增长态势：加权平均每股收益达0.1179元，较今年中期1189家公司的0.0823元上升了43.25％；加权平均净资产收益率为4.94％，比今年中期的3.27％增加了51.07％。这两个数据表明，在第三季度，上市公司的业绩增长稳定，大致相当于今年上半年的平均水平。而在2001年，由于各种原因，上市公司在上下半年取得的收益相差很大。据统计，在2001年，上市公司在下半年实现的加权平均每股收益只及上半年的三成多，从而导致全年业绩滑坡。以上数据可以推断，今年的业绩增长将有一定保障。　　如果与2001年全年业绩进行对比，不难发现，按照目前披露的业绩水平，上市公司今年全年的业绩将有所增长。上市公司2001年加权平均每股收益为0.1367元，已披露季报的851家公司的平均收益占去年全年的86.25％；2001年的加权平均净资产收益率为5.58％，今年前三季度已实现净资产收益率就相当于去年全年的88.53％。显然，按照目前的发展态势，经过第四季的经营，今年全年业绩将较去年全年出现一定幅度的增长。　　为了增强可比性，将这851家上市公司今年前三个季度的财务指标与这些公司去年全年的财务指标进行比较，可以发现，上市公司纵向业绩仍趋于好转。在去年，这851家公司的加权平均每股收益与净资产收益率分别为0.1446元与5.43％，今年前三季度的财务指标就分别相当于去年全年的81.32％与90.97％。因此，上市公司财务状况趋于好转是不争的事实。　　据统计，这851家上市公司在前三个季度实现的净利润达到了871.7亿元，这一数字比今年中期1189家公司创造的651.75亿元利润总额还要多出33.79％。特别是作为衡量上市公司经营质量的营业利润占利润总额比重这一指标，仍然维持在较高水平。统计数据显示，今年前三个季度的营业利润占利润总额的比重达90.91％，仍然高于去年的水平。这一趋势无疑是相当喜人的。　　引人注意的是，有将近一成的上市公司在今年第三季度实现了飞速发展。据统计，在这851家公司中，有71家上市公司在第三季度实现的净利润超过了今年上半年的水平。如国电南自今年1至9月实现净利润为1674万元，而今年上半年净利润仅为506.23万元，这意味着，第三季度的净利润是上半年的2.31倍。这无疑有助于提升全年业绩。
编辑推荐：
&&上一篇：&&&&下一篇：&&
相关资讯：
&&&&&&&&&&
热点专题：
网站导航：
　　相信很多理财人士都有过这样的经历，虽然自己每天都忙着想该怎么投资理财，也进行了不少的尝试，但是却很少能实现自己的理财目标……
全国状元“杨丹”女士为大家答疑解惑……
　　1、凡本网注明
“来源：中华会计网校”的所有作品，版权均属中华会计网校所有，未经本网授权不得转载、链接、转贴或以其他方式使用；已经本网授权的，应在授权范围内使用，且必须注明“来源：中华会计网校”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。
　　2、本网部分资料为网上搜集转载，均尽力标明作者和出处。对于本网刊载作品涉及版权等问题的，请作者与本网站联系，本网站核实确认后会尽快予以处理。　　本网转载之作品，并不意味着认同该作品的观点或真实性。如其他媒体、网站或个人转载使用，请与著作权人联系，并自负法律责任。
　　3、本网站欢迎积极投稿
　　4、联系方式：
电话：010-0}