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万科合伙人计划初衷：化解职业经理人制度弊端
&&近日，总裁现身浙江湖州莫干山，出席华东记者见面会。当《每日经济新闻》记者问及关于众筹的时，他这样回答：&你们媒体很多时候比我知道得都早。&&&以往的媒体见面会，除郁亮以外的万科高管露面不多，地区级公司的高管更少，即使露面也极少发言。但在这次见面会上，郁亮的&小伙伴&们不仅发言很多，还主动回答了记者很多问题。&&记者注意到一个有趣的现象，在晚宴上，万科员工甚至可以在游戏环节&调戏&郁亮，万科职业经理人之间的上下级关系似乎没有原来那样泾渭分明了，地区公司 似乎有了更多的自主和灵活性。虽然这种变化是否与事业合伙人制度有关尚难有定论，但可以肯定的是，万科在很多方面不一样了。&&从收益共享到风险共担&&有记者问郁亮，若万科股价跌到盈安合伙计划的持股成本附近时，是否会安排托底机制，保证合伙人的投资收益，郁亮直言：&一个公司要建立一个好的持股人机 制，一定是按照价格买股票。以特别优惠价格买股票，旱涝保收的，那不是好制度。好制度是说你现在按照市场价格买股票，你未来还可以赚钱。&&&在他看来，只有和投资者共同承担风险，合伙人计划才会受到市场的认可。&原来我们是一个共创共享机制，而今天我们的合伙制度是共创、共担、共享的机制，这个机制是我们职业经理人的升级版，很好地把员工身份和股东身份结合在了一起。&&&从今年4月盈安合伙在资本市场首次出手，到9月下旬经过9次增持，盈安合伙共计持有万科3.59亿股，占总股本的3.26%，共耗资约31.31亿元， 平均持股成本8.79元。记者注意到，截至昨日(11月13日)收盘，万科A(9.51,&-0.20,&-2.06%)收于9.51元，目前盈安合伙人 已经获得不错的投资收益。&&国泰君安研报认为，事业合伙人持续增持符合预期，根据万科经济利润奖金提取规则以及历年发放情况、基金融资杠 杆情况，万科事业合伙人仍有进一步增持空间。合伙人坚定增持，且购买均价不断上升，其信心来自万科2014年在
&投融管销&等关键环节的创新性变革：1)投资变革：践行小股操盘；2)融资变革：引入多元化国际资金，提高海外融资占比，推动轻资产运营，综合融资成本 有望持续下降；3)管理变革：推进跟投和事业合伙人；4)营销变革：创新迭出且极具互联网思维。&&申银万国研报则指出，万科在弱市中战略积极，销售领先，商业地产资产证券化创新引领行业，轻资产运营将成公司新常态，未来的发展更持久稳健。&&平衡短期目标和中长期战略&&《21世纪商业评论》发表的《郁亮式&失控&》一文，曾引用郁亮的思考，展现KPI考核引领下职业经理人管理制度的一系列弊端。郁亮举例说：&为什么部 门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件？邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情责任承担一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮 件有助于问题的解决吗？是不能解决问题的。&&&怎样改变职业经理人制度的上述弊端，是万科需要面对的一大问题。更何况，根据万科的定位 &&城市配套，万科需要试水更多的产品类型：养老地产、产业地产，以及商业地产，而这些领域的和住宅最大的不同就是，不像住宅那样可以赚 快钱。这在原有的职业经理人体制下，是难以被接受的。&&一家地产公司的商业项目负责人曾这样解释其公司商业地产发展缓慢的原因：&每到年初，公司领导都说今年要重点发展商业地产，但到年底开总结会时，商业地产因为暂时没有业绩，在奖金激励和业绩考核方面都是排在最后面的。&&&此前，《每日经济新闻》记者和万科各地负责人交流时，他们会更加倾向于谈住宅产品，极少有人主动谈及产业地产、养老地产等中长期才有盈利的项目。&&但在莫干山的华东记者见面会上，以万科集团高级副总裁兼上海区域首席执行官张海为首的华东地区分公司高管们却花了很多时间谈论养老地产、产业地产、一站式家庭娱乐消费中心等创新业务和项目。&&那么，事业合伙人制度是否改变了职业经理人体制下，企业和部门负责人更偏重短期目标而忽视中长期战略利益的弊端？&&睿信致成管理咨询董事总经理薛迥文表示，万科近期的确出现了一系列变化，但尚不能确定这些变化是由事业合伙人制度带来的，因为即使在职业经理人体制下，管理者也可以通过目标调整等一系列办法，平衡短期目标和中长期战略目标的关系。&&提升员工忠诚度&&虽然尚不能确定万科最近的变化是由合伙人制度带来的，但不可否认的是，事业合伙人制度一定能让更多优秀的人才留在万科。&&薛迥文指出，合伙人制度最大的作用是可以提升员工的&主人&意识，让他们更热爱企业。&&然而就在不久前，在万科任职20年的高级副总裁肖莉离开万科，成为一家刚创业三年的互联网企业&&房多多的合伙人。这是否意味着万科的事业合伙人制度吸引力下降了？&&薛迥文认为，肖莉是那种职场愿景、发展动力和个人能力都比较杰出的人才，这样的人才并不是普通的事业合伙人制度就能挽留的。其实对绝大多数万科的员工来说，事业合伙人是有吸引力的，对提高员工忠诚度是有利的。&&不过，事业合伙人制度也并不像外界想像中的那么完美，其背后仍存在一些隐忧。比如，在盈安合伙计划外，万科还启动了5500名员工的项目跟投计划。那 么，如果当集团层面因为资金需要和员工的跟投项目产生利益冲突时，事业合伙人制度该怎样解决？怎样平衡万科的流通股股东和万科各分公司项目股东的权益？&&针对以上问题，万科方面回复《每日经济新闻》记者称，项目跟投制度的优势在于将员工利益和公司利益密切结合。例如，公司希望提升净资产收益率，因此要在 利润率和周转率之间做出平衡；而对于参与跟投的员工来说，他们所关心的跟投收益率，一方面和利润率有关，一方面也取决于资金回款速度。因此，员工和公司的 目标实际上是一致的。而在成为项目层面的合伙人后，员工的工作热情和创造性会得到进一步激发，这有助于提高项目的运营效率，减少项目过程中的风险，建立背 靠背的信任，同时也有助于提高公司为股东创造价值的能力。&&
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揭秘：万科职业经理人与股东间的五个晦涩地带
近日，有传言称，还将联合生命人寿和前海开源基金继续增持各5%，并作为一致行动人持股比例达到20%，从而撼动。传言并非空穴来风，甚至有可能即是来源于前海人寿。而前海人寿究竟是确有此计划，抑或只是刻意放风施压，我们不得而知。但可以看到的是，万科被第二次举牌后，舆论活跃度明显提升：万科周刊“曲笔”话收购，相熟媒体连续报道管理层架构调整，上海万科公布分拆产业地产上市计划，北京万科宣布入股链家家装等。很显然，万科管理层与野蛮人间的紧张气氛再度升级，战火似乎一触即发。万科的股权分散问题由来已久，这也为去年郁亮等管理层推出员工持股会，通过资产管理计划增持万科股权，提供了最佳理由。也就是说，万科管理层的身份，既是“股东”，又是“职业经理人”。表面上看，这似乎是一种激励制度，有利于职业经理人和股东结为利益共同体。但在万科这样的股权架构中，鱼与熊掌真的能兼得吗?从君万之争，到如今的宝能系敲门，万科职业经理人和股东间的隐患早已埋下，梳理万科近几年的动作或许能窥见其中的微妙之处。1、股价变动与合伙人增持。万科的合伙人通过国信成立的集合资管，在二级市场交易增持股权，目的是持股万科A达到一定比例，很显然，在增持完成前，万科A的股价越低，对万科合伙人越有利，这与普通股东希望股价上涨的愿望相背离。而万科合伙人包括了以管理层为主的公司各条线员工，把控着宣传口径、财务结算等对股价可能产生影响的关键位置。2、员工跟投与融资成本。万科员工跟投项目后，经营成果直接和员工的投资收益挂钩，截至4月初有近七成员工参与了跟投。从积极的角度来看，跟投自然有利于减少上市公司在项目上投入的资金。但反过来看，在一些优质项目，跟投制度能为员工带来高收益，部分回报率超过10%，而万科近期发债融资的利率不到5%。跟投制度似乎有蚕食股东利益之嫌。3、分红比例与成长分享。万科曾经因分红不够大方而被任志强“吐槽”，谭华杰也曾经有“上市公司某种程度上是在被迫分红”的言论。直至2014年初B转H时，为了和香港资本市场接轨，万科才大幅提高了分红比例。和一些民营房企的分红会为决策者带来收益相比，万科的职业经理人无法很好地分享企业发展带来的利润。4、轻资产、净利润和ROE。万科管理层近期不断强调的数据是ROE，并表示通过轻资产化能提高该数值，为股东创造更大价值。然而，在采用小股操盘等方式减少资金占压的同时，万科的净利润却并未产生大的变化，今年一季度甚至下降近半。万科通过轻资产实现的ROE变化源于改变股东权益，即用更少量的资金撬动更大规模的项目。但对于股东来说，实际决定分红是净利润。轻资产带来的ROE提升，仅意味着“更多现金”这第一步。如果无法找到合适的投资方向，乃至值得试水的新业务去投入资金创造价值，手持大笔现金实质上毫无意义。5、企业转型的功与过。应对大型房企的发展瓶颈，相同规模的绿地、万达、恒大，均找到了多元化方向以求新的盈利点，但万科却始终在转型的道路上摇摆。职业经理人掌舵的万科在决策时的踌躇也是股权结构分散带来的无奈，成功转型带来的增长和利益更多地将被回馈给股东，而一旦转型失败，职业经理人将面临和股东的苛责乃至舆论的讨伐。这决定了万科对于“试错成本”的容忍度极低，大规模转型难上加难。因此，万科在重点新业务如物业管理、产业地产、家装等试水上，更多地采用了外部合伙人、分拆上市、合作等形式，让职业经理人承担更多的收益和风险。那么，光靠事业合伙人制真的能帮助万科突破股权分散的掣肘么?万科是否需要一个更为强势的大股东?在我们看来，答案是“需要”。对比同样是混合所有制的绿地，便可看出股权架构优劣对企业造成的影响。绿地的大股东是职工持股会“格林兰合伙”，共持股28.79%，也就是说，张玉良等管理层既是企业的掌舵者，也是最能分享企业成长风险和收益的股东，决策者与股东利益完全一致，员工激励也做到最大化。同时，三家国资股东持股比例均低于格林兰合伙，不参与企业决策管理也非一致行动人，但合计持股比例则高于格林兰合伙，或能起到制衡作用，并为绿地提供了强大的国资资源。多家社会资本的加入，有利于绿地内部运营透明化和管理市场化，且同样能带来自有资源。整个绿地的股权架构稳定、平衡，是各方力量的结合。反观万科，大股东华润持股14.9%，不参与企业决策管理，且旗下自有房地产平台华润置地，因容易涉及到同业竞争问题，在资源方面也鲜见明显支持。除了此番进入的前海人寿外，其余八大股东以基金产品为主，持股比例均不超过5%，其中万科合伙人的持股比例为4.5%，既无法对企业的决策产生影响，也未给企业带来资源。这样的股权结构虽早已存在隐患，但在房地产行业发展的黄金十年，高增长、高收益的乐观状况掩盖了问题。而如今单一标准化模式难以生存，企业都乐意去傍上“有钱有权”的股东;企业转型才能成长，股东质疑的呼声变大;国家金融类政策的逐步放宽，为各路资本进入带来了条件;股市的活跃，使更多地人关注股价等原因综合影响下，问题才逐渐浮出水面。因此，我们认为，万科需要一个更为强有力的大股东：持股比例接近30%;提供资源和资金帮助;参与管理决策;对职业经理人充分尊重和支持。曾经的安邦保险，现在的前海人寿，或是存在持股可能的生命人寿，都不是偶发的意外。即便没有这三家险资，也会有更多的“野蛮人”对万科的控制权垂涎三尺——长期的股权架构缺陷始终是万科最大的问题所在。（来源：微信公众号克而瑞地产研究 cricyjzx）
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万科 ：此“事业合伙人”非彼“合伙人”
发表于： 13:29:27
事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。
在万科，有一个惯例，高管集体出差不能乘坐同一个航班。作为一家股权高度分散的企业，管理层的意义显得尤为突出。而在互联网异军突起的今天，传统的管理模式已经无法满足互联网的需求。作为职业经理人发展缩影的万科，在2014年又因为互联网+而进行了再一次转型。“事业合伙人制”是万科极力推行的制度。
万科的“事业合伙人”与法律上的规定的合伙企业制度并不相同。
根据《中华人民共和国合伙企业法》规定，合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依照法律在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。
而万科并不是法律规定的任何一种“合伙人”。那么万科的事业合伙人是如何运行的?
事业合伙人缘起
在中国商界，使用事业合伙人制管理方式的商业模式并不鲜见。而在房产领域，使用这种合伙人模式的，万科确是“第一个吃螃蟹的”。
根据《房地产开发企业资质管理规定》规定，房地产开发企业是指依法设立、具有企业法人资格的，从事房地产开发经营的经济组织。合伙企业和有限合伙企业都不能具有房产开发独立法人资格，万科项目开发公司若是合伙企业和有限合伙企业，是无法取得房地产开发资质，也无法进行房地产开发的。
作为房产开发商，万科为了能够顺利运行“事业合伙人机制”，选择委托第三方属于合伙人性质的企业，代万科事业合伙人进行股票的管理。
万科的具体运行方式是将包括在公司任职的全部8名董事、监事、高级管理人员在内的1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人，并签署《授权委托与承诺书》，将其在公司经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）的普通合伙人进行投资管理，包括引入融资杠杆进行投资，同时承诺在集体奖金所担负的返还公司或有义务解除前，该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理，不兑付到具体个人。
盈安合伙是一家有限合伙企业，其普通合伙人为深圳市盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰资产管理有限公司（万科工会委员会的全资子公司）以及华能信托有限公司。
前深圳市赛普管理咨询有限公司人才发展事业部总经理康至军在他的《事业合伙人：知识时代的企业经营之道 》中介绍到：盈安合伙通过国信证券设立的资产管理计划进行买入股票的操作。国信证券资产管理部对接盈安合伙，设立国信金鹏分级集合资产管理计划，盈安合伙认购C类劣后份额，国信证券认购B类次优份额，外部资金认购A类优先份额，三者的比例分别为28：20：52。盈安合伙自有资金的杠杆率放大到近3.6倍。截至2015年2月，盈安合伙出资额为14.1亿，引入外部融资后共动用48.8亿资金购买万科股票。
在万科简报中有这样的描述：万科骨干团队，从此跟股东一样成为公司的投资者。无论持股计划还是项目跟投，都引入了杠杆，这意味着，事业合伙人团队将承受比股东更大的投资风险。
万科总裁郁亮表示，“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。”至此，万科管理层进行了身份的转变，从职业经理人转变为事业合伙人。职业经理人与事业合伙人最大的区别在于，是否与股东共担风险。
郁亮认为，解决了股东跟员工应该谁摆在前面的问题，职业经理人的身份摇身一变，既为股东打工也为自己打工，从利益基础上变成了一致。郁亮透露，万科2500名骨干员工共同持有万科百分之四的股票，成为万科前几大的股东之一。
用股权激励来描述这种事业合伙人制更为恰当。一些权威人士认为，万科的这种事业合伙人制度不是公司层面的，而更倾向于项目层面的。基于万科的公司性质，只有从项目层面实行这种合伙制度更容易实现。
捆绑利益与风险的项目跟投制
与这种事业合伙人制捆绑在一起的是项目跟投制。在万科，骨干员工持股外，其他普通员工根据“自愿”原则进行项目跟投。
具体做法就是，万科要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。万科公告称，跟投制度对于今后所有新项目，除旧改以及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
根据万科在2015年3月底披露的数据，公司累计有近5000人参与公司项目跟投，占全公司地产编制人员的7成左右。
据了解，万科这种项目跟投制源于风控领域。在风投基金作为主要投资方对项目注资后，其他一些基金跟进少量投资，而投资后对被投企业或项目的辅导主要由主投基金进行，而跟投的基金往往只作为财务投资者，不参与被投企业或项目的管理。
不同于风控领域的项目跟投，虽然万科集团或万科引入的投资方是作为项目主投的“风投基金”，这些项目所在的一线公司管理层和项目管理人员是作为“跟投基金”，但与风控领域跟投基金作为财务投资者角色完全不同的是，这些项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员，实际上是万科项目的实际操盘者。
在郁亮看来，这种跟投制度既解决了项目投资问题，又解决了举报问题。他表示原来员工对于损害公司利益的行为视而不见，而进行跟投后，与员工利益息息相关，员工愿意采取行动举报这种损害行为。
事件合伙制并行
组成万科“事业合伙人”的第三个部分是事件合伙人。基于大公司部门的责权利划分不清的事实，万科成了“事件合伙人”。
“一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。”郁亮表示，这种事件合伙人可以更有效的解决部门之间的问题。
据了解，万科这种“事业合伙人”制度是基于原来“君万的股权之争”，30年来，万科一直保持股权高度分散的状态，这种股权高度分散容易引发外界对万科股权的觊觎。前有“君万之争”，后有现在的“野蛮人”宝能问鼎。万科试图用这种办法控制股权，希望用这种办法牢牢掌握公司和自己的命运。
然而，近期的“万宝股权争夺战”再一次让万科陷入危机，为了控制股权而推行的“事业合伙人”机制是否能够真正解决股权问题?让我们拭目以待。
来源：商学院 作者：王倩
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发表于： 08:32:01
好帖啊，难得一见的好贴！
发表于： 11:20:45
阁下字迹工整，文笔极佳
发表于： 11:42:21
我认为，如果不把楼主的帖子顶上去，就是对真理的一种背叛，就是对谬论的极大妥协。因此，我决定义无返顾地顶了！
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