麦肯锡：中国银行业创新系列白皮书|界面新闻 · 商业扫一扫下载界面新闻APP图片来源：网络麦肯锡近日发布中国银行业创新系列报告。报告指出，中国银行业处在数字化变革的转折点，经营环境的剧变要求从业者必须以创新求生存、图发展。未能把握先机、参与这一轮创新浪潮的银行，很可能在后互联网时代的市场中消亡。
在增速放缓、结构调整的经济新常态下，传统工业产能过剩、信贷需求紧缩，而新兴产业、新型消费群体和消费模式不断发展壮大，客户端的金融需求正在发生深刻的变化。与此同时，互联网金融快速崛起，创新的业务模式与解决方案不断蚕食和分解银行传统业务。金融科技在强势资本的支持下迅猛发展，区块链等技术虽然目前处于探索和小范围试用阶段，但可以预见将对金融生态圈产生彻底的、颠覆式的影响。
这一系列报告以中国银行业创新为主题，共包括《颠覆与连接&解密中国互联网金融创新》《金融科技全面冲击银行业及银行的应对策略》《区块链&银行业游戏规则的颠覆者》和《引领创新，中国的银行准备好了吗？》四篇，针对中国银行业如何应对竞争、把握机遇、打造能力这三个方面进行了深入研究和详细阐述。
《颠覆与连接&解密中国互联网金融创新》全面分析了当前中国互联网金融的市场脉动，揭示了促其飞速发展的四大利好因素，并对不同类型的竞争者以及各自的竞争优势做了深入剖析。该报告建议,传统金融机构应把握自身独特的成功要素，并积极借鉴互联网进攻者和非金融核心企业的竞争优势。从业者应抓紧时间窗口，顺应移动支付、线上消费金融等未来六大机遇，同时谨慎应对监管环境演变和其他风险。同时，报告还提出了现有业者未来发展的可能的四种模式。麦肯锡全球副董事合伙人周宁人指出，&我们预计中国互联网金融将继续蓬勃发展，但快速猛烈的增长将逐步放缓至较为合理的水平。与互联网和数字化缔结关系的速度和深度，将决定从业者在未来的地位。&
《金融科技全面冲击银行业及银行的应对策略》在分析全球金融科技行业趋势的基础上，指出在当今由智能手机、移动互联网、&千禧一代&构成的高度数字化时代，金融科技公司正在蚕食银行最诱人的中间业务收入蛋糕。金融科技公司将凭借其优越的客户获取模式、低成本的业务模式、创造性的大数据分析能力和针对细分客群的独特价值主张逐步颠覆银行业务的各个细分领域。面对挑战，商业银行亟需强化数字能力建设以应对挑战，具体实施六大举措：全面强化全行数字分析和应用能力、根据客户需求整合无缝的客户体验、建立数字化营销能力、构建数字化流程精简成本、迅速应用下一代IT科技能力和开发模式、建立支持数字化变革的组织架构以驱动创新。
《区块链&银行业游戏规则的颠覆者》针对区块链在银行业的应用场景及颠覆式影响做了深入阐述。报告分析了为什么区块链技术引发了包括全球各大银行、证券公司和交易所在内的全球金融机构的高度关注和广泛参与，并探讨了该技术在金融领域最有影响力的五大应用场景：数字货币、跨境支付与结算、票据与供应链金融、证券发行与交易，以及客户征信与反欺诈。报告总结了国际领先银行参与和推进区块链技术的三大策略，并基于中国的具体情况为国内金融机构列出了四大商业契机，以及三大行动建议。
《引领创新，中国的银行准备好了吗？》为中国银行业如何培养规模化创新能力、如何实现颠覆性创新提供了一系列方法。报告深刻分析了中国银行业创新的局限问题以及深层次原因，建议建立一套完整的创新管理体制机制来推动能力建设和效率提升。报告详细分析了国际领先银行的最佳实践案例，在此基础上提出了定义目标、培养试点、构建基础设施的&三步走&方法，以及其内含的六大具体举措。麦肯锡全球副董事合伙人韩峰指出，中国银行业者亟须打破传统思维，提升效率，推进持续性、规模化的创新，进而实现真正的颠覆性创新。
&在互联网和数字化的浪潮下，中国银行业必将经历一场大浪淘沙，优胜劣汰&， 麦肯锡全球董事合伙人曲向军说，&建设一个创新型的银行绝非一日之功。那些真正将创新融入基因的银行，才能在新的时代和竞争环境下脱颖而出，立于不败之地。&
《颠覆与连接 - 解密中国互联网金融创新（报告摘要）》
中国的互联网金融产业在过去几年以惊人的速度迅猛发展，用户人数、市场规模等多项指标均处于世界领先地位，金融科技创业公司、创新的业务模式与解决方案不断涌现。同时，中国互联网金融产业深受资本市场青睐，相关企业的估值远超其他行业。除了市场面的欣欣向荣，互联网金融对人们的生活方式也产生了颠覆性影响。
中国的互联网金融之所以能够异军突起，离不开四大外部有利条件：1. 开放包容的监管环境；2. 发达的互联网电商业务；3. 未得到有效满足的庞大的普惠金融需求；4. 传统银行业长期的高利润奠定的试错实力。
在巨大的市场机会面前，来自不同产业的市场参与者竞相涌入，在相对宽松的环境下迎来爆炸式增长。在这之中，出现了以下三类具备独特的定位及成功要素的领航者：
1，来自互联网的进攻者：a. 产品创意本土化；b. 快速获客扩张；c. 多重场景提升客户体验；d. 大数据产生客户洞察；e. 以企业家精神管理人才
2，传统金融机构：a. 多方战略合作；b. 全面的产品供应；c. 专业的风险把控能力；d. 实体网点成为体验店
3，非金融核心企业：a. 线下引流进行低成本获客；b. 行业优势垄断地位；c. 全产业链数据挖掘；d. 线下网络提升客户体验
未来几年，随着市场的动态发展和趋于成熟，六大机遇的巨大潜能将逐渐释放：1. 移动支付与理财；2. 线上消费金融与小微信贷；3. B2B互联网金融；4. 金融云和基础设施；5. 大数据应用；6. 区块链等颠覆式技术。从业者应牢牢抓住时间窗口，强化自身专业技能，顺应未来发展趋势。
与此同时，一些尚未暴露的风险和不确定性须引起关注，包括消费者不够理性，创新产品存在设计缺陷，甚至蓄意欺诈等等。隐含的信用风险和流动性风险需要从业者谨慎应对。另外，中国监管机构决心强化对互联网金融的管理，以促进市场秩序建立与行业健康发展。从业者应作仔细评估，并关注监管政策收紧的信号。
随着各种细化法规条例的出台与消费者逐步成熟理性，中国互联网金融势必将经历一场大浪淘沙，优胜劣汰，最终留下真正的成功者。无论来自哪个产业，采取哪种商业模式，从业者都必须把握其成功要素，精进其核心技能，方能在中国未来整合的激烈竞争中存活并实现长足发展，立足当下，连接未来。
《金融科技全面冲击银行业及银行的应对策略（报告摘要）》
2015年，全球投入FinTech（金融科技）领域的资金高达191亿美元，是2011年的近8倍。过去5年，超过400亿美元的资金流入这个领域。在强势资本的支持下，全球超过2000家的金融科技公司正在充分利用大数据、云计算、移动互联网等新兴技术颠覆传统银行的业务模式。更重要的是，这一轮互联网金融热潮和20世纪90年代的互联网金融泡沫相比有着不可同日而语的需求支撑。截至2015年底，全球互联网用户已经超过30亿，是2001年底的6倍。
在当今由智能手机、移动互联网和&千禧一代&构成的高度数字化时代，金融科技公司正在蚕食银行最诱人的中间业务收入蛋糕。银行作为主要金融产品分销渠道的优势正在减弱，而分销恰恰是银行利润率最高的业务。麦肯锡2015年全球银行业年度评估报告预计，银行业来自业务发起与销售的股本回报率为22%，比单纯发放贷款的股本回报率高得多，后者只有6%而已。
金融科技公司最大的优势除了技术，还有专注。他们正在银行业务的各个细分领域建立以客户体验为导向、以数据技术为驱动、以互联网低成本扩张为手段的业务模式来打破银行的垄断局面，覆盖被银行忽视的客群。他们的疆域也在逐步从零售银行向中小企业和大企业业务拓展。各个细分领域独角兽级别的公司已经深切地让银行感受到金融科技公司对其传统存贷付业务的冲击。比如，Lending Club专注于P2P贷款，截至2016年1季度累计撮合了190亿美元的贷款，却没有一家网点；Wealthfront专注于自动化个人资产配置，为追求低成本便捷性的&Y时代&客户提供个人理财服务，截至2016年2月，其管理资产规模近30亿美元；Square专注于移动支付，为中小企业、个体零售商提供低成本的支付解决方案，2015年4季度单季度交易额就达到102亿美元
回看中国，中国金融科技行业在移动互联技术和金融改革的双重助推下，也呈现爆发式增长态势。2015年，中国金融科技融资额达到历史性的27亿美元，是2014年的4.5倍，各个领域独角兽级别的公司不断涌现。面对金融科技公司的竞争，以中国平安为代表的中国传统金融业正在奋起反击。比如平安集团主导搭建的互联网资产交易平台&陆金所&截至2015年底总交易额已经超过2500亿美元，估值185亿美元。再比如，2015年工商银行推出了由&融e购&电商平台、&融e联&即时通信平台、&融e行&直销银行平台三大平台和支付、融资、投资理财三大产品线组成的互联网金融服务。
在互联网金融浪潮方兴未艾的大背景下，麦肯锡在总结全球服务领先银行和金融科技公司丰富经验的基础上，为金融科技公司和商业银行各提出了以下六点建议:
成功的金融科技公司需要做到六点，才能在互联网金融的风口脱颖而出：
1. 强化优越的客户获取模式，2. 坚持低成本的业务模式，3.充分利用创造性的大数据分析能力，4.建立针对细分客群的独特价值主张，5.与现有体系合作共赢，6.开展充分的监管沟通和风险管控。
传统银行需要做到以下六点，以数字化战略应对挑战：
1.全面地强化全行的数字分析和应用能力，2.根据客户需求整合无缝的客户体验，3.建立数字化营销能力，4.构建数字化流程精简成本，5.迅速应用下一代IT科技能力和开发模式，6.建立支持数字化变革的组织架构。
（本文是《麦肯锡：中国银行业创新系列白皮书》、《颠覆与连接 - 解密中国互联网金融创新（报告摘要）》、《金融科技全面冲击银行业及银行的应对策略（报告摘要）》三篇组合而成，由麦肯锡授权界面新闻转载。）
来源：麦肯锡公司原标题：最新更新时间：06/27 11:11您至少需输入5个字评论 相关文章推荐阅读中国银行业白皮书：解密中国互联网金融创新（附下载） | 互联网数据中心-199IT | 中文互联网数据研究资讯中心-199IT
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中国银行业白皮书4 核心人才战略
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中国银行业白皮书
核心人才战略
—引领银行转型、创新、国际化
银行业变革对人才建设提
核心人才战略是新形势下
关键策略之一：
出了新的要求
中国银行业的致胜法宝
全面提升全行领导力
关键策略之二：
关键策略之三：
核心人才战略的实施建议
识别与战略高度挂钩的关
推动人力资源管理的内部
键岗位并实施差异化管理
麦肯锡大中华区金融机构咨询业务
麦肯锡大中华区金融机构咨询业务
核心人才战略
—引领银行转型、创新、国际化
倪以理 ( Joseph Luc Ngai ) l 香港
曲向军 ( John Qu ) l 香港
周宁人 ( Nicole Zhou ) l 上海
黄婧 ( Elaine Huang ) l 北京
银行业变革对人才建设提出了新的要求
转型、创新、国际化成为中国银行业发 展的新主题
转型是中国银行业成长方式的升级，要求调整人才结构，降本增效 3
创新是中国银行业业务模式的突破，要求推动人才的跨界流动
国际化是中国银行业市场的延伸，要求高质量的国际人才储备
核心人才战略是新形势下中国银行业的致胜法宝
人才管理是全球企业面临的首要挑战
实施核心人才战略是新形势下引领银行成功的关键
速赢效果：核心人才战略支撑整体战略迅速落地
长期价值：核心人才战略决定银行未来发展格局
核心人才战略关键策略之一：全面提升全行领导力
全面提升全行领导力是变革发展的源动力
领导力的内核是领导自我、领导他人、领导业务、领导变革
全面提升全行领导力从五大方面着手
核心人才战略关键策略之二：
识别与战略高度挂钩的关键岗位并实施差异化管理
识别与战略高度挂钩的关键岗位是变革发展的核心支点
关键岗位具有高度的战略相关性与岗位稀缺度
核 心 人 才 的“ 选 、用 、育 、留 、酬 ”
核心人才战略关键策略之三：推动人力资源管理的内部变革
人力资源管理的内部变革是推动核心人才战略落地的重要 保障
人力资源管理的内部革新是定位、组织以及能力的变革
四管齐下推动人力资源管理内部变革
核心人才战略的实施建议31
核心人才战略实施的三阶段：规划、试点、推广
核心人才战略成功实施的五大关键要素
转型、创新、国际化成为中国银行业发展的新主题，要求快速升级人才队伍建设。中
国经济和金融体系正在发生广泛、深刻的变革，整体转型、金融创新、国际化成为中
国银行业发展的新主题。转型、创新、国际化分别对银行的人员结构调整、降本增
效、跨界人才流动，以及国际化人才储备提出了新的要求。
核心人才战略是新形势下银行的致 胜法宝。人才管理已经成为全球企业面临的首要
难题。“核心人才”是在战略实施关键岗位上的人才，通常不会超过全行员工数的
20％，往往非常稀缺，是市场力争的资源。聚焦核心人才，既能在短期支撑银行的发
展战略迅速落地，又能在长期引领银行发 展，帮助其在市场竞争中占领高地。
麦肯锡在长期协助全球银行优化人才战略、支撑战略变革的过程中，总
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中国银行业白皮书：引领创新-中国的银行准备好了吗？
中国银行业白皮书引领创新，中国的银行 准备好了吗？概要9 13 25当前的问题和局限性实现规模化创新的三大 要素规模化创新的实施路径麦肯锡大中华区金融机构咨询业务 2016年5月II2016年5月 麦肯锡大中华区金融机构咨询业务引领创新，中国的银行 准备好了吗？
目录摘要 第一章： 创新的迫切性和重要性
3挑战一， “新常态” 经济环境下 ， 客户端金融需求发生深刻变化 3 挑战二， 互联网金融异军突起， 蚕食和分解银行业务
4挑战三， 颠覆式科技迅猛发展， 重塑银行业格局
6 第二章： 当前的问题和局限性
9中国银行业的创新历程
9 目前存在的主要问题
9 三点深层次原因
10 第三章： 实现规模化创新的三大要素
13 第一， 高层统领， 战略明确
13 第二， 组织敏捷， 快速决策
13 第三， 人才激励， 文化创新
14 三个国际领先案例剖析
15 第四章： 规模化创新的实施路径
25把握未来两大创新方向
25 “三步走” 创新策略及六大具体措施
25VI摘要前所未有的严峻经营环境要求中国银行业者必须以创新求生存、 图发展。 一方面， 中 国经济增速持续放缓， 利率市场化影响日益显现， 互联网金融进一步加剧金融脱媒， 分解和蚕食银行业务， 这一切正全面冲击着中国银行业。 传统业务发展及盈利能力 难以为继， 中国银行业必须加速产品、 服务创新以适应新的客户需求和竞争环境。 另 一方面， 颠覆式技术的迅猛发展， 将可能重写银行业格局。 当前是银行业正逐步迈向 数字化变革的转折点， 未能把握先机参与到这一轮创新浪潮中的银行， 很可能在不久 的将来在后互联网新常态的市场中消亡。 回顾中国银行业的发展历程， 大部分的创新仍然是以渐进式改良为主， 颠覆式创新成 果较少。 在互联网、 数字化时代的今天， 面对互联网行业对传统金融的冲击， 中国银 行业者亟需打破速度慢、 效率低的传统创新模式， 加大创新的投入和能力建设， 推进 持续性、 规模化创新， 进而实现真正的颠覆式创新。 国际先进同业的创新实践表明， 银行需要建立一整套完善的创新管理体制机制， 才 能提升效率、 促成颠覆， 实现规模化创新。 这套机制包括： 将创新上升到全行战略高 度， 由 “一把手” 挂帅， 亲自参与制定方向和战略； 引入 “硅谷” 工业化模式开展创新组 织工作， 建立创新实验室、 孵化器等新型组织机构进行项目管理和经营； 实施扁平化 项目管理， 打破条线间隔， 实行协同联动， 落实配套体系； 构建创新文化， 鼓励全员创 新； 积极建立外部合作关系， 开展创新布局。 麦肯锡在借鉴国际最佳实践和国内银行业面临的挑战基础上， 提出了中国银行业培养 规模化创新能力的 “三步走” 策略： 即定义创新目标， 推进项目试点， 打造创新的基础 设施。 通过敏捷试错的方式， 优化创新方法， 固化创新组织、 流程和基础设施， 实现 规模化创新。 具体而言， 中国银行业者可以把握两大未来创新方向： 利用数字化技术 对于现有流程做优化改造， 极大提升效率和客户体验； 积极布局金融科技， 建立新一 代金融颠覆模式， 跨界融合、 打造生态圈， 并在此基础上积极采取六大的创新举措 具体推进创新业务： 1.
制定创新战略， 组建创新决策和组合管理的机制 2.
预留创新预算， 并独立审批 3.
组专门的创新机构， 分类管理传统业务创新改造和颠覆式业务探索 4.
小规模试点创新项目， 以敏捷的管理机制加速创新迭代 5.
构建创新文化， 推动全员创新 6.
培养风险投资能力， 积极开展对外合作， 加速创新布局 未来中国银行业的成功者将是那些真正将创新融入基因的银行， 他们将在新的时代 和竞争环境下脱颖而出， 立于不败之地， 并在此基础上， 开展创新、 管理创新、 实现规 模化创新。引领创新，中国的银行准备好了吗？? 摘要12第一章： 创新的迫切性和重要性创新是一个民族进步的灵魂， 是国家兴旺发达的不竭动力。 ―― 邓小平在过去的20多年间， 中国银行业走过了一条持续创新、 不断发展的改革道路。 国际 金融危机后， 世界经济步入恢复、 调整和变革期， 中国经济面临增速换挡和结构转 型升级， 金融生态也相应发生变化， 新的经营环境给中国银行业带来了更大的生存 压力和更为艰巨的发展挑战。 当前， 中国金融改革提速， 利率市场化和人民币国际 化进程加快， 同业竞争日趋激烈， 跨界竞争此起彼伏， 客户金融需求快速变化， 金 融加速脱媒， 监管更趋严格， 这些都给商业银行的发展带来了严峻挑战。 前所未有 的严峻经营环境要求中国银行业者必须以创新求生存、 图发展。 面对内外部经营环 境的深刻变化， 中国银行业目前创新的速度、 广度和深度都不够， 必须奋起直追， 以 创新驱动新发展， 创造新辉煌。挑战一， “新常态” 经济环境下 ， 客户端金融需求发生深刻变化中国经济增速持续放缓， 未来五年是中国跨越中等收入陷阱的攻坚阶段， 维持经济 增速压力越来越大。 经济结构调整进入供给侧改革新阶段， 以国有企业为代表的 银行传统客户产能过剩， 信贷需求紧缩； 而另一方面先进制造、 高端装备、 绿色环 保、 现代农业、 高科技现代服务等新兴产业将着力扩大有效和高质量的供给。 银行 必须转变原有的服务对象及模式， 加速产品和服务创新， 更好地为新兴产业提供基 于价值链和生态圈的综合金融服务。 中国城镇化持续深入， 新兴消费群体和消费模式不断壮大， 催生巨大金融服务需求 （如图1） 。 中国新兴消费阶层占总家庭户数的比例从 2010年的9 %增长至2015年的 38%， 预计2025年这个比例将达到60 %。 庞大的新兴消费群体在 “衣食住行玩” 各 个方面为支付和信贷带来巨大发展机遇， 也是银行创新不可忽略的方向。 与此同时， 随着中国进入老龄化社会， 预计有两亿人口在2030年将达到65岁以上， 在这一庞大的客户群体中， 蕴含着巨大的金融服务机遇。 与父辈相比， 他们是更愿 意接受数字化金融产品和服务的新生代中老年人， 或将成为银行创新的突破口。引领创新，中国的银行准备好了吗？? 创新的迫切性和重要性3不断增长的新中产阶层将成为未来“新主流消费群体”城市家庭数， 按家庭年收入1 百万家庭，% 100% = 190 2 1 283 3 389图1中国城市每个城市家庭的 可支配年收入1年复合增 长率，% 5-25E 4.1 3.2 15.3 7.9 14.6 37.48富裕&222,000 103,000-222,00038 69 52 27200560新主流267 5E大众 贫穷37,000-103,000 & 37,0001.2 -9.8-3.8 2.81 按每个城市家庭可支配年收入2010年实际价值定义类别：富裕，超过33,000美元（相对于222,000元人民币）；新主流，15,000-33,000美元（相对于 103,000-222,000元人民币）；大众，5,500-15,000美元（相对于37,000-103,000元人民币）；贫穷，低于5,500美元（相对于37,000元人民币） 资料来源：麦肯锡宏观经济模型更新（2015年）挑战二， 互联网金融异军突起， 蚕食和分解银行业务互联网金融正在全球范围内以前所未有的速度发展， 新型的业务模式与解决方案层 出不穷。 第三方支付、 财富管理、 融资等领域的兴起， 进一步加剧金融脱媒进程， 不断 分解和蚕食银行业务。 （如图2） 在中国， 互联网理财产品分流存款加剧， 2014年2月一度导致存款搬家 9000 亿元人 民币； 互联网个人消费贷款、 P2P、 中小企业贷款和众筹余额不断成长， P2P贷款余额 在2014年底达到1036 亿元。 以蚂蚁金服为代表的中国互联网金融企业， 异军突起， 借助淘宝和天猫的交易平台优势， 蚂蚁金服以 “支付宝” 、 “蚂蚁小贷” 、 “余额宝” 全 面出击 （如图3） 。 其中 ， 支付工具 “支付宝” 从 2004年推出到今天， 已成长为在线支付 的最大赢家， 占据了超过70%的市场份额。 而在短短两年时间里， 在线理财 “余额宝” 使得背后的天弘基金规模达到中国公募基金第一， 2015年底存量已超6000 亿元人 民币。 在线融资 “蚂蚁小贷” 截至2015年 3月累计贷款余额已达4000 亿元人民币， 其 主体企业――蚂蚁金服在启动B 轮融资之际， 估值已超过3000 亿元人民币， 稳居互 联网独角兽榜首。 随着互联网金融生态圈的不断成熟， 以及越来越深地渗透入消费者的日常生活场景， 银行的主导地位岌岌可危， 亟需奋起直追来捍卫自己的地盘。4引领创新，中国的银行准备好了吗？? 创新的迫切性和重要性图2 3银行的各项服务和产品正在被蚕食和分解资料来源：麦肯锡图 图3 4支付宝加速了移动端技术发展，也在探索金融创新支付宝在移动及金融方面现有创新 手机支付宝 钱包? 二维码/条形码付款 通过条形码读码器以及手机APP完成支付信息 ? 语音支付（“当面付”）：通过智能手机发送超声信号，传递支付信息，可用于北京及上海部分自动售货机支付宝 手机 网站? 引入手机网站，通过移动网络，允许手机用户随时随地使用支付宝服务 ? 通过 m.alipay.com 或 wap.alipay.com 进行付款或转账超级 付款? 针对约定商户，允许通过特定账户收款 ? 通过商户处智能手机安装APP，或者通过耳机插口连接线下POS终端来使用银行卡财务 定存 宝 （储蓄） 余额宝? 通过与光大银行签订谅解备忘录MoU，用户可从支付宝直接办理存款产品 ? 与天弘基金合作，将天弘货币市场基金销售给支付宝用户 ? 所购货币市场基金可直接用于购物资料来源：阿里公司网站；文献检索；麦肯锡引领创新，中国的银行准备好了吗？? 创新的迫切性和重要性5挑战三， 颠覆式科技迅猛发展， 重塑银行业格局在过去的五年中 ， 云计算、 大数据及人工智能的发展催生了金融行业的一系列产品和 业务模式创新， 基于大数据分析的征信评级已经具备雏形； 物联网、 人工智能的科 技应用也在逐渐走进金融行业， 成为金融创新发展的新方向； 虚拟货币和基于去信 用化、 去中心化的区块链技术尽管目前仍处于探索和小范围试用阶段， 但已经可以预 见， 它们可能对整个金融环境和交易模式产生彻底性的、 颠覆式的改变。 （如图4、 图 5） 在创新金融技术的催化和引领下 ， 银行业的DNA 在价值链的各个环节都在发生深刻 变化。 扩展的价值定位， 社交化、 个性化、 移动化的客户服务模式， 完全数字化的运 营以及数字时代的超级组织架构正在改变银行的行为模式。 银行必须顺势而为， 加 快创新的速度、 深度和广度， 才能在后互联网时代立于不败之地。图4 6颠覆式金融技术正在改变全球行业格局资料来源：麦肯锡广角镜 Panorama 金融技术6引领创新，中国的银行准备好了吗？? 创新的迫切性和重要性图5 7金融技术创新的压力已经渗透到银行业务的各个领域金融技术创新较集中&20%10%0-5%零售 中小 企业 大型 企业 账户 借贷 支付 金融市场资料来源：麦肯锡广角镜 Panorama 金融技术数据库引领创新，中国的银行准备好了吗？? 创新的迫切性和重要性78第二章：当前的问题和局限性中国银行业的创新历程回顾中国银行业的发展历程， 从业者创新的脚步从未停止。 但是大部分的创新仍然 是以渐进式改良为主， 颠覆式成果少。 其发展可以分为三个阶段： 第一阶段， 围绕内部流程简化的创新尝试。 早期的中国银行监管体系相对保守， 银行 创新意识薄弱， 创新主要围绕内部流程优化和业务整合， 不断简化与自动化的业务流 程， 以提供更好的客户体验。 具有代表性的包括支付结算方面的 “一卡通” 、 “密码信 用卡” 等。 第二阶段， 推陈出新的创新产品和平台。 随着中国银行体系不断成熟， 监管体制不断 开放并鼓励创新， 中国银行整体从内部流程创新逐步转向外部产品创新。 其中有代表 性的包括： 贷款类如 “气球贷” 、 “双周供” 、 “新一贷” ， 财富管理类如 “阳光理财计 划” 、 “存抵贷” ， 以及其他如 “金卫士” 安全账户、 供应链金融、 “银银平台” 等创新产 品和平台。 第三阶段， 利用新技术探索新型业务模式。 随着互联网、 大数据、 云计算等技术的不 断成熟， 银行开始探索利用新技术来创新业务模式， 不断优化客户体验并拓展传统 银行生态圈。 不断优化现有客户体验： 银行利用大数据分析和交叉检验技术进行贷款自动审批及 贷后预警， 包括通过基于市场前景、 地区行业、 经营业态、 结算流水、 房租水电、 工 商、 法院及第三方支付等一系列反映客户行为的大数据， 构建了科学、 理性的授信模 型和交叉验证体系。 代表性的案例如招商银行、 建设银行利用大数据分析， 推出了在 线申请、 快速自动审批、 在线放款的互联网贷款产品 “闪电贷” 、 “快贷” 等产品。 拓展传统生态圈： 银行以客户为中心向价值链、 生态圈延伸， 以场景切入方式提供包 括综合金融服务在内的全方位解决方案。 代表性的如： 平安银行的橙 e平台将金融服 务融入中小企业主的工作场景， 为中小企业主提供全套解决方案， 将基于电商经营数 据的卖家信用贷款平台 “元宝铺” 与 “贷贷平安卡” 产品相结合， 使物流、 信息流和资 金流 “三流” 融合， 为银行推送优质的天猫、 淘宝等大型电商平台卖家的融资需求和相 关服务。目前存在的主要问题在最新一轮、 以互联网企业引领的创新浪潮中 ， 中国银行业创新存在的主要问题逐渐 暴露出来。问题一， 渐进式创新速度慢、 效率低， 难以抵御互联网金融的快速攻击互联网由于其高速发展的行业特性， “快” 是其最大的特点， 在完全没有任何基础的 情况下设计创新金融产品， 从想法提出到最终上线只需要 3 ― 6个月左右的时间。 如京 东第一个推出互联网信贷产品 “京东白条” ， 从想法初步成型到正式上线， 前后不超过引领创新，中国的银行准备好了吗？? 当前的问题和局限性95个月； 而一些基于已有金融产品相对简单的创新想法的实现更是以周来计算的， 如微信 红包从想法提出到成功上线只用了两个星期的时间。 相比之下， 银行创新的速度则普遍较慢， 尤其是涉及数字化创新和需跨部门协调的创 新， 动辄一两年， 长的则花费数年， 结果常常错失市场良机。 在 “京东白条” 上线一年之后， 招商银行的 “闪电贷” 才姗姗来迟； 而其他银行类似的互联网贷款产品则出现得更晚。问题二， 首创的颠覆式创新少 ， 难以获得先发优势最近几年间， 由银行引领的颠覆式创新少之又少， 反而是互联网业者凭借自身优势， 从 生态圈向金融行业蚕食、 侵袭， 从银行业者觉得食而无味的长尾客户引爆， 以更低的成 本、 更加简洁易用的产品、 更好的客户体验反扑银行业， 撬走了 大量的零售和小微客户 ， 稳稳占据线上市场的制高点。 而那些自成生态圈的大型核心企业和商业平台机构， 也在 以各种方式向金融行业延伸， 增加金融血液， 实现产融或商融结合。 尽管银行已经在积极学习和借鉴， 从自身角度出发尝试这些颠覆式的产品和业务模式， 但终究是追随者而不是引领者， 难以获得先发优势。三点深层次原因原因一， 高层领导重视不足， 缺乏决心中国银行业长期处于非完全市场化的经营环境， 一直受固定利差或手续费的政策保护， “躺着就能挣钱” 的时代让许多银行缺乏大破大立的创新动力。 如今经营环境发生重大 变化、 受到互联网颠覆者威胁， 尽管大多数银行已经意识到创新的重要性， 但对首创的 颠覆式创新重视程度和迫切性仍然不够， 缺乏压力和动力。 颠覆式创新的一大特点是不确定性， 尝试颠覆性创新往往意味着需要不断试错、 容错 和调整。 允许试错的理念， 在互联网行业非常普遍， 并被广泛认为是通向成功的必要条 件。 但对于大部分传统银行来说， “试错” 则显得难以接受， 银行觉得自己不是互联网公 司也不是风投， 不可能将大量人力、 财力及时间资源浪费在到处试错上。 缺乏对创新 “失 败” 的包容， 也是银行需要转变的观念。 试错并不是永无休止地投入。 在尝试颠覆式创 新项目的一开始， 就应该明确项目运作资金额度和投入界限， 资金耗尽若无产出， 则可考 虑及时止损。 但若连 “试投” 的资源都认为是浪费， 那么颠覆式的、 业内引领的创新也就 无从谈起。 在试错实操中 ， 需要预先建立与颠覆式创新匹配的客观评价标准。 最明显的矛盾是如何 平衡短期业绩和长期增长潜力。 若某项创新服务的短期投入产出比其他业务低， 那是不 是就意味着是错的？ 银行就应该把这部分资源投入到当下更赚钱的业务上？ 大部分银行 在这个问题上的回答曾经都为 “是” 。 正是理念上的差异， 使得互联网金融企业依靠这些 银行没兴趣提供服务的长尾客户快速引爆市场， 成为银行传统势力范围的强有力竞争者 和分食者。 银行也许已经意识到， 对于颠覆式创新的投入， 是极其类似风险投资的一门艺术， 秉持 急功近利的思维是无法实现目标的。 什么样的项目有可能真正实现颠覆、 什么时候确认 一个项目不该试错下去而是直接停止， 需要的是领导层对行业发展的深刻洞见、 极大的 商业智慧以及坚定创新的决心。原因二， 内部条线分割严重， 跨部门协作的创新推动效率低下与组织架构扁平化的互联网企业不同， 银行层级复杂， 内部牵制多， 审批流程长。 一个员 工提出创新方案， 即便与市场需求最为贴近， 往往也需经过各级领导层层审批， 而涉及10引领创新，中国的银行准备好了吗？? 当前的问题和局限性风险等多个条线时， 内部审批流程则更加冗长而复杂。 大量宝贵时间被用于各部门条 线、 各层级领导之间的协调、 沟通与审核， 创新效率受到很大制约。 另外， 银行各条线间分工细致， 职责与利益交错复杂， 当业务模式创新涉及多个业务条线 时， 协调、 推动尤为困难。 如： 有的银行同业条线掌握着大量资产资源， 但同业部门宁可 全部做成同业资产交易， 也不愿为本行零售线上理财提供具有竞争优势的标的资产； 有 的银行以零售为起点推出数字银行， 却首先与行内的传统零售发生冲突， 互相争夺客户 资源或封锁信息、 打价格战， 最后两败俱伤； 又有银行沿着供应链金融的思路， 想为大 型平台企业上下游的小微和零售客户服务， 但对接平台企业的对公条线又不愿为小微和 零售做配套服务， 无法形成合力及推动创新落地。原因三， 创新能力建设投入不足， 缺乏相应的人才、 激励机制和创新文化数字化时代， 金融产品的概念得到了极大延伸， 端到端的销售流程和客户体验都成为产 品的有机组成部分。 这就需要银行有足够的创新能力投入， 尤其是IT和产品端具有敏捷 开发团队， 以确保快速响应市场需求。 领先互联网企业及数字化银行的IT人员动辄投入 上百人， IT队伍占比往往达到总体人员的30 %― 50 %。 现实中大多数银行缺乏这样的独 立团队和快速开发机制， 每当业务部门提出新的开发需求， 往往会被告知IT全年的开发 计划已经排满， 无暇顾及基于快速响应市场需求的应急性开发任务； 而等到IT部门有精 力着手开发， 却早已过了最佳的市场切入时机， 使创新变成了跟随和模仿。 另一方面， 银行对于创新的激励远远不够。 互联网公司普遍采取激进的激励模式和主 人翁式的管理理念， 即以持股权、 期权或成果收益分成方式加大长效激励力度， 使员工 更有热情和积极性， 投身于不确定性更大的颠覆式创新。 相比之下 ， 银行的传统奖励模 式以一次性项目奖金为主， 其象征意义往往大于实际激励。 更有甚者， 若银行员工提出的 创意经多次试错后发现难以达到预想的结果， 则会给予变相处罚 （如取消绩效奖、 调整 工作岗位等） 。 这不仅违背了颠覆式创新的本质， 导致无人愿意承担风险、 挑战未知， 更 加阻碍了首创的颠覆式创新在银行的诞生。 综上所述， 与互联网企业相比， 银行在理念、 组织架构、 文化、 人才方面的包袱拖慢了创 新的步伐和进程。 （如图6）图8 6 图和互联网创新企业相比，传统银行在文化理念、组织架构及人才策略上创新动力 明显不足创新支持体系从 传统银行文化? 稳健致远，努力维护良好的商业银 ?行市场声誉 以业务流程为中心，注重流程的稳 定合规，对于风险较大的业务尝试 较少 有较强的控制能力 银行业务复杂，对员工专业素质要 求较高，职位较为固定，部门相对 分割独立 以业绩为导向，提供固定薪酬，同 时通过少量的分红和福利鼓励员工 人才晋升体制复杂，对员工晋升的 考量因素较多，时间较长到互联网创新文化? “试错”文化，快速迭代，抢占 ? 以用户价值为中心，追求口碑、极致和用户体验 市场文化理念? 实行总分行制，总行对分支机构具组织架构? 组织扁平化、小团队运作，沟通 ? 员工自由流动机制，鼓励人才跨部门交流 成本低? ?? 长期激励机制，通过持股计划鼓 ? 自由灵活的人性化工作环境 ? 优秀技术人才具有崇高地位励员工与公司共同发展人才策略?资料来源：麦肯锡引领创新，中国的银行准备好了吗？? 当前的问题和局限性1112第三章：实现规模化创新的三 大要素国际领先银行在开展创新、 管理创新和实现规模化创新上已经形成了相对完善的体系 方法， 取得了有效的成绩。 其领先经验可归结为三个突出特点： 高层统领， 战略明确； 组织敏捷， 快速决策； 人才激励、 文化创新。第一， 高层统领， 战略明确成功的创新战略一定要实行顶层设计， 至上而下贯彻。 纵观全球领先的创新企业和 银行， 创新工程往往都是董事长和CEO亲自挂帅， 以核心高管组成创新决策委员会， 亲自制定创新的发展方向和实施路线。 “首席创新官” 一职在许多领先的创新企业中 十分常见， 而且原则上由CEO或董事长亲自担任， 以确保创新举措得到及时贯彻和持 续推动。第二， 组织敏捷， 快速决策领先企业根据创新内容和需求的不同， 灵活布局创新组织模式。 （如图7）图9 7根据创新内容的熟悉程度和见效时间不同，可以分为三种不同的创新架构不确定/ 突破投资创新领域的初创或成熟 ? 投资可能会被收购或剥离的初 公司 期或成熟公司企业 风投风险/ 创新类型不熟悉/ 战略 创新 实验室 熟悉/ 递增 短期 （0-1年）孵化器/ 加速器? 帮助银行内部初创业务模式快速孵化? 跨职能团队，负责开发新产品和 流程再造中期 （1-3年） 时间长期 （超过3年）来源：麦肯锡引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素13创新实验室： 主要针对现有业务进行渐进式改造， 如对现有流程的数字化提升； 孵 化器以及加速器： 主要针对从无到有的颠覆式创新概念进行孵化， 配套机制和资源 加速全新业务的成果转化； 企业风投： 也是外延式创新投资/合作平台， 主要针对领 先技术、 创新理念开展广泛的生态圈合作和投资并购。 无论是渐进式创新和颠覆式创新， 涉及到多部门协作时， 最高效的方式是组成跨部门 项目团队， 打破前、 中后台条线间隔， 甚至需要在物理上将跨部门团队集中在同一场地 封闭开发， 全面发掘创新协同潜力。 扁平化的管理方式可以打通传统银行内部上下级之间的沟通壁垒， 是推动迅速实施 创新决策的又一重要手段。 举例而言， 某国际领先银行规定， 领导需要亲自到创新实 验现场对创新的关键问题做出决策， 若其未能在48小时内做出回复， 创新项目团队可 依照事先规定的程序和授权自行决定， 以确保最佳的市场反应速度。第三， 人才激励， 文化创新创新不能仅仅依赖高层领导的高瞻远瞩， 更应依赖整个银行、 每个员工的价值创造。 距离市场一线越近的员工， 越有可能发现没有被服务的客群、 没有被满足的需求以及 可以改善的流程。 因此， 需要发动所有人共同投身创新， 而要真正做到这一点， 必须有 配套的考核和激励机制。 长效的激励措施被证明最具推动作用， 包括泛合伙人制， 即 通过授予股票及行政权， 激发员工的创业积极性； 期权激励， 即通过授予期权绑定员 工的收益与未来的创新成果； 创新收益分成， 即将创新收益的一部分作为现金奖励 给予创新团队。14引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素案例分析本部分将分别以花旗银行 （CITI） 、 西班牙对外银行 （BBVA） 和澳大利亚联邦银行 （CBA） 为例， 分别针对他们突出的创新领域和成功要素进行阐述， 以供中国银行业 者参考借鉴。花旗银行作为百年创新大行， 花旗已经形成了一套非常完整的创新管理体系和创新文化； 尤其 是在组织架构设计上， 设立了创新实验室、 孵化器、 创业加速器和风投， 分别承接渐 进式的产品数字化创新、 颠覆式业务模式创新、 加速创新技术和模式向实际生产力转 化、 以及投资创新领域的公司。??CEO统领全球创新委员会， 制定创新战略， 明确创新六大方向成立两百多年来， 花旗银行一直以金融行业的创新者为骄傲， 并将创新作为持续增长 的重要动力， 直至2009年遭遇金融危机， 不得不将精力转移至兼并重组。 一旦走出金 融危机阴影之后， 花旗意识到自身已开始丧失创新精神， CEO立即提出了口号： 回归 创新！ 综合市场和科技发展趋势， 花旗提出了六大创新方向： 数据货币化、 大数据、 移动互 联、 安全和验证、 信息技术、 下一代银行和金融服务； 制订创新战略， 将其纳入全行战 略， 并给予专项创新预算。 花旗清楚地意识到， 如果没有高层领导亲自挂帅， 创新举措难以得到持续推动， 也无 法获得及时的决策， 因此花旗成立了全球创新委员会， 由各业务条线、 国家和地区、 关键部门的高级领导组成， 在全行范围内对创新项目进行优先排序和管理， 并由花旗 CEO、 CIO和CTO共同领导创新。??成立创新实验室、 创业孵化器、 创业加速器和风投等专门机构， 分类管理不 同的创新业务花旗定期向所有员工征集各类创新点子， 经过优先排序之后确立了最为重要的课题， 组织专门的项目团队来具体推进。 而这些创新项目依照其不同性质， 由不同的组织机 构进行分类管理。 （如图8） 创新实验室， 服务于渐进式创新， 大幅提高创新效率。 该实验室由CTO 领导的信息技 术中心直接管理， 包括由IT和业务团队组成混合小组， 进行产品的数字化创新和业务 流程的数字化改造。 项目团队以敏捷开发方式进行， 持续测试和迭代， 极大地提高了 创新效率， 一个新的数字化产品或流程改造在3 ― 6个月的时间里即可上线。 创业孵化器， 以包容试错的文化服务于颠覆式创新。 创业孵化器由CIO和风投CEO领 导的创新中心直接管理， 针对那些最有可能重塑市场游戏规则的重大业务模式创新题 材， 组建跨部门创业团队进行孵化。 对孵化项目采取风投式的管理， 即给予一定的项 目启动资金， 项目团队可不断努力探索试错， 直至资金耗尽； 而在团队探索的过程中 ， 有外部专家团队对其进行支持辅导， 加速孵化过程。引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素15图10 8花旗银行针对不同创新目标，利用创新中心，风险投资等多种创新架构， 构建完整的创新体系CEO 花旗CIO 风投CEO 花旗风投 花旗集团 100%控股 CIO办公室CXOsCTOBUs信息技术 中心 IT 运营 创新实 验室 § 对接业务 BU，共 同开发数 字化新产 品创新中心……内部创业 孵化器 § 通过对内 部创业想 法的收集， 评审及发 展，发展 内部创业 团队 创业 加速器 § 对接花旗 风投，将 投资的创 业团队进 行加速建 设 风投团队 § 负责创业 公司的筛 选和投资 决策 创新网络 团队 § 集和包括 大学、设 计公司及 其他风险 投资的合 作伙伴§ 负责IT系 统的维 护与升 级花旗创新实验室花旗创业孵化和加速器花旗风投资料来源：麦肯锡；网站搜索同时， 为更好布局未来的颠覆式创新， 花旗借助以下两个机构进行创新布局并对内加 速成果对接： 花旗风投， 进行创新布局。 紧密关注与自身创新发展密切相关的四大领域， 即大数据 与分析、 电商与支付、 金融科技、 安全与企业IT， 进行创业公司的筛选和投资 （如图9） 。 同时， 在风投中专门成立创新网络团队， 与大学、 设计公司和其他风投合作伙伴保持 良好紧密的沟通互动， 时刻掌握学界和业界的前沿动态焦点， 敏锐地发现新的创新 和增长机会， 并广泛吸纳人才。 举例而言， 花旗风投的战略投资部领导团队皆来自于 Ripple Labs以及Foundation Capital等一流初创企业或风投。 创业加速器， 推动被投资企业创新成果为花旗所用。 加速器和孵化器归CIO 和风投 CEO下辖的创新中心管理。 加速器帮助被投企业和花旗内部相关业务部门快速对 接， 通过专家辅导等多种形式协助被投企业加速成果产出， 使得花旗能早日应用成 果。??鼓励员工轮流参与， “零风险” 尝试颠覆式创新， 实现全员参与、 规模化创新花旗的创新点子从员工中征集而来， 提出想法的员工可以加入创新项目组， 全职投入 到项目中来。 项目实施期间， 他们的薪水仍由原部门承担， 但考核完全由项目经理依据 其在项目中的表现进行评估。 项目结束后， 若颠覆式创新项目成果促成了一个全新的组织， 项目团队可以作为初创团 队继续在新组织中工作， 也可选择回到原来的工作岗位。 而如果一些颠覆式创新项目 最后以失败告终， 项目团队成员仍可返回到原工作岗位， 薪酬也不会受到任何影响，16引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素图11 9花旗银行针对不同创新目标，利用创新中心，风险投资等多种 创新架构，构建完整的创新体系团队 CIO 办公室 负责整体策略 与创新启动 目前的投资组合 大数据 与分析风投 团队负责具体的投 资标的搜寻与 投资决策支持 负责协调集团 的各类创新资 源 负责投资相关 的财务支持电商与 支付创新网 络团队金融 科技CFO 团队业务催 化团队负责投后管理 与投资企业运 营优化安全与 企业IT资料来源：官方网站；网站搜索这种灵活而宽容的机制极大地鼓励了员工主动尝试颠覆式创新。 而对于渐进式创新， 业务部门和IT组成混合小组时， 双方往往每次会派出不同的人选， 使每个人都有机会 尝试创新项目的工作， 从而保证整个组织都能够受到创新文化的熏陶， 使员工能掌握 创新项目的工作方法。西班牙对外银行 （BBVA）西班牙对外银行是欧洲银行数字化创新的典范。 该行愿景是成为最好的全球性综合 银行， 利用新技术成为最高效及最智能的银行是其核心战略之一。 2015年， 西班牙对 外银行总资产达7500 亿欧元， 总收入达 230 亿欧元， 是欧洲最大的银行之一。 西班 牙对外银行的创新体系有四大亮点：??CEO统筹规划创新， 至上而下谋定创新落地西班牙对外银行视创新为其发展基石， 在总部由CEO牵头成立创新和发展部， 负责 统一协调全行的创新工作。 在CEO的统领下 ， 制定了数字化转型的三大主题： 建立网 点之外的销售能力； 打造基于移动设备的客户体验； 销售渠道转型。 每个创新主题都 设定了具体目标， 根据市场动态滚动更新。 数字化转型部门延续三大创新主题， 将其目标层层分解为10大项目群及40个子项目， 并组织跨部门项目团队具体执行。 跨部门小组一般由来自业务部门的负责人担任项目 经理， 由多位来自业务部门的分析人员， 以及工作内容涵盖客户体验设计、 开发、 测试 的IT团队组成。 项目小组采取敏捷开发工作模式， 每两周为一个周期， 进行快速迭代引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素17和验证； 每个项目整体周期长短视开发难易程度而定， 一般一个项目3个月到半年内 就可完成。 （如图10）图10 12BBVA数字化创新旅程系统正规化 组建组织 § IT系统开发：核心系 统和大部分业务系统 均在母行系统基础上 进行改造；未来会将 更多的核心技术放在 行内开发 绩效考核：KPI与三 大目标直接挂钩；指 标由传统业务团队和 数字化转型团队共同 承担；网点员工有明 确KPI 引导客户使用 数字化渠道创新 典型 定义流程 历程设定好目标 感受到需求 §? 确立领导CEO直接领导全行数字 C 国家独立团队进行传统业务的BBVA创新历程 重要举措创新业务布局，在全球视野下 摸索和建立新的客户价值主张 ? 建立明确的数字化转型三大目标 C 建立网点之外的销售能力 C 建立基于移动设备的客户体验 C 销售渠道转型 化创新业务 数字化改造C 全球创新团队，专注在颠覆式目，37个工作组， 以项目负责制快速 推进 C 项目人员组成：1 个业务牵头人、23个分析人员、IT 团队；所有项目人 员全职 § 工作方法：敏捷交付， 每两周一个周期，快 速迭代和验证C 三大目标，十大项三层组织架构：§定义资料来源：麦肯锡, BBVA培养规模化??开放式的创新孵化机制， 海纳百川西班牙对外银行以开放的思路运作孵化器， 无论是行内员工， 还是外部与金融相关 的创业团队， 都可以申请进入孵化器接受孵化。 孵化器提供各种设备和仪器， 可以邀 请客户前来体验感受新的产品和服务， 为开发提供反馈建议。 同时， 孵化器也承担了 创新布局的作用， 通过免费的公开研讨会和创新活动， 吸引了一大批创业者、 研究机 构、 意见领袖和其他公司前来参与互动， 为西班牙对外银行建立起了一张无形的创新 知识网络。??风险投资广泛布局颠覆性金融技术西班牙对外银行建立了独立的风险投资机构BBVA?Venture， 为创业者及金融技术 创业公司提供资金及资源来打造颠覆性金融服务。 主要投资关注三大领域： 利用新 技术来提供最优的渠道体验， 比如不断优化移动界面设计， 提升客户满意度； 以创新 的产品及服务来更好地服务客户； 技术基础设施及平台能更好地支持金融服务的数 字化。 目前风险投资规模已经达到2 . 5 亿欧元。 代表性的投资有专注比特币钱包的 Coinbase， 理财平台Personal Capital， 网上P2P平台Prosper， 数字化银行Simple 等。 此外， BBVA Venture注重依赖专业人士运作， 聘请金融科技风投专家作为主要18引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素负责人， 如Altai Ventures合伙人Jay Reinemann以及Hartford Ventures助理副总裁 Tom Whiteaker。??坚持创新与传统业务彻底隔离在办公地点上， 无论是数字化转型项目还是孵化项目都集中在远离传统银行的单独 场所， 装修风格与互联网创业企业极为相似， 轻松、 活泼、 随处可涂可写， 有开放空间 供团队讨论， 目的在于远离传统的办公环境， 最大程度地激发项目人员的创新能力。 创新项目团队的考核也与传统业务截然不同。 考评以项目表现为准， 所有数字化转型 项目的考核指标都与转型创新目标直接挂钩。 为了让各部门支持员工参与创新项目， 各部门负责人的考核指标里亦有对创新项目的支持一项。澳大利亚联邦银行澳大利亚联邦银行是澳洲最大的银行之一， 2015年收入达 206 亿美元， 净利润达91 亿美元。 尽管澳大利亚联邦银行已有105年的悠久历史， 但仍保持着创新活力， 其书 写了澳大利亚金融历史的诸多 “第一” ： 从 20世纪80年代第一家电视银行， 到90年代 第一家网上银行， 再到21世纪初全球首创的社交和手机 P2P支付、 facebook支付， 以 及一系列家庭、 中小企业综合金融数字化解决方案等。 以金融技术进步和数字化创新 推动发展的澳大利亚联邦银行， 在澳大利亚的整体市场份额第一、 客户满意度第一、 股东回报率第一， 远超汇丰银行、 德意志银行等其他国际领先大行。 （如图11）11 图13澳大利亚联邦银行有着持续创新的悠久历史H16每日电子结算、在线贷款发起、MyWealth、 Pi & Leo、触控式身份确认、组合总览、小型 企业APP、每日一问、PayTag、Tap&Pay 、 支行视讯会议、智慧型手表与平板电脑的 APP、不动产结算、无卡化现金服务、 Cancel and Replace & Temp Lock 、Lock & Limit、Albert、创新实验室? ? ? ?财富管理、ASB＆IFS创新 拓展数字钱包 新的不动产APP 探索新机会： 区块链、Quantum、网络安全资料来源：麦肯锡, CBA引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素19??明确创新战略目标， 指导科技投资基于提供最高客户满意度的愿景， 澳大利亚联邦银行确立了四个核心创新领域： 1.前台 客户互动领域主要负责建立跨渠道统一客户视图并进行相应的数字化流程改造， 以 提升客户体验； 2. 后端创新领域负责更新旧系统， 打造实时直通式银行服务， 并简化 架构建立敏捷开发能力； 3. 在线、 移动、 社交平台， 主要负责建立创新产品， 如联邦银 行APP以及钱包等； 4. 未来技术领域负责利用新技术， 如人脸识别、 大数据分析等， 来创建创新客户体验。 （如图12）??建立创新车库， 加速数字化变革建立了创新车库， 打造下一代银行产品实验室。 创新车库包括五大模块： 1. 工作车间提 供员工培训及产品孵化； 2. 合作中心提供头脑风暴以及产品设计； 3. 可用性测试提 供眼球跟踪技术、 六架空间相机、 超大触屏等新的技术体验； 4. 交互分析墙提供电 子屏幕显示澳大利亚各区人口的消费习惯； 5. 利用最新虚拟现实耳机了解CBA的零售 策略。 自2014年10月至2015年 6月， 其创新车库共接待25000名参观者， 被 《商业周 刊》 评为2014年最创新银行。 创新车库共有五类参与者， 他们相辅相成推动创新成果转化： 敏捷教练负责敏捷开发 方法的培训课程及后续的辅导支持， 协助团队实施最佳实践； 外部专家负责在培训/ 辅导阶段过后继续提供智囊式支持， 为创新车库提出专家意见和建议； 项目管理团队 实时取得项目小组的反馈意见， 确保经创新车库同意批准的敏捷开发方法能够具体图14 12在科技方面开展了大量投资一切以客户为核心振兴前台的客户互动后端创新业内最佳 在线、移动＆ 社交平台创建数字未来? 跨渠道的单一客户视角 ? 更新旧有系统 ? CommSee ? 实时的银行服务 ? 流程改造 ? 直通式处理 ? 同步流程的重新设计 ? 简化架构、以标准化为重? 敏捷式开发 ? 可延伸的系统? ? ? ? ? ?NetBank CommBiz CommSec FirstChoice 联邦银行app MyWealth & Essential Super? 简单、便捷、随时随地、任何装置? 实时客户互动 ? 通过分析产生客户洞见 ? 持续利用核心银行平台的优势? CommBiz Mobile ? Pi, Albert, Leo, Emmy? 端对端数字化 ? 隐私保护、信赖与安全感第一资料来源：麦肯锡20引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素实践， 并与创新车库领导一起， 向全行沟通车库项目的变革效果； 指标与评估团队维 护和管理项目指标， 确保指标仪表盘数据自动收集及更新， 整合指标的修正， 并与创 新车库领导一起向全行沟通指标的变更； 基础建设与开发运营团队负责确保支持敏 捷开发的新工具已部署到位， 并带动改善工作以提升开发速度与质量。 （如图13）??开发双速IT系统为同时实现稳健的中后台IT开发以及敏捷的前端IT开发流程， 澳大利亚联邦银行建立 了完整的双速 IT架构。 在前端渠道、 客户关系管理以及分析模块， 澳大利亚联邦银行 以追求极致的客户体验、 实时的客户分析为目标， 建立了迅速创新、 持续交付以及快 速上线的IT组织； 在传统模块， 包括核心交易系统及后台， 则以打造直通式处理、 实 现规模效应以降低成本为目标， 通过快速修正提高产品功能覆盖稳定性以及持续整 合、 模块化、 简单化、 测试导向的开发。 （如图14）??打造 “敏捷组织” ， 实现IT与业务的紧密结合针对传统业务团队难以应对客户需求快速响应的问题， 澳大利亚联邦银行将敏捷技 能/思维模式渗透到所有职能和岗位， 而不仅仅是IT部门。 一项具体做法是通过业务 与IT团队合署办公的模式， 实现以客户为中心、 跨团队协作、 快速迭代创新。 同时通过 打造资源池及专家池两个资源共享组织， 向零售、 小微及对公等各个业务单元输出资 源及专家力量， 及时弥补创新所需的技能差距。 （如图15）图 13 图15借助创新车库推动数字化创新创新车库 负责人 创新车库领导? 负责整个组织的创新 ? 确保方法论的持续改善 ? 管理创新车库的日常运作 ? 与培训教官及外部专家合作确保来自项目的反馈意见传达到创新车库? 将创新车库的最新进度传达给全组织 ? 与创新车库负责人一起制作指导委员会开会文件基础建设与开发 运营教练/培训教官外部专家项目管理指标与评估? 为采用敏捷开发 ?方法的项目举办 培训课程 培训之后继续提 供辅导支持，协 助团队实施最佳 实践? 在培训/辅导阶段 ? ?过后继续提供智 囊式支持 为数字化车库提 出意见和建议 协助完善敏捷开 发方法? 通过培训教官与外 ? 确保项目指标仪表 ? 确保支持敏捷式开 ? ?部专家，取得项目 小组的反馈意见 确保经创新车库同 意批准的敏捷开发 方法能够具体实践 与创新车库领导一 起，向全行沟通车 库项目可能带来的 变革? ??板能够自动收集并 产生数据 取得项目小组的项 目指标反馈意见 确保对于指标的修 正皆整合到仪表板 中 与创新车库领导一 起，向全行沟通指 标的改变?发的新工具已部署 到位 明确工程实践改善 （如代码评估、持 续整合），并带动 改善工作以提升开 发速度与质量资料来源：麦肯锡引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素21双速IT：与客户互动有关的系统能快速升级，与交易纪录有关的系统能保持较强的 灵活性商业战略 渠道快速图15 14双速IT实践 的网络与移动客户体验 与终端客户保持互动? 成为高科技、与客户 ? 迅速创新，提供改善过有大量接触互动的多 渠道零售业者? 持续交付、快速上线、客户关系 分析工具 管理 （CRM）核心交易系统传统? 打造数字产品 ? 通过直通式处理降低成本、利用规模 优势、提高稳定度? 通过快速修正提高产品功能覆盖范围与稳定度 单化、测试导向的开发? 持续整合、模块化、简后台资料来源：麦肯锡建立敏捷型组织，采用业务和IT紧密结合的模式开展项目业务与IT联合团队：在短周期内 持续工作；同地办公 分布单元 项目经理 网络 分析师 高级建模 银行卡 分析 ... 按照需要部署具体技能图16 15专家池 用户体验SW工厂 … 资源池 客户 ERP 制造团队 数据 ...…按照项目/需求分配资源共享池资料来源：专家访谈、麦肯锡分析传统团队负责核心平台的维护22引领创新，中国的银行准备好了吗？? 实现规模化创新的三大要素2324第四章： 规模化创新的实施路径麦肯锡在借鉴国际最佳实践和国内银行业面临的挑战基础上， 提出了中国银行业培养 规模化创新能力的 “三步走” 策略： 即通过定义创新目标， 培养创新试点及以快速迭 代试错的方式， 优化创新方法， 固化创新组织、 流程和基础设施， 实现规模化创新。 具体而言， 中国银行业者可以把握两大创新方向： 利用数字化技术对于现有流程做优 化改造， 极大提高效率和客户体验； 积极布局金融科技， 建立新一代金融颠覆模式， 跨界融合、 打造生态圈， 并在此基础上采取六大具体的创新举措开展创新、 管理创 新、 实现规模化创新。把握未来两大创新方向方向一， 通过传统流程数字化改造增强客户体验， 提升服务效率在激烈竞争之下 ， 卓越的客户体验已成为银行获取客户及留住客户的关键举措。 提升 客户体验的重要抓手是数字化改造。 实践证明， 数字化流程建设能够大大提升服务 效率和质量。 以信贷流程改造为例， 能够将端对端处理时间减少80 %－90 %， 同时大 幅度减少人为介入和潜在的错误。 数字化端到端流程改造的背后离不开大数据驱动， 在流程的各个节点， 收集反馈数据， 建立分析模型， 反馈多渠道信息的交叉验证， 精 准识别和优化客户旅程中的痛点； 同时依循 “从零开始的客户体验状态” 的思考角度， 更能够确保企业的流程改造深入彻底， 实现创新。方向二， 积极布局金融科技， 探索新一代金融颠覆模式， 跨界融合、 打造生态圈大数据、 云计算以及区块链等下一代金融颠覆性技术正逐步成熟。 未来银行的核心 竞争力很大程度上取决于大数据及其他颠覆式技术的应用能力， 能否抓住科技趋势 是金融机构能否持续领先或弯道超车的关键。 诸如花旗、 BBVA等国际领先银行已 经在广泛投资布局包括区块链在在内的未来金融技术。 未来银行的创新必将不再局 限于金融产品和服务本身， 而将拓展到客户所在的价值链和生态圈。 银行此时已经不 再只是单纯的金融服务者， 而是作为客户的综合服务解决方案提供商和社会资源的整 合者； 银行要走出自己的传统领域， 主动出击， 通过积极布局新技术、 新模式， 捍卫并 拓展自身在生态圈内的疆域。“三步走” 创新策略及六大具体措施培养规模化创新能力是一个长期而复杂的过程， 通常需要 3 ― 5年时间甚至更多。 其 大致可分为三个阶段： 首先， 银行需要设定一个明确的创新目标， 在领导层形成共识， 并下定决心， 将创新纳入重大战略议题； 其次， 在组织内部开展小规模创新项目试 点， 不断试错， 快速迭代， 逐渐形成一套成型的创新产品及机制； 最后， 将已验证可行 的创新产品及机制， 固化成组织、 流程和基础设施， 并在全行推广 ， 不断完善创新机 制， 实现规模化创新。 （如图16）引领创新，中国的银行准备好了吗？? 规模化创新的实施路径25图 图16 17开展“三步走”的创新策略，培养规模化创新能力系统正规化组建组织 定义流程 设定好目标 感受到需求师徒式一对一 （See one Do one Teach one）项目定义设定目标、组建领导层、下定决心培养组建团队、试点工作、完善方法规模化正规化组织、流程和基础设施? 创新战略 ? 独立预算第1年? 跟踪机制 ? 创新架构? 双速IT，人才激励 ? 对外合作第2年 第2-10年资料来源：麦肯锡具体而言， 可以参考以下六点实施举措开展创新实践：第一步 定义创新 举措1， 制定创新战略， 组建创新决策和组合管理的机制设立 “首席创新官” 一职， 由董事长或行长亲自担任， 全局领导、 整体推动。 设立由行 级领导组成的创新委员会， 就全行创新战略方向、 重大创新项目的立项与投资进行决 策。 委员会组成应包括分管主要业务条线、 风险、 IT、 人力、 财务的高管， 以确保前中 后台对创新的联合推动。 可以以2― 3年为一个周期， 至上而下制定创新方向和目标， 并层层分解到具体的落地举措和子项目模块。 创新战略必须上升到全行战略重点的 高度， 并体现为核心领导班子的工作重心和考核重点。 设立创新项目管理办公室， 承接创新战略目标， 将之层层分解成可实施落地的专题创 新项目， 并制定清晰的里程碑和交付成果。 同时跟踪各创新项目的进展， 以双周会、 月度会等定期汇报形式， 组织创新委员会讨论， 了解创新进展， 加速创新项目在关键 点上的决策效率， 及时纠正项目中存在的问题。26引领创新，中国的银行准备好了吗？? 规模化创新的实施路径进行创新的组合管理， 由创新项目管理办公室定期对正在进行和即将开始的创新项 目进行分析、 排序和协调， 达到时间、 收益、 风险的均衡组合， 既保证有短期速赢的 创新项目， 也有兼顾中期稳健、 长期布局的创新项目， 形成源源不断的持续创新成果。图 图17 18创新项目组合应既确保短期利益，也能兼顾长期机会有必要保证创新项目的覆盖广度，因为 这样既可以确保短期利益，还能够兼顾 长期机会 … 但通常不是这样 1. 易于实现的速赢举措 有限 2. 注重短期利益? 要取得成高复杂度/风险中功，就得 进行根本 性的转变， 这将带来 很高的风 险? 管理层过于保守，或者 不愿为长期 机会进行投 资3.未来充满风险 低 短 中 项目周期 长4. 不愿承担风险? 由于缺乏平衡，导 致风险很 大? 不愿承担风险的态 度将损害 能够带来 潜在价值 的长期机 遇以上四种举措组合类型均属于问题组合资料来源：麦肯锡如发现某类创新领域缺失， 则必须及时采取必要的调整。 （如图17）举措2， 预留创新预算， 并由创新委员会独立审批创新的发展需要开辟专门的投入， 且创新预算的审批一定要与传统业务划分开来， 其 目的是能够确保创新业务的投入和决策更具备前瞻性， 不受行内短期业绩压力的干 扰。 创新预算设定可以参照国内外领先的科技企业经验， 在预算中列出固定比例， 如 每年收入的3%或利润的10 %用于创新投入， 以保证创新的资源到位。第二步 培养创新 举措3， 组建创新架构 （创新实验室和孵化器/加速器） ， 专注于传统业务改造 加速和颠覆式业务探索配合创新实验室和孵化器/加速器， 需要明确一系列配套机制和资源， 以确保其成功 运行 （如图18） 。 具体而言， 有三点最为核心：引领创新，中国的银行准备好了吗？? 规模化创新的实施路径27图18 19 图成立跨部门团队，实施扁平化的创新项目管理首席创新官创新管理办公室 IT 敏捷 开发 团队创新风投项目 管理 团队客户 体验 团队授信 评审 团队法律 合规 团队人力 资源 团队财务 团队科技金 融子公 司提供支持和指导 创新实验室 孵化器/加速器传统流程 改造项目新业务孵 化项目资料来源：麦肯锡1.
预先明确项目筛选流程、 准入及孵化标准； 流程和标准需要基于定量的分析， 包 括评估项目的潜在收益、 可能的风险以及投入的资源， 并能够指导创新项目形成明 确的指标。 2.
为创新实验室和孵化器/加速器配置跨部门的支持团队， 其中较为重要的是客户体 验团队， 嵌入式的风险审批、 法律合规、 人力资源及财务团队等支持团队， IT敏捷 开发团队以及辅导创新的专家库。 3.
配套相应的软硬件支持： 软件方面包括加速创新转化的配套审批绿色通道， 如独 立风险审批通道； 硬件方面包括独立的办公环境， 有别于传统银行的新颖装修风 格 （如消除办公区隔、 打造开放式工作社区、 布置可涂写墙纸等促进团队交流、 合 作及即时创新响应） ， 以及配套用于产品和服务测试的设施和技术手段。举措4， 小规模试点创新项目， 以敏捷的管理机制加速创新迭代以少数几个创新试点项目作为突破点， 摸索和形成创新管理的方法和机制。 以 “短、 平、 快” 的方式规划试点项目， 如分别以30天、 60天、 90天为周期， 形成明确的里程 碑。 应用敏捷开发的管理模式， 以2― 4周为周期， 将创新成果迅速投放到市场或是拿 给客户进行测试和反馈， 通过小步试错， 实现在短时间内不断改进和迭代。 可以借鉴 某些银行的做法， 经常邀请客户来创新孵化组织当中进行产品和服务的反馈调查。28引领创新，中国的银行准备好了吗？? 规模化创新的实施路径第三步 规模化创新 举措5， 构建创新文化， 推动全员创新规模化创新离不开文化的转变， 银行需要把创新根植到组织运作的日常中去， 实现全 员创新。 建立创新文化有四个关键点： 1.
树立创新榜样， 形成领导的示范效应。 领导层首先要身体力行 （如 “一把手” 将 50 %的精力投入在创新业务的布局与管理上） ， 鼓励创新点子， 包容并接受不同意 见， 培养试错文化。 2.
将创新要求固化到系统和流程当中。 明确各个部门的创新职责 （如对创新快速审 批职能的细化落实） ， 将创新目标和任务分解到各个部门， 包括支撑部门， 并将对 创新的支持纳入到对中后台支持部门的职责要求和考核当中； 建立跨部门协调和 项目会议机制， 定期跟踪创新进展， 打通部门间合作壁垒。 3.
建立创新的关键能力支撑。 单独设立敏捷IT开发团队， 以快速响应市场、 满足客户 体验。 敏捷开发团队不仅有丰富的前端开发经验， 更应对银行的核心系统有深入 了解， 与银行原有IT开发团队相辅相成， 形成双速开发模式， 实现 “小步快跑、 迭代 速赢” 。 团队通常配备20 ― 30人， 主要由用户体验设计、 数据分析及IT开发人员组 成， 而且应与业务人员合署办公， 以确保随时快速迭代的开发效率。 4.
打破传统银行的人才激励考核制度。 设立创新项目轮岗制度， 并固化到各个部门 的人才培养规划中 ， 把创新人才培养变成部门的一项战略性指标。 实施泛合伙人 制度， 并将成功转化的创新成果及时成立子公司或经营团队， 设立股权、 期权激励 或收益分成制度， 作为长期激励手段。举措6， 培养风险投资能力， 积极开展对外合作， 加速创新布局有条件进行股权投资的银行可成立风投机构， 紧密围绕金融科技和新业务模式开展 对外投资， 或组建专门团队， 或在创新活跃地区成立创新办公室 （如硅谷、 柏林） ， 积 极接洽大学、 研究院、 初创公司和风投机构， 通过组织研讨会、 创业比赛、 创新基金 等方式建立合作联盟， 以发掘为自身所用的科技、 业务模式和创新人才。 创新风投的 重点并非要通过创投本身盈利， 而是通过创投平台， 以 “小投入， 广撒网” 的方式， 打 造生态圈， 吸引创新人才进驻。 如美国富国银行利用其在硅谷的地域优势， 开启金融 科技创业征集计划， 每年选择10 ―15个创业项目， 投资10万― 50万美元， 以此打通创 业生态圈并吸引创新人才。 （如图19）引领创新，中国的银行准备好了吗？? 规模化创新的实施路径29图19 20 图富国银行依托开放式创业加速器打通创新生态圈，吸引核心创新人才创新总部 富国创业加速器指导委员会研发部创新战略部设计与交付部数据分析部支付战略部? 富国创业加速指导委员会： C 核心目标：由各业务部门领导组建，通过对外部创新金融技术项目的删选、投资与孵化，C 运营模式： ? 在硅谷广泛征集创业项目，每年挑选10-15个项目，并投资&50万美金，开启内部加速 ? 在为期6个月的加速器项目中，各业务部门领导负责协调业务资源帮助初创团队利用技术开发创新的金融产品或解决方案 计划 加速创新金融技术的落地，为富国集团开拓金融创新边界及吸引重要创新人才提供支持资料来源：麦肯锡创新是引领企业发展的第一动力， 创新与发展是现代企业永恒追求的主题。 在经济 增长速度放缓、 利率市场化影响不断深入、 互联网金融加速脱媒的今天， 银行业面临 着极大的生存压力和挑战； 反观那些以创新为发展动力的国际领先银行和互联网金 融业者所取得的巨大成就， 中国银行业者必须以创新求生存、 图发展， 提升渐进式创 新效率、 探索首创性的颠覆式创新， 不断开展创新、 管理创新， 实现规模化创新。 如同任何的组织转型一样， 建设一个创新型的银行并非一日之功。 创新只有依赖不断 探索超越， 并持之以恒， 才能以滴水穿石之力， 换来基业长青。 未来中国银行业的成功 者将是那些真正将创新融入基因的银行， 他们在新的时代和竞争环境下将脱颖而出， 并立于不败之地。 下一个 “中国的花旗” 或者 “中国的BBVA” 是谁？ 让我们拭目以待。30引领创新，中国的银行准备好了吗？? 规模化创新的实施路径
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