全部答案（共1个回答）
刚参加考试了的，他们承诺是考不过可以免费补考，但是我们感觉老师串讲押题率很高，所以自我感觉良好，没问题哈！
　人力资源管理师(具备以下条件之一者)：
　　1.取得本职业助理人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业人力资源管理师正规培训达到规定...
答: 1、登录：考生凭网报时注册的用户名和密码登录中国研究生招生信息网的网上调剂系统。如果忘记了用户名或密码，请使用“忘记密码”功能，输入相关信息来找回用户名或密码；...
答: 不可以，有指定培训机构
答: 这是两个概念
两个出版社而已
楼主不要迷惑
答: 就是老师只教会考到的东西，其他一概不管，甚至不考的就不教，把我们都训练成做题的机器，拿到卷子就写…就是这样…
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这个不是我熟悉的地区人力资源二级好考吗？我没基础，要学多久_百度知道
人力资源二级好考吗？我没基础，要学多久
我有更好的答案
怎么说呢，有的人一次性就能通过，有的好多次都过不了。反正我觉得不太容易，特别是实操题。理论和论文我都轻松过，我实操考了好几次才过去。个人觉得先自己看书，在网上找找视频教程学一遍。快要考试前一两个月上个考前辅导班。过的可能性较高。
人力资源三级证找工作有没有用
有用啊，人力资源这行比较看重工作经历，证书和学历只是作为参考。
你是做人力资源的吗
我虽然也考了一个二级，但也只是做个类似人力资源助理的活。
你是学这个的吗
我学的是计算机，人力资源是上班以后考的。
你现在在做助理啊
做网管，人事助理是兼的，给领导帮帮忙。
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全国企业人力资源管理师二级考试学习实用笔记
全国企业人力资源管理师二级考试学习实用笔记 （仅供大家学习参考）第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 学习目标 掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。 知识要求 一、组织结构设计的基本理论 组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （一） 组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1． 组织理论与组织设计理论的对比分析结果： 组织理论与组织设计理论在外延上是不同的， 从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2．组织理论发展的三阶段： 1）古典组织理论：以马克思?韦伯、亨利?法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚 性结构。 2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。 3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据 3．组织设计理论的分类 组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了 大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了 组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制 度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地 位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两 者是相互依存的包容关系。 （二）组织设计的基本原则 组织设计的基本原则： （一般记忆） 1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提 出了 8 条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业 化原则、协调原则、明确性原则。 2． 美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上， 提出了健全组织工作的 15 条基本 原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、 职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职 务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 （重点记）13．我国组织设计的基本原则（单选、多选 重点记） 1）任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务 的，这是一条最基本原则。 2）专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业 部门，有利于提高管理工作的质量与效率。 3）有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领 导的直属下级人数是有一定限度的。 4）集权与分权相结合的原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权 力分散，两者不可偏废。 5）稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证 组织外部环境和企业任务发生变化时， 能够继续有序地正常运转； 同时又要保证组织在运转 过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。 二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一 步发展， 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起， 形成一种全新 的管理组织结构模式。 （二） 模拟分权组织结构： 是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 （如钢铁企业、 化学工业企业等） 内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求， 人为地把企业分 成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营 自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟” 的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管 理的目的的组织结构。 （三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独 立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全 部资产是总公司资料的一部分。 （四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 （五）企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与 众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 1．企业集团的结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层（同 心圆由里向外） 2．企业集团的职能机构框图 1）依托型组织职能机构 2）独立型组织职能机构 3）智囊机构及业务公司和专业中心 4）非常设机构 能力要求 一、织组结构设计的程序（简答：5 条） 1．分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规 模、企业战略目标、信息沟通。 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择：2部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 各种模式自身的组合原则如下： （一）以工作和任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结 构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具 有明确性和高度稳定性。 （二）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制等模式。 （三） 以关系为中心来设计部门结构， 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特 别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以 综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元 企业组织结构变革 学习目标 了解企业战略与组织结构的关系， 掌握企业组织结构变革程序， 能够进行企业组织结构整合。 知识要求 1．企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要 手段。 美国企业管理史学家钱德勒的著名结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组 织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 1）增大数量战略：在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 2）扩大地区战略：行业的进一步发展阶段，要求将产品或服务扩展到其他地区，建立职能 部门结构。 3）纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制结构。 4）多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采用矩阵结构或经 营单位结构。 能力要求 一、企业组织结构变革程序（完整、合理的组织结构变革程序和步骤） （一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊 断分析。 1．组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统 地反映组织结构的主要资料有：1）工作岗位说明书 2）组织体系图 3）管理业务流程图 2．组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进 方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标 的改变 2）哪些决定企业经营的关键性职能？3）分析各种职能的性质及类别。 3．组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响 的时间 2）决策对各职能的影响面 3）决策者所需具备的能力 4）决策的性质。 4．组织关系分析 （二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作 重点 1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有： 1）企业经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、 缺少新产品、新战略等。 2）组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过3大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 3）员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多 等。 2．企业组织结构的变革方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对组织结构变革的根本原因： 由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知 识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是 企业发展的必然趋势。 4．为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： 1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任 感； 2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变 革后的工作岗位； 3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 （一）结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 （二）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 第二节 企业人力资源规划的基本程序 学习目标 了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步 骤。 知识要求 一、企业人力资源规划内容 人力资源规划有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划， 而狭义 的人力资源规划是特指企业人员规划。 从时限上看， 人力资源规划还可以区分为中长期计划 以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划才可以称之为规划。 （一）狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋 升计划。 （二）广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培 训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划及其他计划（劳动组织计划、员工援助 计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等） 。 二、企业人力资源规划的作用： 1）满足企业总体战略发展的要求； 2）促进企业人力资源管理的开展； 3）协调人力资源管理的各项计划； 4）提高企业人力资源的利用效率； 5）使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境： （一）外部环境：经济环境（经济形势；劳动力市场的供求关系） 、人口环境、科技环境、 文化法律等社会因素4（二）内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 四、制定企业人员规划的基本原则： 在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性 和有效性，应遵循的原则： 1．确保人力资源需求的原则； （人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题） 2．与内外环境相适应的原则； 3．与战略目标相适应的原则； 4．保持适度流动性的原则。 能力要求 一、制定企业人力资源规划的基本程序： 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划， 作为人力资源管理的一项基础性活动， 它的核 心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人 员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 2．据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工 作准备精确而翔实的资料。 3．在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供 大于求或求大于供的政策措施。 5．人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制 1．人员配置的计划； 2．人员需求计划； （预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分） 3．人员供给计划； （是人员需求计划的对策性计划，主要包括人员招聘计划、人员晋升计划 和人员内部调动计划等） 4．人员培训计划； （培训两类型：一是为了实现提升而进行的培训；二是为了弥补现有生产 技术的不足而进行的培训） 5．人力资源费用计划； 6．人力资源政策调整计划； 7．对风险进行评估并提出对策。 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 学习目标 掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测 程序。 知识要求 一、人力资源预测的内涵： （一）预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各 种定性、 定量方法对数据进行分析， 发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。 （二）人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人 力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 （预测的基本原理是根5据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验 研究方法。人才预测的产品是一系列未来人力资源需求表。需求通常是指毛需求，即企业用 人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。 ） （三） 人力资源供给预测： 是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类 人力资源补充来源情况的分析预测。 人力资源的供给预测与需求预测不同： 人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源 的需求， 而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供 给两个方面因素。 （四） 人力资源预测与人员规划的关系： 人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量 的人力资源， 以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施， 从而求得人员需求 量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人员规划包括三方面的含义： （以 下三点了解即可） 1．从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资 料和生产技术条件的要求； 2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。 二、人力资源需求预测的内容： （记概念即可） 1．企业人力资源需求预测：是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资 源数量和质量进行的科学分析和预测。 2．企业人力资源存量与增量预测： 企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业 转移、变动而引起的人力资源变动） 。 企业人力资源增量： 主要是指随着生产规划扩大、 行业调整等发展带来的人力资源上的新的 需求。 3．企业人力资源结构预测 4．特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧 密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着 决定性的作用。 三、人力资源预测的作用 人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求、采取措施保留 和吸引企业对口专业人才， 从而获得和保持企业的竞争优势。 人力资源预测的作用主要表现 在以下两个方面： （一） 对组织方面的贡献 1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求； 2．提高组织的竞争力； 3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 （二） 对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据； 2．有助于调动员工的积极性。 四、人力资源预测的局限性： 1．环境的不确定性； 2．企业内部的抵制；63．预测代价高昂； 4．知识水平的限制等。 五、影响人力资源需求预测的一般因素： 一般因素主要有 11 个：顾客需求的变化（市场需求） ；生产需求（或者企业总产值） ；劳动 力成本趋势（工资状况） ；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动 情况；旷工趋向（或出勤率） ；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化； 社会安全福利保障。 能力要求 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、 未来人力资源需求预测、 未来流失人力资源预测 分析。其具体程序： 一、准备阶段： 1．构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构 预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。 2．预测环境和影响因素分析： 1）SWOT 分析法：S 代表优势(strength)，W 代表劣势(weakness)，O 代表机会(opportunity)， T 代表威胁(threat)。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机 会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 2）竞争五要素分析法：是美国人迈克尔波特在 1980 年出版的《竞争战略：分析行业和竞争 对手的方法》一节中提出的一种分析模型，在这个模型中企业要进行以下五项分析：对新加 入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析，对供应 商的分析。 3. 岗位分类 4. 资料采集与初步处理 二、预测阶段： 三、 编制人员需求计划： 计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量。 其平衡式如下： 计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工 总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 学习目标 掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。 知识要求 人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 能力要求 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 （一）对象指标：是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。 （二）依据指标：是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测定性方法 可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 （一） 经验预测法： 是指利用现有的情报和资料， 根据有关人员的经验， 结合本公司的特点， 对公司的人员需求加以预测。 （二） 描述法： 是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的 变化进行描述或假设。 （三） 德尔菲法： 又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式， 听取专家（尤其是人事专家）7对企业未来人力资源需求量的分析评估。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以 25 个为宜)，交付专家组评 论评价，然后由预测组织统计整理。 3．第三轮：修改预测结果。 4．第四轮：进行最后预测。 四、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。 转换比率 法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。 员工总量需求预测方法公式： 计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/[目前人均业务量*（1+ 生产率的增长率） 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、 目前人均业务 量和生产率进行精确的估计； 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量， 没有说明其中不 同类别员工需求的差异。 （二）人员比率法（只需看教材举例部分 P42） 采用人员比率法时， 首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例， 然后根据可预见的变量 计算出所需的各类人员数量。 （三）趋势外推法（识记公式） 又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料， 随时间变化的趋势具有连续性的原理， 运用数学工具对该序列加以引申， 即从过去延伸将来， 从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。 Y=a+bqt(t 表示时间变量，是已知值；因变量 y 表示人员需求数量，其历史数据通过观测、 查阅亦可得到；a、b 是待定值) （四）回归分析法（不会出计算题考，最多考公式及各字母所指含义 P43） 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势， 它是研究变量间相互关系的一 种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 （五）经济计划模型法（考的可能性不大，仅需识记公式） 是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来， 依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。 （六）灰色预测模型法（不需记，知道概念即可） 本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色 预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 （七）生产模型法（识记公式） 是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： 总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 （八）马尔可夫分析法 主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化， 找出组织过去人事变动的规律， 由此推断未 来的人事变动趋势和状态， 既可以预测企业的人力资源需求， 也可以预测企业内部的人员供 给情况。 （九）定员定额分析法（最容易被考，识记公式） 1．工作定额分析法：N=W/q*(1+R) 2．岗位定员法8公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准 3．设备看管定额定员法 公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额 4．劳动效率定员法 公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总 和 定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额 5．比例定员法 公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和 （十）计算机模拟法（无需作深入研究） 是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。 运用这种方法是在计算机中运用各种复 杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试， 从模拟测 试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。 注意事项 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基 础， 都适合于预测具有共同特征的员工的需求。 如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素， 而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。 2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实 际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。 第三单元 企业人力资源的总量预测 学习目标 掌握企业人力资源需求总量预测各种基本概念和基本方法。 知识要求 影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源 需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。 能力要求 第四单元 企业人力资源的结构预测 学习目标 掌握人力资源需求结构和预测的各种方法的应用。 能力要求 一、企业专业技能人员结构预测 对专门技能人员而言， 在企业技术水平相对稳定的情况下， 不同工种的员工人数存在稳定的 比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理员而言， 若没有发生企业组织结构的变革， 其人员数量与基层人员呈稳定的比例 关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文 化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则 其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 第一单元 企业人力资源供给预测与供求平衡 企业人力资源供给分析9学习目标 掌握企业人员供给预测的基本概念和类型， 并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源 的供给预测。 知识要求 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种， 其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预 测两种。 一、内部供给预测 企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外） 。企 业人力资源需求的满足， 应优先考虑内部人力资源供给。 企业内部人力资源供给量必须考虑 下述因素：企业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等） 、内部流动（晋升、降职、平调等） 、 跳槽（辞职、解聘）等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程 度、社会就业意识和择业心理偏好。 2．企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、 流动人员、其他组织在职人员。 三、企业 能力要求 一、企业人员供给预测步骤（简答） 1． 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2． 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例。 3． 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4． 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5． 分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素） ，并依据分 析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6． 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 （一）人力资源信息库： （针对企业不同人员，分为技能清单和管理才能清单两类） 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物， 它是通过计算机建立的、 记录企业每 个员工技能和表现的功能模拟信息库。 （二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理 人员的接替模型。 （三）马尔可夫模型：是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组 织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测 较为简单。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 学习目标 掌握企业人力资源供给与平衡的基本方法。 能力要求 供求关系的三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于 事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率 低，也是一种浪费。10人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果， 制定相应的政策措施， 使企业未来人 力资源供求实现平衡。 一、企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时， 要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现 象的发生： 1． 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2． 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟 定外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有 关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4． 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5． 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6． 制定聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科 学的激励机制， 以及培训提高员工生产业务技能， 改进工艺设计等方式， 来调动员工积极性， 提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 二、企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题， 是我国现有企业人力资源规划的难点问 题。解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1． 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工； 2． 合并和关闭某些臃肿的机构； 3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前 退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或 补助） ，鼓励提前退休； 4． 加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受 培训，为企业扩大再生产准备人力资本； 5． 加强培训工作， 使企业员工掌握多种技能， 增强他们的竞争力。 鼓励部分员工自谋职业， 同时，可拨出部分资金，开办第三产业； 6． 减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种 解决企业临时性人力资源过剩的有效方式； 7． 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务， 企业按工作任 务完成量计发工资的办法。 第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建 学习目标 掌握员工素质测评的基本原理、 类型、 主要原则和量化方法， 员工素质测评标准体系的构成、 类型、设计原理，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法，能够运用员工素质测评的各 种方法进行企业员工招聘。 知识要求 一、员工素质测评的基本原理 （一）个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。 只有人的素质存在而且具有区别时， 员工测评才具有现实的客11观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为 意志所转移的。 （二）工作差异原理 包括工作任务的差异，也就是工作内容的差异。还有就是工作权责的差异，即一个职位所具 有的决策权力和决策影响力的不同。 （三）人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据个体间不同的素质和要求，将其安 排在各自最合适的岗位上， 保持个体素质与工作岗位要求的同构性， 即保持个性需要与工作 报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间 相匹配；岗位与岗位之间相匹配。 二、员工素质测评的类型（多选 4 类） （一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： （多选） 1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来； 2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解； 3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化； 4．测评指标具有灵活性； 5．结果体现为分数或等级。 （二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。 （三）诊断性测评：是以了解现状或查找根源为目的的测评。其主要特点如下： 1．测评内容或者十分精细（查找原因） ，或者全面广泛（了解现状） ； 2．结果不公开； 3．有较强的系统性。 （四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为 目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。其特点如下： 1．概括性； 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 （一）客观测评与主观测评相结合 所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中， 既要尽量采取客观的测评手段与方 法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大 限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用， 让它们彼此优势互补， 而不要相 互对立。 （二）定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评； 而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 （三）静态测评与动态测评相结合 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析测评， 是以相对统一的测评方式在特定的 时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测 评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。 但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的 发展趋向。 动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评， 是从前后的变化情况 而不是当前所达到的标准进行的素质测评。动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平， 有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相12互比较。 （四）素质测评与绩效测评相结合 素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评 定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因 此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。 （五）分项测评与综合测评相结合 所谓分项测评， 是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评， 然后将测评结果简单相加。 所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。 以上原则既是素质测评实践经验及其技能技巧的科学总结，又是素质测评实践的思想方法。 四、员工素质测评量化的主要形式 （一）一次量化与二次量化 一次量化： 是指对素质测评对象进行直接的定量刻画。 一次量化的对象一般具有明显的数量 关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而也可称之为 实质量化。 二次量化： 即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画， 即先定性描述后再定量刻画的量化 形式。 二次量化的对象一般是指那些没有明显的数量关系， 但具有质量或程度差异的素质特 征。 （二）类别量化和模糊量化：都可以看做是二次量化（第一次解释的二次量化） 类别量化： 是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去， 然后给每个类别赋予不同的 数字。 模糊量化： 则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去， 根据该对象的录属 程序分别赋值。 （三）顺序量化、等距量化与比例量化（都可以看做是二次量化） 顺序量化：一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列， 然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。 等距量化：比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺 序的关系， 而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等， 然后在此基础上才给每个测评对 象一一赋值。 比例量化：又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存 在倍数关系。 （四）当量量化 所谓当量量化， 就是先选择一中介变量， 把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统 一性的转化。 五、素质测评标准体系 测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。 （一）素质测评标准体系的要素 测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。 素质只有通过标准体 系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、 标度和标记三个要素组成。 1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为 特征或表征的描述与规定。标准的形式多种多样，从它提示的内涵来看，有客观形式、主观 形式、半客观半主观形式；从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指 示式三种；如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、13强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等 级式、数量式（连续区间型与离散点标式） 、定义式、综合式等。 （多选） 3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、 汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义， 只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。 （例 P81） （二）测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素 质的要素进行分解， 并列出相应的项目； 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或 表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质的 层层分解和推向可操作化。 1．测评标准体系的横向结构： 员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中， 可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。 （1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、 心理素质。 （2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的 实际工作表现及所处的环境条件。 （3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察， 可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。 2．测评标准体系的纵向结构： 在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测 评目标下设测评指标。 （1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。 （2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选 结果，而有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。 （3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。 关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向 的具体对象与范围， 测评目标是对测评内容的明确规定， 测评指标则是对测评目标的具体分 解。 （三） 测评标准体系的类型 a) 效标参照性标准体系：是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是 对测评对象内涵的直接描述或诠释。 b) 常模参照性指标体系：是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照 性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。 六、品德测评法 （一）FRC 品德测评法 所谓 FRC 品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测评方 法的基本思路是借助计算机的分析技术， 从个体品德结构要素中确定一些基本要素， 再从基 本要素中选择一些表征行为或事实， 然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实 予以报告。 （二）问卷法 采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。 （三）投射技术14投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一 切间接测评技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故 事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测 评者看到、听到或想到什么。投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者 内心思想情感的一个手段。投射技术具有以下特点： 1． 测评目的的隐蔽性； 2． 内容的非结构性与开放性； 3． 反应的自由性。 七、知识测评 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。 知识测评可以从不同的层次进行。美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类 学”，把认知目标从低到高分为六个层次即：知识、理解、应用、分析、综合、评价，各层 次体现了不同的知识要求。 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次， 结合我国知识测评 实践，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。 八、能力测评（多选） 能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评 一般能力测评：也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验 和团体智力测验。 特殊能力测评：主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色 与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。 创造力测评： 比较著名的三个创造力测评是指托兰斯创造性思维测验、 威廉斯创造力测验系 统和吉尔福德知力结构测验，又称南加利福尼亚大学测验。 学习能力测评：其方式为心理测验、面试、情境测验等。其中最简单有效的是心理测验，具 体的应用形式是笔试。 能力要求 一、企业员工素质测评的具体实施 （一）准备阶段 1．收集必要的资料 2．组织强有力的测评小组 3．测评方案的制定 （二）实施阶段 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评， 获取素质能力数据的过程， 它是整个测 评过程的核心。 1．测评前的动员 2． 测评时间和环境的选择 3． 测评操作程序 （三）测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、 感情效应、参评人员训练不足（多选题） 2．测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析（在素质测评中，最常使 用的差异量数是标准差） 、相关分析、因素分析。 3．测评数据处理 （四）综合分析测评结果 1．测评结果的描述：数字描述、文字描述152．员工分类：调查分类标准、数学分类标准 3．测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 学习目标 掌握面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧，以及面试实施过程中的常见问题 与改进。 知识要求 一、面试的内涵 面试是指在特定的时间和地点， 由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序， 进行面 谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。 它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 其特点为： 以谈话和观察为主要工具； 面试是一个双向沟通的过程； 面试具有明确的目的性； 面试是按照预先设计的程序进行的； 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。了 （ 解即可） 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面度。 结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求 做到程序的结构化、 题目的结构化和评分标准的结构化； 非结构化面试是指在面试中事先没 有固定的柜架结构， 也不使用确定答案的固定问题的面试； 半结构化面试是介于结构化与非 结构化之间的一种面试形式。 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。 单独面试又称序列化面试， 是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式； 小组面试又 称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试； 分阶段面试是指用人单位 分几次对应聘者进行面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的 情境中是如何反应的； 在经验性面试中， 主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。 三、面试的发展趋势 1． 面试形式丰富多样 2． 结构化面试成为面试的主流 3． 提问的弹性化 4． 面试测评的内容不断扩展 5． 面试考官的专业化 6． 面试的理论和方法不断发展 能力要求 一、面试的基本程序 （一）面试的准备阶段 1．制定面试指南 （1） 面试团队的组建 （2） 面试准备16（3） 面试提问分工和顺序 （4） 面试提问技巧 （5） 面试评分方法 2．准备面试问题 （1）确定岗位才能的构成和比重 （2）提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准 （2）确定面试评分表 4．培训面试考官 （二）面试的实施阶段 1．关系建立阶段 2．导入阶段 3．核心阶段 4．确定阶段 5．结束阶段 （三）面试的总结阶段 面试结果的处理工作包括三个方面内容： 1．综合面试结果 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档 （四）面试的评价阶段 二、面试中的常见问题（可出案例 2008 年 5 月考题 10 分） 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 （1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 （2）多项选择式的问题 5．面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力 三、面试的实施技巧 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 注意事项 员工招聘时应注意的问题： 1． 简历并不能完全代表本人 2． 工作经历比学历更重要173． 4． 5． 6． 7． 8． 9．不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象第二单元 结构化面试的组织与实施 学习目标 了解结构化面试问题的类型， 掌握结构化面试的实施程序和开发方法， 掌握特殊的结构化面 试方法----行为描述面试法的内涵及实施要点 知识要求 一、结构化面试问题的类型 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、 专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经 验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。 （见例 P113） 二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化 面试的区别在于， 它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 这种面试方法在 于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定， 然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本， 在胜任特质的层次上对应聘者 做出评价。 （一）行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测 行为样本。 （二）行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然 不同的两码事。 （三）行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住 4 个关键的要素： 1．情境（situation） ，即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 2．目标（target） ，即应聘者在这情境当中所要达到的目标； 3．行动（action） ，即应聘者为达到该目标所采取的行动； 4．结果（result） ，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。 能力要求 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 1． 构建选拔性素质模型 2． 设计结构化面试提纲 3． 制定评分标准及等级评分表 4． 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 5． 结构化面试及评分 6． 决策 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化问题的设计； 评分标准的确定。18第三单元 群体决策法的组织与实施 学习目标 掌握招聘决策中的群体决策方法 群体决策法：是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者 进行评价和打分， 最后综合各决策人员的评价意见， 得出应聘者的最终评价结果的招聘决策 方法。 群体决策法的特点：决策人员的来源广泛；决策人员不唯一；群体决策法运用了运筹学群体 决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。 能力要求 群体决策法的具体步骤：建立招聘团队；实施招聘测试；作出聘用决策 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 学习目标 掌握评价中心的含义和无领导小组讨论的概念、 类型和优缺点， 以及无领导小组讨论的组织 与实施流程，能够进行实际操作。 知识要求 一、评价中心的含义 评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 评价中心的主要作用是： 1． 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2． 用于培训诊断，重点是分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参 考依据； 3． 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。 评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。 评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称 LGD）是评价中心方法的主要组成部分， 是指由一定数量的一组被评人（6-9 人） ，在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨 论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过 讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案， 评价者通过被评人在讨论中的 语言及行为的观察评价被评人的领导能力、 人际沟通技巧、 主动性、 口头表达能力、 说服力、 自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进 行评分。 三、无领导小组讨论法的类型 1．根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论： 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行； 情境性讨论一般把应聘者放在某个假设 的情境中来进行。 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论： 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色， 可以自由地就所讨论的 问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。 四、无领导小组讨论的优缺点（2008 年 5 月考题 10 分） （一）优点：191．具有生动的人际互动效应 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4． 被评价者难以掩饰自己的特点 5． 测评效率高 （二）缺点 1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 能力要求 1． 前期准备：编制讨论题目；设计评分表；编制计时表；对考官的培训；选定场地；确定 讨论小组 2． 具体实施阶段：宣读指导语；讨论阶段 3． 评价与总结：参与程度；影响力；决策程序；任务完成情况；团队气氛和成员共鸣感。 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 学习目标 掌握无领导小组讨论的原理、题目的类型及设计题目的原则，并能够掌握题目设计的流程 知识要求 一、无领导小组讨论的原理 无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型” 或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等） 、知识 和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。 如果想要对被评价者做出比较客观的评价， 一般取决于以下两个主要因素： 评价者的知识和 经验；被评价者暴露的外在行为的范围。 二、题目的类型 （一）开放式问题 （二）两难式问题 （三）排序选择型问题 （四）资源争夺型题目 （五）实际操作型题目 三、设计题目的原则 （一）联系工作内容 （二）难度适中 （三）具有一定的冲突性 能力要求 无领导小组题目设计的一般流程： 一、 选择题目类型 由于选择排序型和资源争夺型问题能全面地考察被评价者， 且比较容易引起争辩， 所以在一 般地甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。 二、 编写初稿 三、 调查可用性20四、 向专家咨询 专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。主要咨询以下内容： 1． 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力； 2． 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡； 3． 题目是否需要继续修改、完善。 五、 试测 六、 反馈、修改、完善 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 学习目标 掌握企业员工培训规划概念、内容和制定的要求，以及制定培训规划的基本步骤和方法。 知识要求 一、员工培训规划的概念 它是在培训需求分析的基础上， 从企业总体发展战略的全局出发， 根据企业各种培训资源的 配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负 责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 二、制定培训规划的要求 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标， 满足员工培训需求的活动实施方案， 其制定过 程必须达 到以下几点要求： 1．系统性 2．标准性 3．有效性：就是要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性四特 点。 4．普遍性 三、培训规划的主要内容 1．培训的目的：主要是说明员工为什么要进行培训 2．培训的目标：主要是解决员工培训应达到什么样的标准 3．培训对象和内容：即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训 4．培训的范围：一般都包括四个层次，即个人、基层、部门和企业 5．培训的规模：受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。 6．培训的时间：受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影 响 7．培训的地点：一般都指学员接受培训的所在地和培训场所 8．培训的费用：即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用 培训成本由以下两个部分构成（多选） 直接培训成本：是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如：培训教 师的费用， 学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过 程中的其他各项花费等。 间接培训成本： 是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。 如培训项目的设 计费用， 培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。211．培训的方法：是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是船或桥的问题。 2．培训的教师：企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。 3．计划的实施 能力要求 一、制定培训规划基本步骤： 1．培训需求分析 2．工作岗位说明 3．工作任务分析 4．培训内容排序 5．描述培训目标 6．设计培训内容 7．设计培训方法 8．设计评估标准 9．试验验证 二、制定培训规划应注意的问题 培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。 培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措 施。 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作： 1．制定培训的总体目标 2．确定具体项目的子目标 3．分配培训资源 4．进行综合平衡 第二单元 教学计划的制定 学习目标 掌握教学计划的内容、设计的原则，以及教学计划的基本程序和方法。 知识要求 一、教学计划的内容 教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体 的执行性和操作性计划。 教学计划的基本内容主要包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排 等 二、教学计划的设计原则 1．适应性原则 2．针对性原则 3．最优化原则：计算公式为：优化程度=培训效果/时间 4．创新性原则 能力要求 一、国外常见的几种教学计划设计程序 1．肯普的教学设计程序：是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，该模型主 要运用于课程、单元、和课堂教学的设计。 2．加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共计 14 个具体步骤。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容。 3．迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习22内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。 二、我国常用的教学设计程序 主要步骤： （1）确定教学目的； （2）阐明教学目标； （3）分析教学对象的特征； （4）选择教 学策略； （5）选择教学方法及媒体； （6）实施具体的教学计划； （7）评论学员的学习情况， 及时进行反馈修正。 第三单元 培训课程的设计 学习目标 掌握培训课程要素， 培训课程设计的原则和程序， 以及选择和设计培训课程内容的基本要求。 知识要求 一、培训课程的要素 （一）课程目标 （二）课程内容 （三）课程教材 （四）教学模式 （五）教学策略 （六）课程评价 （七）教学组织 （八）课程时间 （九）课程空间 （十）培训教师 （十一）学员 二、培训课程设计的基本原则 1．培训课程设计要符合企业和学员的需求，这是培训课程设计的基本依据。 2．培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 3．培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 三、课程设计文件的格式 1．封面 2．导言 3．内容大纲 4．开发要求 5．交付要求 6．产出要求 能力要求 培训课程的设计程序： 一、 培训项目计划：是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：企业培训计划、 课程系列计划 及培训课程计划 二、培训课程的分析 （一）课程目标分析 1．学员分析 学员分析是指通过采访学员、 现场观察等方法来了解培训学员的知识、 技能和能力水平的过 程，分析结果汇总学员分析报告表内。 2．任务分析23任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、 技能和能力水平的要求的过 程，分析结果应汇总在任务分析报告表中。 3．课程目标分析 课程目标分析是指在培训课程结束时， 希望学员通过课程学习能达到的知识、 技能和能力水 平。 （二）培训环境分析 培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。 三、信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程 四、课程模块设计 五、课程内容的确定：课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么， 需要什么培训什么”为原则。 六、课程演练与试验 收集学员、同事、专家的意见常用的方式： 1．头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。 2．问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、 同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。 七、信息反馈与课程修订 在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的 意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。 八、课程设计的应用实例 注意事项 一、课程内容选择的基本要求 1．相关性。课程内容的选择要与企业生产和经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企 业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趁势。 2．有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。 3．价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训 的需求， 那么该内容就是有价值的， 因为它能被学员所认可和同化， 成为他们自身的一部分， 使学员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。 二、课程内容制作的注意事项 1．培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意 力。 2．凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。 3．教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。 三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容 1．创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2．发展期：提高中层管理员的管理能力。 3．成熟期：提高企业的素质。 第四单元 企业培训资源的开发 学习目标 掌握课程教学中所用的各种培训教材，培训教师的来源、特点与选聘标准，培训手段等教学 资源开发的内容和要求。 知识要求 一、培训中的印刷材料24印刷材料是最常用、最可靠、最易携带、最便宜的教学材料。培训中使用的印刷材料有：工 作任务表、岗位指南（是最常用最关键的任务的描述） 、学员手册、培训者指南和测验试卷。 二、培训教师的两大来源 1．企业外部聘请 2．企业内部开发 能力要求 一、设计合适的培训手段 1．课程内容和培训方法 2．学员的差异 3．学员的兴趣与动力 4．评估手段的可行性 二、开发培训教材的方法 1．培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材 料。 2．资料包的使用。 3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材。 4．尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技 术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。 5．设计视听材料。 一、 培训教师的选配标准（2008 年 5 月考题 14 分） 1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2．对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 3．具有培训授课经验和技巧 4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 5．具有良好的交流和沟通能力 6．具有引导学员自我学习的能力 7．善于在课堂上发现问题并解决问题 8．积累与培训内容相关的案例与资料 9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 10．拥有培训热情和教学愿望 第五单元 企业管理人员的培训设计 学习目标 掌握企业不同层级管理人员培训的内容和要求，并能够进行管理人员培训项目的设计。 知识要求 一、管理人员的层次等级 1．高层管理人员 高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政 治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对 企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。 2．中层管理人员 中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员， 他们承担着企业日常经营活动中的各种职能 工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。 3．基层管理人员 基层管理员是指在企业生产、 销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员， 包括在生25产和服务一线中起监督、 指导作用的监工和领班等。 其管理水平直接影响到企业员工的积极 性和对企业的忠诚度。 二、 管理人员的技能组合： 对于高层管理人员而言，理念技能最重要；对中层管理人员而言，人文技能最重要；对于基 层管理人员而言，专业技能最重要。 能力要求 一、 企业管理人员的一般培训：包括知识补充与更新；技能开发；观念转变与思维 技巧四方面内容。 二、 企业高层管理人员的培训 三、 企业中层管理人员的培训 中层管理人员的培训目标主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能 够适应不断变化的环境； 使其能够宣传和深化企业的宗旨、 使命、 信念、 价值观和管理文化； 培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。 四、 企业基层管理人员的培训 五、 管理技能开发的基本模式 （一）在职开发 （二）替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责， 每一名都被 指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 （三）短期学习 （四）轮流任职计划 轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。 （五）决策模拟训练 决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何 选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 （六）决策竞赛 决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计， 提高参赛者的学习兴趣， 使其掌握决 策技巧。 （七）角色扮演 角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。 （八）敏感性训练 第三性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训， 它强调的不是训练的内容， 而是 训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。 （九）跨文化管理训练 培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方 式是讲课和开展讨论。 第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估系统的设计 学习目标 掌握培训评估的含义、内容、作用和形式，以及培训评估适用的成果或标准并掌握培训评估 的步骤。 知识要求 一、培训效果与培训评估的含义 员工培训评估：是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估26指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。实际上，员工培训的评估就是对员工培 训活动的价值作出判断的过程。 培训效果：是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正 工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品 产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。 员工培训效果评估： 是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。 它是通过建立培训效 果评估指标和标准体系， 对员工培训是否达到了预期的目标， 培训计划是否有效的实施等进 行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训 计划，以及进行培训需求分析的依据。 二、员工效果评估的作用和内容 培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。 其意义的体现来自于对培训过程 的全程评估。 1．培训前评估的作用 （1）保证培训需求确认的科学性 （2）确保培训计划与实际需求的合理衔接 （3）帮助实现培训资源的合理配置 （4）保证培训效果测定的科学性 2．培训前评估的内容 （1）培训需求整体评估 （2）培训对象知识、技能和工作态度评估 （3）培训对象工作成效及行为评估 （4）培训计划评估 三、培训效果评估的形式 （一）非正式评估和正式评估 1．非正式评估 非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 2．正式评估 在一些正式的场合， 尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据， 或者为了向特定 群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。 正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从 而使评估更有信度。 （二）建设性评估和总结性评估 1．建设性评估 建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。 如果评估结论表 明培训并不像培训者所期望的那样良好地运转， 就可以对培训项目做出适当的调整， 如改变 培训的形式等。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。 2．总结性评估 总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。 这种评估经常是正式的和客观的。 能力要求 培训效果评估的基本步骤如下： 一、 作出培训评估的决定：评估的可行性分析；确定评估的目的（基本目的是满足 管理者的需要） 二、制定培训评估的计划27（一）选择培训的评估人员（分内部评估者与外部评估者） （二）选定培训评估的对象（培训的最终目的就是为企业创造价值） （三）建立培训评估数据库（按是否用数字衡量的标准分硬数据和软数据两类） （四）选择培训评估的形式 （五）选择培训评估的方法 （六）确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 四、培训项目成本收益分析 在对培训项目进行投入产出分析时， 通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比， 投 资回报率是衡量培训项目成果的最终手段之一。其计算公式如下： 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 为了提高员工培训在企业人力资源开发中的地位和作用， 必须将不同阶段的评估结果及时反 馈给有关人员，具体包括：培训管理人员；高层的领导者（评估的基本目的之一就是为企业 领导的培训决策提供基础） ；受训员工；受训者的直接主管。 第二单元 培训评估标准的确立 学习目标 掌握培训效果评估的层次，以及确立各种培训效果评估标准的方法。 知识要求 一、评估培训成果的标准 标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范。 评估培训成果的标准：是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。 二、培训成本的层级体系 美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级的框架体系。 他认为， 第一 层次是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的 变化；第四层次是受训者的实际成果。 三、培训效果的四级评估 （一） 反应评估 反应评估是第一级评估， 即是在课程刚结束时， 了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。 （二） 学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为 方式方面的收获。 （三） 行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观 察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。 （四） 结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企 业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查， 与培训前行进对照， 判断培训成本的转化 情况。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部 的评估人员。 四、制定培训评估标准的要求 在培训评估过程中需要解决两个重要问题。 首先是要判断该培训项目取得何种成果； 其次是28要对这种结果作出正确的评判，即要准确地说明其获得的成果是好还是坏，并坚持 SMART 原则，尽可能采用量化指标作出描述。 在设定培训评价标准时，应当注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。 （一） 相关度 标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。 （二）信度 信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。 （三）区分度 区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 （四）可行性 可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。 能力要求 一、 培训评估标准的应用举例 二、五种培训成果的评估 （一） 认知成果 认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或 过程等所理解、熟悉和掌握的程度。 （二） 技能成果 技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、 技术或技能以及行为方式等 所达到的水准。 （三） 情感成果 情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、 动机以及行为等方面的特征， 例如受训者 对培训项目的各种反应。 （四） 绩效成果 绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度， 同时也 可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。 （五） 投资回报率 投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是： 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 或者： 投资净回报率 = （培训项目收益 - 培训项目成本）/ 培训项目成本 * 100% 第三单元 培训效果评估的方法 学习目标 学习各种培训效果评估的具体方式和方法。 知识要求 一、培训效果的定性评估方法 培训的定性评估法：是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和 相关标准，对培训效果作出评价的方法。问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的 范畴。 二、培训效果的定量评估方法 定量评估法能对培训作用的大小、 受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解 释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。 能力要求29一、 问卷调查法：主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。问 卷问题的设计应遵循以下原则： 从一般问题到具体问题， 从不熟悉的问题到不太熟悉的问题， 将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。 二、访谈法 三、观察法 观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上， 通过仔细观察记录培训 对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的作用。 四、座谈法 将受训者召集到一起开讨论会， 让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么， 是如何把所学 到的知识和技能应用到工作中的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中 获取关于培训效果的信息。 讨论会不要在培训一结束时就举行， 而应在培训结束一段时间以 后进行（如一个月以后） ，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可 能很难得到有效的信息。 五、内省法 内省法由美国心理学家乔治.凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论 的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对 世界的看法， 因此它能够预测调查对象对事物认识的变化， 可以评估改变学员态度的培训的 效果。 六、笔试法 笔试法用于了解学员已掌握的知识， 它能在培训期间向学员反馈有关信息， 考察一段时间内 的学习成果等。 七、操作性测验 操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法， 它可应用于整个 培训，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训 师和学员了解教学效果。 八、行为观察法 行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方 法。 第四单元 撰写培训效果评估报告 学习目标 掌握评估报告的撰写要求，能够起草培训评估报告。 知识要求 评估报告的撰写要求： a) 调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性； b) 在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果； c) 评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全； d) 评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的 积极性； e) 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告； f) 要注意报告的文字表述与修饰。 能力要求 撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。30撰写培训评估报告的步骤： 1．导言 2．概述评估实施的过程 3．阐明评估结果 4．解释、评论评估结果和提供参考意见 5．附录 6．报告提要 第四章 绩效管理 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 学习目标 掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。 知识要求 一、绩效考评的效标 1．效标的含义 效标是指评价员工绩效的指标及标准， 为了实现组织目标， 对个人或集体的绩效应当达到的 水平要求。 2．效标的类别 第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对 人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果 性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 二、绩效考评方法的种类 1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较 法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定 位法、行为观察法和加权选择量表法。 2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心 法。 三、合成考评法的含义和特点 合成考评法： 是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起， 对组织或员工个人进行考评的 一种方法。它有以下几个特点： 1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团 队合作精神的培育。 2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工 个人潜能的分析与开发。 3．表格现实简单便于填写说明。 4．考证量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。 四、日清日结法的含义和特点 日清日结法亦 OEC 法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清 理控制，做到“日清日结，日清日高”。 OEC 管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的31前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进 行精细量化监控与激励性管理的一种方法。 能力要求 一、行为导向型考评方法 1、结构式叙述法 结构式叙述法属于行为导向型考证的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格（见下 表） ，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 结构式叙述法示例 被考评者姓名 举例说明下属员工的有效行为： 举例说明下属员工的无效行为： 为了改变下属员工的无效行为采取哪些具体的措施： 工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原 因。 上级主管评语： 被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释） ： 双方面谈记要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明） ： 考评者签名： 被考评者签名： 岗位名称 岗位编码日期：2、强迫选择法 强迫选择法， 亦称强制选择业绩法， 这是一种行为导向型的客观考评方法。 在强迫选择法中， 考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为 单项考评结果。 二、结果导向型考评方法 （一）短文法 短文法，亦称书面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释： 第一种说法认为， 该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文， 对考评期内所取得的重要 的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。 另一种说法认为， 本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效， 并特别列举其突出的长处 和短处的事实。 （二）成绩记录法 成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。 这种方法比较适合从事教学、 科研工作的教 师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有 相同性质工作的人员， 即他们每天工作的内容是不同的， 无法用完全固化的衡量指标理行考 量。 （三） 劳动定额法 劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：321．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工 的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、 安全等方面的要求， 最终实现劳动组织最优化， 工作环境条件安全化， 作业流程程序标准化， 人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。 2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和 工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳 动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定， 即制定出 工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。 3．通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可采取多 种不 同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、 工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员 工绩效进行考评。 三、综合型绩效考评方法 （一）图解式评价量表法 图解式评价量表法 (graphic rating scales method,GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图 尺度评价法、业绩评定法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评 价要素。以各个评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成 5-9 个等级，制成 专用的考评量表。本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点，但也容易 产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 （二）合成考评法 为了提高绩效考评的质量， 有些企业将几种比较有效的方法综合在一起， 采用合成的绩效考 评的方法。 企业根据管理人员的特点， 采用一定的表格形式， 在对各评价要素作出明确的描述和界定的 基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题 和不足，并提出今后改进的措施和办法。 （三）日清日结法（是一种动态优化的目标管理方法） 1．设定目标 2．控制 3．考评与激励 （四）评价中心技术 评价中心主要采用以下六种方法技术， 广泛地观察被考评者的特质和行为， }