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坚持做正确的事企业成功方程式对运营商转型的启示　 来源：　 作者：中国电信上海研究院 胡世良
转型是企业持续发展的核心，转型包括两方面内容，一是改革，改革本质就是激发组织活力和员工创新动力，使企业更好地适应市场环境的变化；二是发展，发展就是找准业务定位，寻求新的增长点，实现企业持续增长。
用乘法的企业变革方程式
为什么诺基亚、摩托罗拉、柯达等昔日巨头走下神坛？为什么苹果、星巴克、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、西南航空等企业成长迅速？为什么IBM等企业能从危难的边缘重新崛起？企业无论是成功和失败，企业经营发展的本质是相同的，笔者在对众多企业成功和失败的案例研究过程中，总结出企业四要素成功的方程式：企业成功方程式=战略方向×优先事项×用人×执行力。
战略方向就是确保企业始终是做正确的事，要求遵循规律，对环境变化有快速反应能力，重视战略经营，找准企业定位，制定更加清晰的发展目标和发展路径。企业改革发展事无巨细，必须明确优先事项。优先事项就是要集中精力保重点、破难点，要有优先顺序，明确轻重缓急，切不可盲目适从。工作重点不聚焦，或者选择错误的工作重点，往往会使企业偏离战略目标。用人就是要用对人、激励人、培养人，将合适的人用在合适的岗位，充分信任，营造公平的企业环境；执行力就是做到企业的各项战略和要求能够坚决贯彻，并且在实践中不断创新。
战略方向、优先事项、用人和执行力四个方面，用的是乘法而不是加法，说明企业只有在这四个方面都做好了、做成功了，变革才会成功。哪一环节出现问题，都将影响企业的发展。
与方程式的差距
目前，电信运营商推进转型取得较大成效。但应清醒地看到，运营商在转型发展中还存在一些突出问题：企业持续收入增长压力较大，缺乏新的业务增长点，创新业务发展与互联网企业仍有差距；缺乏有效的市场化运营机制和激励机制，员工缺乏创新动力等等。
战略经营方面，最大的问题就是对战略理解比较片面，认为战略就是目标和愿景，其实战略不仅包括愿景和目标，更应包括业务定位、目标市场在哪里？用什么方法或路径进入市场、参与竞争等等。如“积极引入混合所有制”是运营商一大战略，但战略必须回答：在哪些领域推进混合所有制？在集团层面能否实施股权多元化？实施混合所有制应引入怎样的民资和社会资本？公司治理结构如何设计？只有这些问题有着清晰的回答，才能很好地推进混合所有制建设，发挥混合所有制的制度优越性，不断提高运营商的创新活力。
在优先事项方面，做得不够好的主要表现在：迫于指标的压力，企业更加注重短期的行为和成果；业务发展过程中还存在资源分散，业务不够聚焦，导致一些好的业务“吃”不饱；在企业发展中没有抓住发展的本质，避重就轻。如企业在拓展市场中，不是在客户洞察、产品创新、营销创新、商业模式创新等下功夫，而偏偏采取全员营销、劳动竞赛、设摊促销等。
在用人方面，最大的问题就是没有真正做到任人唯贤，不能做到人尽其才，在制度面前还不能做到人人平等、机会均等；考核激励机制还不能做到公平公正，制度不完善没有关系，最可怕的是在制度面前不能做到人人平等，这在很大程度上影响组织的战斗力、凝聚力和执行力。
在执行力方面，企业执行不力主要表现在：搞各种形式主义，执行摆花架子；不做调查研究，存在乱执行的状况，执行创新不足；对企业战略理解不一，导致执行偏离战略目标；存在“只顾眼前利益、不顾长远发展”的短视行为；各部门定位不清，存在各自为政，缺乏协同意识和大局意识。
启示电信运营商转型
首先，提高企业战略经营能力，始终做到“做正确的事”。
一是要提高应对不确定性的战略经营能力，做到正确判断、快速决策、决断果敢。
二是要遵循规律，按规律办事。提高战略经营能力关键要做到按规律办事，主要包括市场经济规律、电信发展规律和移动互联网发展规律。如“两家法则”是移动互联网发展的重要规律，这就需要运营商增强发展的危机感和紧迫感；免费模式是移动互联网发展趋势，这就需要电信运营商探索免费商业模式，在免费模式做大用户规模的基础上探索增值业务、后向经营、线上线下融合等盈利模式；打造开放平台是移动互联网发展规律，这要求电信运营商遵循平台开放规律，打造平台生态圈。
三是避免战略盲目症。现在电信运营商有一种倾向，什么都要试一试，多头出击，全面出击，存在战略盲目症，这可能使企业偏离战略目标和愿景。避免战略盲目症的关键就是要求了解企业运营管理的“真相”，把握客户的真实需求，思考企业产品和商业模式，这样做的好处是让企业避免决策失误。
其次，聚焦工作重点，明确优先事项。笔者认为，从企业发展的本质来看，电信运营商应重点抓好几方面工作：
一是坚持有所为有所不为，学会做减法，集中力量办大事，资源不能平均分配，要确保资源集中投入。
二是回归产品，持续推进产品创新。企业只有不断为客户提供好的产品和服务，企业才有竞争力。为此，企业需要从网络建设、客户洞察、产品创新、商业模式创新、客户体验以及研发体系建设等方面系统推进，不断提高产品竞争力。
三是将客户导向真正落到实处。当前电信运营商产品创新不力、经营比较粗放、业务发展面临较大困难的根本原因就是客户导向贯彻不力。因此，运营商应在推进客户导向上出大力气，深化客户导向体系建设，发挥大数据在服务企业转型发展中的价值。
四是全面深化企业改革。企业改革根本目标是转变企业经营机制，激发员工创新激情和组织活力，推进现代企业制度建设。围绕这三大目标，可重点从推进混合所有制、规范公司治理结构、划小和充分授权等方面系统推进。
再次，用好用活人才，营造相对公平公正的企业环境。实践中关键要做到：坚持以人为本、以用为本，积极营造“爱惜人才、关心人才、保护人才、用好人才”的氛围，避免人才浪费现象；建立市场化的人才考评体系，严格执行考核激励政策，避免“干好干坏一个样”的不公平现象；用严格的标准、良好的机制、科学公平的考核、创新的文化激励人、鼓舞人、发展人，打破论资排辈，扫除体制障碍，为想做事、能做事、干成事的员工提供施展才华的舞台，真正做到选好、用好、用活人才，真正做到干部能上能下、员工能进能出、收入能升能降。
最后，强化执行，提高执行创新能力。再好的战略，没有强大的执行力也无法落地。提高执行创新能力的根本就是正确地做事，要讲究方式方法，极力避免搞形式主义。这里举个例子说明提高执行力的重要性：如电信运营商将流量经营作为企业发展的重要战略，在实践中出现搞劳动竞赛、搞免费赠送流量促销等措施，短期来看流量是上去了，但企业收入并没有增加，这样的做法显然不是“正确地做事”了。搞好流量经营根本在于培养用户的消费习惯，拓展后向经营的商业模式，提高流量变现能力。关键词：中国电信西南大学《企业战略管理》第六次作业_百度文库
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西南大学《企业战略管理》第六次作业
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一、企业能力理论的核心逻辑分析企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．Pahalad和Gary Hamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析→树立战略意图→制定基于核心能力培养和应用的战略规划→选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用→战略实施→企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。表1　　4种战略管理理论核心逻辑比较表理论类别能力理论动态能力理论复杂理论合作竞争理论对市场条件的认识相对稳定、线性可测无序、突变、不可预测混沌、非线性、周期性互动性、系统性对竞争优势难于模仿的、不断创新的能力进化的商业生态有效地合作竞争的能力对资源的认识持久的核心能力系统和合作能力分析单元企业内部企业与企业经营环境商业生态系统博弈参与者构成的价值链战略重点培养、利用和提升核心快速、敏捷地打破均势保持商业生态系统进PARTS模式分析，能力 发挥其杠杆作用创造不连续的创新优化和关系网络管理保持合作竞争关系 合作的态度机会主义的合作短期的合作共生的周期合作竞争的合作战略的特性长期性、稳定性短期性、不定性周期性、互动性动态性、互动性、适应性　 2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．Pahalad和Gary Hamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。　从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。三、动态能力理论的核心逻辑分析动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析→定义新的创新机遇→制定响应新的机遇的战略→寻找完成新创新机遇的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。　3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。四、复杂理论的核心逻辑分析复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是 Moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析→制定企业战略→创造和完善商业生态系统→加强网络关系管理和贡献各自的核心能力→网络竞争优势企业业绩→商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。五、合作竞争理论核心逻辑分析合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链→确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系→实施PARTS战略来改变博弈→分析和比较各种商业博弈结果→确定合作竞争战略→扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。六、企业战略管理理论研究的发展趋势尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。　3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。4．企业战略的性质，从原来的静态、单向战略转向动态、互动战略。4种战略管理理论都承认战略的效果依赖于环境，认为战略和环境都是动态的，而且企业的“商业活动是一种博弈”，企业战略要随商业博弈的变化而作出相应的调整与变化，实现战略的动态性、互动性和适应性。总之，我们认为，未来的企业战略管理理论必然是多种理论的整合。通过吸收和整合各种理论的核心思想，形成一种“面向未来，持续创新，共求发展”、适应网络竞争环境的企业网络战略思想。因此，新的企业战略管理理论研究，要以企业及其相关组织构成的关系网络为主体，首先利用能力理论的核心思想来培养、应用和提升现有的核心能力，同时运用动态能力理论的核心思想来不断学习，持续创新，发展新的核心能力。在此基础上，应用复杂理论的共生思想，相互合作，互惠互利，共同发展，在共生中吸收合作竞争理论的精髓。同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展，在动态合作竞争网络中实现企业战略目标。
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基于平衡计分卡的战略实施框架研究企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为 70％，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。但是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。　　1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现，BSC为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。一、战略实施障碍分析　　企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90％以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。(一)战略沟通不足，共识缺乏　第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据 Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10％的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。(二)部门及个人目标同战略联系少　　组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。(三)短期决策与战略相关性差　大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支未来。(四)反馈及学习和战略关联性弱　　目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。二、BSC战略地图——战略实施的工具(一)战略地图的作用　　实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。(二)内容和做法　　战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景，即，企业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。　　1．企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高 前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。　　2．顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为 任何商业战略的核心都是顾客价值计划。它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先。企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。　3．企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法 它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。　4．任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标 组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。图1战略地图示意（传不上来，遗憾）　　以上的论述可以简化为上图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。三、基于BSC的战略实施框架评价(一)BSC和战略的关系　　实际上，我们研究发现，BSC和战略有着密切的关系，如图2所示。图2BSC和战略的关系1．BSC把战略置于中心地位BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功。战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。　　2．BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标。　　3．BSC使战略运作达成一致 人们即使已对战略达成共识，但如何使战略实际运作还有很多争论。多数情况下，组织成功的能力早已存在于组织之中，员工具备了执行战略需要的技术和知识，但是缺少对组织目标的理解和相应的集中、一致。成功运用BSC的组织往往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员创造了突破性业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。　　4．BSC将组织力量集中在战略目标上 种种改革方案的出现，诱人的结果都在争取管理者的时间、精力和资源的支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，实现战略目标。利用 BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。　　5．BSC成为短期成果和长远发展的桥梁 在过去，企业的发展部门负责制定战略，战略专家们制定出五年或十年计划，再由总会计师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务的费用，并测评短期绩效。而现在，BSC组成的交叉功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行发展。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得。　　6．BSC使战略不断发展BSC根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。(二)评价　　通过两者关系的分析可见，BSC对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有效的。在实行计分卡的企业，经营战略已经存在，并且已经被接受。但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会，这种讨论通常可以把具体的管理程序上升为战略高度的具体行动。BSC的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。BSC的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。　　战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设，将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为管理系统的基础帮助组织高效快速成长。　　但是，如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终。真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，对于因果关系的必然性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，也应加入某些企业的战略实施分析中。四、结论　　e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。　　BSC提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施战略还存在一些缺陷，但是随着研究的深入将不断得到改善。BSC在我国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。
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战略管理理论的演进摘要：自20世纪60年代以来，战略管理理论共经历了四个发展阶段。本文通过对战略管理理论发展历程的梳理，来把握企业战略思想演进的脉络和规律，并对企业战略理论的发展趋势进行了展望。关键词：战略管理，演进，规律　　在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握战略管理的发展趋势，必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律。一、战略管理理论的演变企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：(一)60、70年代的战略管理理论　　20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。(二)80年代的战略管理理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。(三)90年代早期的战略管理理论近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题， 1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观 (Resourses-based view of the firm)。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。(四)90年代后期战略管理理论的新发展20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。美国学者James F. Moorel996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。二、新旧战略管理理论的区别如果我们将20世纪90年代以来，尤其是90年代后期以来的战略管理理论称为新战略管理理论，而将此前的理论称为传统战略管理理论的话，那么对比新旧理论，我们可以看出它们之间存在很大的差异。1．传统的战略理论认为，在一个行业中只有一个理想的竞争位置。也就是说，企业一旦抢得这一位置，其在行业中的优势将是一劳永逸的。与之相对的新观念则认为，一个公司有一个独特的竞争位置。企业无须为了一个与对手高度重叠的位置而展开两败俱伤的竞争，应该在变化中寻求自身最为适合的环节来构建竞争优势。　　2．传统战略理论试图寻找并确立所有活动的基准，以此获得最好的经营绩效。这里实际上隐含着一个假设前提，即认为一个企业拥有在每个方面都能做得最好的资源和条件，而这在实际上是不可行的。相对来说，明智的选择应该是将企业的各种活动围绕当前的战略来“度身定制”。　　3．通过业务外包和联盟的形式获取效益，是一种比较盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，导致成功率不高。而新的观点则认为，一定要将企业定位于一个相对于竞争对手此消彼长的位置。这个位置具有不相容的特征。　　4．传统观点认为，竞争优势根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力。与之相对的新观点，则是竞争优势产生于行动体系，而不是各个部分，这一行动体系是为一个特定竞争位置而构建的。后者比前者更具系统性、全面性，因而更加有助于企业优势地位的建立和维持。　　5．企业通常认为，竞争优势来自于灵活适应极度竞争和行业变化，但这一认识正在发生变化。竞争优势取决于一个较长时期坚持不懈地追求的明确战略，以及不断提高的日常运行效率，这一结论可能对企业更具有指导性。　　三、战略理论演变的基本规律　　从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论，企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律：　　1．从战略理论的内容上看，存在这样一个发展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)--关注企业外部(强调产业结构的分析)--关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)--关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)。　　2．从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。“计划学派”源于较弱的竞争性，“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们对于竞争优势来源的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；“商业生态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。　　3．从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形 (未来)、内在、持久的竞争优势的追求。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。　　4．从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。无论是“计划学派”、“设计学派”，还是“结构学派”，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的。所以，战略制定的主旨就是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。即便如此，战略的成功可能性也是有限的，需要我们承担巨大的风险。四、战略管理理论的发展趋势通过对战略理论演进内在规律的分析，我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势：1．制定企业战略的竞争空间在扩展。行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。这一竞争必然导致竞争参与者之间，在塑造未来产业结构方面展开争夺。竞争的概念基本上是界定于不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。由于竞争已不在某一特定的地理区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果。　　2．企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性而伸缩自如。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。它应该包括：组织结构的弹性、生产能力和生产技术的弹性、市场营销的弹性、管理的弹性和人员构成的弹性。由于它是来自于企业内部的知识和能力，因此，员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。战略弹性一旦建立起来，企业内部的协调系统也就确定下来，从而导致对整个系统的模仿或复制的可能性极其微小，由此就形成了企业的战略优势。　　3．不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。因为在未来的市场竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合，寻找的范围不仅局限于企业边界内部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出。这种战略要求企业不能平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。　　4．由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争，因为整个商业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生态族群，即未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中，使优势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。　　5．制定战略的主体趋于多元化。制定战略可能不光只是企业高层决策人员的特权，普通员工也不再仅仅是战略的接受者与执行者。战略制定这一工作将变得更为普遍化，由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，这就导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平等。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。6．战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。企业在产品或服务时期，对外部环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法。通过内部积极主动的行动--扩大产量、提高质量、降低成本、加强营销，利用高效的组织机构等取得规模效益。在对外和对内的行为方式上，被动应对色彩更为浓厚一些。而当企业跨人以标准为核心的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变了，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位。总之，企业要在塑造未来产业结构方面的竞争给与更多的注意力，并力求有所作为。
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企业专业化成长：利基战略　一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化&&改革开放以来，中国企业从自然成长逐渐转变为战略成长。80、90年代，由于中国经济的高速发展，加上大部分时间处于短缺经济状态，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，居主导地位的是多元化战略。虽然在市场经济下，企业成长的一般规律是先专业化成长，在搞好专业化的基础上才可能迈第二步，即多元化发展，但由于中国转轨经济的特定环境，使中国企业没有按一般规律成长，很多企业在专业化还没搞好时就多元化扩张了。1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化： (1)竞争加剧，向国际性市场竞争水平靠拢；(2)在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。在这一新的时期里，我们认为：中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化。为什么呢?在全球化经济的新形势下，连美欧日的大型跨国公司都在收缩各自的战线、搞归核化，何况中国企业作为后来者和弱小者，更需要集中有限的资源，攻击跨国公司的薄弱点，才能生存、发展、壮大。另外，由于前述原因，无论大企业还是中小企业，都需要认真补好专业化成长的“课程”。二、企业战略类型与利基战略&&业战略一般先分为三个层次，即总体战略、竞争战略、职能战略，总体战略也称公司战略，主要解决“我们是做什么的”和“在何处做”的问题，由此又分为两类：领域战略和地域战略。领域战略要解决企业经营的行业范围，又可分出两种类型，即专业化战略与多元化战略&&专业化与多元化的类别见表1。专业化战略是指企业只从事1个行业的生产经营：多元化战略则是同时从事多个行业的生产经营。专业化是多元化的基础，因为多元化的每一个“元”都是专业化，如果专业化这个基本功不扎实，多元化战略肯定搞不好。所以我在前面强调，中国企业必须补好专业化的课。表1专业化与多元化&&利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看成是一种企业成长的模式。“利基”从“niche”而来，niche的原意是佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。笔者把它升级为一种企业成长战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。&&利基战略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK (吉田工业公司)成立于1934年，从事拉链的生产制造。 60年代已成为全球第一的拉链生产商。1995年公司总销售额达65亿美元，全球拉链市场占有率52％，拥有工厂86个，其中海外工厂65个，员工总计3．2万人。YKK的成长过程：(1)1934～1948年。手工制造拉链，二战中工厂被炸毁，战后重建。(2)1949～1953年。花巨资从美国引进自动化设备，开始机械化生产。(3)1954～1958年。自己研究制造拉链生产设备，自制设备一律不外卖，并向上游延伸，自己纺纱、织布带，使YKK拉链成为质量最好的拉链。(4)1959至今。以自制的设备为投资，到海外建厂逐渐占领各国市场，形成全球生产体系，成为全球拉链生产第一，并保持至今。60年代以后，利用自己拥有的有色金属压延技术和设备制造技术，进入铝门窗制造业。
我们在2001年指出：格兰仕集团是中国企业近20年发展中，采用利基战略获得成功的典型代表。后来的研究发现，万向集团或许更具有典型性。三、利基战略的内容及特点
我们研究了世界各国30多个利基战略的企业案例，归纳出利基战略的主要内容及特点如下：1．狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或服务)。这是利基战略的第一要素。例如： YKK选的是拉链，万向集团选的是万向节，格兰仕选的是微波炉，瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想。2．宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素。显然，如果仅限于地方市场，则企业难以长大；而且，只有非常大的市场容量，才能实现规模经济；经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。3．重质量，取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量，是在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。长期坚持质量领先，在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。注意，并非忽视低成本要素，而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值。4．利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个集中的目标上达到“精”，以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。在一般的市场环境中，暴利的几率是极小的：WTO后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想，以 YKK、万向集团为榜样，扎实地营建自己的小天地。5．多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当你选中并占领一个利基市场后。要想方设法建立起某些障碍／壁垒，以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有的学者称之为“隔离机制”(isolating mechanisms)，我们也可简称为：造龛——也就是营造一个相对安稳的小天地，企业由此可以长期获取利润，逐渐成长壮大。YKK自造原材料、尤其自制生产机器且不外售，是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶YKK的巨大壁垒。建造壁垒的主要途径有：(1)由质量信誉而形成的品牌效应，(2)由学习曲线、规模经济形成的成本领先；(3)由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离，(4)由垂直结合等形成的关键因素控制；(5)专利、诀窍等形成的技术壁垒， (6)优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集团从 1979年开始做万向节，大约20年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价格比最佳，已经构成了很高的壁垒。　　6．不断改进，常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进。以这种不断的改进，包括“学习曲线”，逐渐形成别人难以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研究开发能力，那就是锦上添花了!当然，这里的创新包括制度创新，以至创制行业新标准。　　7．稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳定的企业首脑结构予以保证。一项对德国的成功利基企业的调查显示，其总裁在位的平均时间为24年。我们对日本、中国的企业案例研究结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分析还发现： (1)人员结构比较稳定，职员流失率低于当地水平；(2)重视人情化管理，大多具有类家族企业文化。　　8．行业规律与风险。通过对成功的利基企业所从事的行业进行统计分析后，我们发现最集中的行业有3个： (1)机器制造；(2)电器制造；(3)金属加工。　　采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险：(1)市场需求减少；(2)出现大规模生产的标准化产品；(3)技术变革产生替代产品。四、利基战略实施中的若干重点1．选准利基，打持久战。如何选择一个好的利基产品／市场，是实施利基战略的首要重点。一般说来，所选择的目标最好能同时符合以下条件：(1)市场潜力大；(2)技术变革不太快，(3)国际通用性较高；(4)最好尚无市场垄断者，或该市场集中度不高，(5)能发挥自身优势。象格兰仕选择微波炉、中富公司选择饮料瓶、方太公司选择抽油烟机等，都是成功的例子。
在选择利基产品／市场过程中，要善于利用市场细分这种方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人学习：1972年春日兄弟决定进入音响设备市场，他们选择了大企业尚未专注的一个细分市场——日本音响市场，规模约300亿日元，扩音器约占500亿日元，其高档部分为50亿日元——作为目标市场；采用高质量、高性能和优质服务的战略，并用大规模生产降低成本。创业4年后就超越同行，在高级扩音器市场居首位。　　2．质量领先。质量已成为全球化经济中企业生存与发展的重要前提。张瑞敏称其为参加全球化市场竞争的“准赛资格”，很有道理。质量领先是利基战略中主导的竞争战略，所以要更加重视，而且要永远重视。　麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大学合作对167家公司进行调查研究后，得出一个重要结论：任何公司只有把质量置于公司战略的核心地位，才有可能长期获得成功!并提出质量四等级理论，请见表2。实施利基战略必须以第四等级质量为目标，长期坚持。表2质量的四等级3．中期重点。扩大地域市场与建立壁垒。扩大地域市场的难点在于向海外市场的扩张，由于篇幅的限制就不展开了。建立壁垒的目的是为了形成可持续竞争优势，其关键是阻止同行的模仿。格兰仕采用的就是典型的隐藏优秀绩效方法。4．后期。成功之后的发展。当一个利基企业在本国市场稳居首位并向海外市场扩展时，它有可能同时向另一个相关行业／产品市场发展。
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如何进行企业战略管理战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。 一、战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporatestrategy）、业务战略或竞争战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 二、战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用。战略评价和调整———检验战略的有效性。 1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面： ●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3.战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
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企业战略调整的路径依赖　　企业环境和／或企业能力发生变化时，企业需要对原先的战略进行调整。核心能力、企业文化以及经营者的行为特征是企业战略调整的主要影响因素，这些因素明显地表现出路径依赖的特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业外部的战略资源支持企业内部的发展战略；组织企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念，意指经济发展与经济制度的演变通常受到人们以往选择的影响。企业经营过程中的战略调整决策及其组织实施也表现出类似的特征。本文首先界定企业战略调整的主要影响因素，然后分析这些因素的路径依赖特征，最后在此基础上讨论如何通过知识创新、运用虚拟组织、改造企业文化以及完善公司治理结构以保证经营者的必要更替来克服企业战略调整中的路径依赖。一、企业战略调整的影响因素分析战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。原先选择的战略在实施过程中遇到下述情况时，会提出调整问题：第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。战略调整是一种特殊的决策，是对企业过去决策的追踪。这种追踪决策受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响：企业经营过程是某种核心能力的形成和利用过程，企业核心能力的拥有及其利用不仅决定着企业活动的效率，而且首先决定着企业或战略调整方向与线路的选择；决策的本质特征决定了战略调整也是在一系列的备选方案中进行选择，这种选择在一定意义上说是经营者行为选择的直接映照；企业文化则对上述选择过程以及选择确定后的实施过程中人的行为产生着重要的影响。下面我们依次描述这些因素的影响。第一，企业的核心竞争能力。改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。　在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。“竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心”(波特，1997，第1页)。所谓竞争优势，是指企业相对于竞争对手而言的在经营上的某种特点。这种特点是竞争对手难以、甚至无法模仿的。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”(波特，1997，第1页)。是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势?普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心竞争能力。核心竞争能力是企业“在一系列产品或服务中必须依赖的那些能力”。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心竞争力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心竞争力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心竞争能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。“只有建立并维护核心竞争能力，高级管理部门才能保证公司的长期存续。核心竞争能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根，单个产品和服务则是果。高层管理者不仅要努力维护企业在现有市场上的地位，还要努力争取企业在未来市场上的份额”(普拉哈拉德、哈梅尔，1998，第215～216页)。第二，企业家的行为倾向。作为追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为，战略调整是企业家行为选择的结果。我们知道，企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动、表现它的市场存在的，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在两个方面。首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，而且甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。从某种意义上说，企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事。虽然在这个决策过程中，企业需要、实际上通常也组织了广泛的员工参与，但最终的方案确定主要是企业家的职能。企业家对企业经营的贡献也因此而主要表现为决策的制定和组织实施，甚至主要表现为决策的制定。其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。员工的行为方式和力度决定着员工在既定方向下的劳动质量和劳动生产率，从而影响着企业的产品质量、生产成本。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。这种影响也主要表现在两个方面。其一，企业家行为的长期化或短期化特征的影响；其二，企业家的价值观念从而行为偏好的影响。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。第三，企业文化。作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。自70年代末美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、从而企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的3个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和／或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。二、企业战略调整影响因素的路径依赖特征影响企业战略调整的上述因素明显地表现出路径依赖的特征。第一，核心能力的刚性特点。核心能力的刚性与这种能力的改变或调整的难度有关。普拉哈拉德和哈梅尔曾提出判别企业核心竞争能力的如下标准：(1)核心竞争能力具备充分的用户价值，即能够给用户提供根本的好处和效用；(2)核心竞争能力必须具备独特性。如果某项竞争能力能被行业内的所有企业普遍掌握，或能被竞争对手很容易地模仿，那么它就很难为某个企业提供持续的竞争优势了；(3)核心竞争能力应具有相当程度的延展性，即能为企业提供比较广泛的产品或市场支持，对企业一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用。　　显然，在普拉哈拉德和哈梅尔描述的三种特征中，独特性是最为重要的。正因为是企业独特的、专门的、竞争者难以模仿的，才使得核心能力的运用给企业带来了于相对于其他企业的竞争优势。然而，独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能也是企业自身难以改变的，因而具有刚性的特点。　　核心能力的刚性特点主要是通过核心能力的载体来反映的。不论企业具体的核心能力为何，其载体无非包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和企业有形资产。企业非人力资本的刚性特征是非常明显的。作为有形资产的机器设备总是有一定专}