揭秘：这可能是目前中国餐饮业最强的巡店制！
一年花7000万，只奖不罚，近两万名员工每天都像上了发条，干劲十足还充满“喜悦”。
还记得吗？一年前，我们关注了西贝推出的，一项业内首创的门店巡视督导制度：裁判员制度。（相关阅读：贾国龙首谈西贝“裁判制”：如何让1万名员工持续高效？）
贾国龙称，他借鉴了体育赛场的玩法，把门店变赛场，员工变成运动员，以此提高员工的积极性和门店的运营效率。
至今，裁判员制度已经执行进两年，它运行得怎么样？又给西贝带来了什么？今天就来看看，我们从一个店长视角观察到的一些不为人知的东西。
“裁判员”考察的内容很苛刻，
但员工却很“喜悦”
标准高到变态：餐桌布短一格就扣分
西贝的裁判员由各门店选送，进入裁判员特训营，为期7天的过程中，会详细学习门店的各项检查指标，分为七大维度，每一项都有详尽的考察内容，如顾客体验、团队建设、菜品标准化落地、值班管理、食品安全、品牌执行、安全保全等方面。
同时，这一套标准也会发到门店。这是一场开卷考试，大家都知道裁判员来门店要考核什么，但是标准却详细苛刻。
比如在店内环境的考核上，西贝经典的红白格子台布，怎么铺有严格要求，“台布每边下垂10格，如果稍不注意，铺歪了，有一边只露出来9格，扣分。”南京地区西贝门店的一名主管W先生告诉餐饮老板内参记者。
工作服、台布上有脏污，扣分，“厨师的衣服也必须干干净净，每天需换两套，早上到店穿一套，下午开餐前换另一套。”
裁判员的考核项目会随着实际情况不断修订，越来越详尽，“去年刚开赛的时候，每个维度都只检查两三项，后来不断扩充。”W说。
防止产生“人情分”：每45天打乱轮换
据西贝员工介绍，目前西贝有240家左右的门店，活跃在各店的裁判员人数接近两百人，每到赛季由各门店选送，经过选拔确定下来的。全国门店被分为东南西北四个大区，各区的裁判员跨区巡店，以求公正。
为了防止时间长了，裁判员和门店熟悉后会产生“人情分”，每隔一个半月，裁判员重新打乱轮换。“今天下午在安徽巡店，明天可能就去了镇江。”
让门店处于“备考”状态：
巡店时间根本没规律
裁判员巡店是没有规律的。也许连着一星期每天都去同一家店，也有可能半个月都不去。这使得门店的全体员工始终保持着一种高度紧张的工作状态，每天都在为迎接考核做准备。
正常的餐厅巡店，频率一般在一个月一次甚至更久，在门店里发现一次失误，可能一票否决，门店会失去参与后续竞争的机会。
而西贝的裁判员制度下，会进行多次巡店，门店还有很多补救和提升的机会，而这也正是巡店的真正目的——切实地提高门店日常运营标准化程度。
充满“喜悦”的比赛结果：只奖不罚
根据竞赛评比的结果，得到开新店的“牌照”，是西贝一线管理层愿意为比赛全力以赴的最大动力。而比赛结束之后分配的奖金，则能调动全部员工的积极性。
据W介绍，每个季度的门店竞赛，获评A+的门店，管理层可以得到自己季度工资的20%作为奖励，普通员工可以得到10%。获评其他等级的也有相应奖励，被称为“喜悦奖”。在2018年西贝的年会上，副总裁楚学友透露，2017年全年共发了7000万奖励。
奖励先进者，不断给落后者机会，也成了西贝特有的文化，“虽然考核项目繁多而严苛，但并不会去处罚做得不好的门店或个人，西贝只奖不罚，或者说，不奖就是罚。”
“裁判员”制度运行两年后
为西贝带来了什么？
W说，裁判员们的工资按照原先岗位的工资发放，同时还会给予额外的裁判员补贴。在每个城市，裁判员们都固定公寓，再加上交通费用，裁判制的成本非常高。
再加上巨额奖金支出，光去年年底就发了7000万。（相关阅读：这个餐饮老板年终奖一发就是7000万，明年还要发1.2亿！凭什么？）印证了业内流传的一句话，海底捞你学不会，西贝你学不起。
这么大的付出背后，开展两年后的“裁判制”，到底为西贝带来了什么？为什么说它可能是餐饮业目前最牛的巡店制？
各部门成了一条绳上的蚂蚱，效率提高，氛围变好
门店奖说到底是一种“集体奖”，让集体中的员工都感到“匹夫有责”，不遗余力地投入到这场捍卫“集体荣誉”的比赛当中。
为此，西贝内部进行了不厌其烦的反复灌输，“每届比赛开赛前，都会举办启动会，把比赛成绩和相应的奖励，以及个人的收益讲得特别清楚。比赛的结果，和餐厅每一个人的晋升都是是挂钩的。”
在裁判员制度之下，各个部门都成了一条绳上的蚂蚱。比如在前厅检查方面，考核规定，所有菜品在传菜台上停留时间不能超过一分钟，否则扣分。而在一波菜品集中出来的时候，仅靠前厅服务人员可能来不及。而此时后厨人员不会再袖手旁观，而是主动搭把手。
“三剑客”为了成绩更好，肯定要密切配合，这使得整个门店的效率和团队氛围好了很多，“员工能够心情喜悦地工作，流失率也显著降低。”
而且，学成归来的裁判员，熟知比赛各项规章制度，可以说是标准的化身，“他们回到门店之后，哪里还需要别人培训他？自动就会把高标准带入到正常工作中。不但是对自己的再造，也显著拉升了整个店的运营水平。”
人才储备充裕，门店复制速度提高
裁判员制度，不光切实提高了门店的标准化运营，也深层次地影响了西贝的人力资源管理制度。
W介绍，裁判员的选送一般从“门店三剑客”开始，店长、厨师长、服务经理，随后是部长、店员，“每个人都有成为裁判员的机会。”
被抽调出去当裁判员的人，本身是餐厅的骨干，如果没有替补，势必会影响门店的正常运营，这就要求门店提前有一套培养“苗子”的机制。
无论是这些“苗子”，还是“学成归来”的裁判员，都是门店宝贵的人才储备，当需要扩张新店的时候，他们立刻就成为了中流砥柱，“不但大大提高了门店的复制速度，还能够缓解员工流失带来的波动。”
裁判员真正地成为了贾国龙的“眼”
在门店逐渐变多之后，餐饮老板们几乎没有精力再镇守一线抓现场细节，长此以往，会逐渐失去对门店真实运营情况的把握。
许多老板会通过巡店的方式来弥补，而据一些西贝员工回忆，贾国龙几乎不会到门店来巡店，“即使来，也是来慰问员工的，不会现场针对具体问题进行解决。所以不存在那种，老板要来了，就全体动员上上下下整改迎接检查的状态。”
不光贾国龙不来，西贝13个分部的主管也很少来巡店，掌握真实门店状态的使命，也交给了裁判员。
贾国龙想针对性地了解什么，就进行一个立项，通过相关部门传达给分布在全国的裁判员。“比如，各家门店最新的准确员工数量是多少，裁判员得令后会迅速展开专项查验，也许一个下午，这个数字就统计好呈现出来了。”
裁判员真正地变成了老板的眼。
最后，不得不说，裁判制堪称中国餐饮业的一大创举。
也许你学不起，但是其门店管理的理念、对于QSC的标准、对于“标准化”的操作，可以给每个餐饮人启发，学不会全套，也可以学学某些招式。
那么你对西贝的“裁判制”有什么看法，你家在巡店方面有什么经验心得？来留言区和大家一起交流。
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DO外卖的入口在线上，成交在线上，只有完成服务的环节在线下，很容易用IT系统来控制。外卖不需要线下流量，所以不用考虑是否旺铺地段，门脸朝向等，选址自由，房租便宜，也免去了地产商收的所谓“线下流量税”。外卖不用在装修上投入大成本，不用前厅服务员，不用采购和清洗堂食餐具，省掉很多成本。WHY NOT堂食入口在线下，成交在线下，服务也在线下，意味着只能用互联网工具对其进行营销，并不能将整体流程信息化，所以对互联网借力有限，扩张后也无法用信息系统来控制，管理成本很高。堂食需要考虑物业环境、门脸朝向等选址条件，会增加租金成本。堂食主要来源是线下流量，受物业方管理能力制约严重（参考三里屯SOHO和太古里的差距）。为什么重产品体验？为什么不重营销？这里模仿《黑暗森林定理》先预设两个不证自明的公理1、所有外卖店都以盈利为目标。2、外卖店配送范围内的总人数恒定。可以看出，营业额=消费人数X消费次数X客单价而这里面，受大众消费水平和市场环境影响，大众餐饮的客单价相差不会太多，而对于外卖店来说配送范围内的总人数又是恒定的，所以只能对 “消费次数” 这个因子做文章了，因此得出以下的结论：WHY DO产品体验做好，用户才可能做回头客，才可实现消费频次的增加。WHY NOT产品做不好，营销再好，可接受服务的用户也是有限的。作为一家外卖店，把大兴的用户忽悠到国贸来并没有什么卵用。而且作为一家外卖店，如果体验不好，让周围本来有限的用户首次尝试后都没有第二次，还赚个卵钱。为什么做大众家常菜？为什么不做特色菜？首先对比一下商业区的餐饮店和社区附近的餐饮店，不难发现，商业区的餐饮店多以特色餐饮为主，品类不多，价格较高；而社区餐饮店多以大众家常菜为主，品类很多，价位亲民。造成这种结果的原因主要是商业区人流密集，流动性大，因此上一段中营业额公式中的“消费人数” 非常大，而“消费次数”非常小。所以商业区店以做好门面营销，追求味觉刺激来获取用户的一次性消费，而社区店服务的用户是周边固定的人群，因此社区店需要以品类丰富价格亲民的家常菜来吸引有限人数的尽可能多次的消费。所以：WHY DO外卖店也是服务于周边固定人群，所以无论怎么看外卖店都与社区餐饮店极为相似。WHY NOT特色餐饮会的消费频次远不如大众家常菜，放在消费人群有限的环境下，会使营业额受到很大损失。为什么做小店密集布点？为什么不做超大旗舰店？首先分析成本构成：外卖虽然不像堂食那样需要支付旺铺房租、装修、餐具清洗、服务员等费用，但是有一项最重要的成本就是配送，配送成本可谓是外卖行业的命门。而一个大型外卖店和一个小型外卖店的主要区别也就是配送半径，而越远的地方配送成本就越大，所以开一个配送半径为5公里的外卖店，其配送成本要远远大于开25个配送半径为1公里的外卖店，而因为城市区域的价值密度不同，后者更能够实现灵活布点，也许10个店就可以罩住半径5公里的区域了。况且配送半径为5公里的外卖店也许员工动辄上百人，需要能力很强的管理者才可搞定。因此：WHY DO配送成本低。不需要高级管理人才。WHY NOT配送成本太高管理门槛太高结论把我上面blablabla的结论放一起，没有任何侥幸心理和试探的必要，理由充分，路线明确，优粮生活的定位就出来了：做小规模密集布点，以产品体验为价值核心，主做大众家常菜的纯外卖餐饮。业务壁垒篇有了好的产品定位，相当于找到一块水草丰美的良田，理论上可以亩产十万斤白菜。注意！只是理论上的哦，想要真正达成亩产十万斤，你需要精心施肥，按时浇水，防治病虫害，最关键的是还得避免被隔壁风口吹过来的猪给拱了。那就权且用种白菜来形容外卖众生相餐饮市场被人形容为万亿市场，因此可以喻做良田万顷。地主们在良田之中辛勤地种白菜，通过选种、播种、浇水、施肥、除草、收割、运输等等工作最后卖掉白菜获得收成。这些辛勤的地主就是现在的外卖店小老板们。他们是外卖界最辛苦的一批人。本来春种秋收，岁月静好，但是突然有一天，闯进来几个地产大亨。他们疯狂地收购土地，租给地主们，他们的口头禅是：“跟着爷混，你今年非但不用交租子，爷还会打赏你。”引得地主们趋之若鹜，不再自己苦逼兮兮地开垦土地，转而直接从地产大亨手里租地，还能领赏钱，好事一桩。大亨们这边厢迅速圈完无主地后，开始互相砸钱抢地盘，偶尔伴随武装械斗，好不热闹。这些地产大亨就是当今外卖领域最强势的玩家，以美团、百度为代表的外卖平台。我只能说，我很羡慕这些土豪，如果我有钱，我也这么玩儿。不过，对于地主来说，地产大亨是不会管你撒什么种子施什么肥的，反正地租给你了，你种出歪瓜裂枣就无人问津，你种出的白菜个个水灵，就会赚得盆满钵满。所以，大亨确实给地主省了些麻烦，不过地主们仍然很辛苦。这时，又进来一批玩家，直接送种子到家，省去了地主们选种的工作。这就是以美菜、链农为代表的毛菜配送平台。万顷良田里越来越热闹，又进来第三批玩家了，他们是运输队，帮助地主把收割的白菜运出去。他们是达达、风先生等等第三方配送商。地产大亨、种子公司、运输队帮助地主解决了很多的麻烦事儿，不过相应的也会从这些环节中分走地主的一部分利润。现在问题来了，尽管有了这些外来力量的帮助，不过白菜还是自己种出来的白菜，种歪了就是卖不好。所以大部分地主还是伐开心。于是，又一个玩家进来了，他的口号是：“我不生产白菜，我只生产优质的地主。”他和地主签约后，不光把选种工作都包了，甚至在自己的专业苗圃里把种子育成菜苗再交给地主，选取最适合种白菜的肥料和水以及各种生产工具和生产资料直接送到地头。他给了地主一套系统，让地主按系统提示来浇水施肥锄草。在他全程协助下，签约的地主种出了一模一样水灵灵的白菜，在歪瓜裂枣横行的市场上销售当然不愁，签约地主们很开心。因为第一批地主获得了实惠，所以签约的地主越来越多，于是他进一步绑定了所有签约地主去和地产大亨以及运输队谈合作，争取来了比其他地主更优惠的条件和更大力度的支持，让地主们进一步受惠。在如此正循环的发展趋势之下，他和签约地主们确立了牢不可破的同盟关系，在每次丰收之后，他们都会一起给自己的白菜贴上共同的标签：“优粮生活”。总之，外卖界的现状就是良田万顷之间好些拨势力在争先恐后地围着伺候一大群苦逼地主的故事。论各种玩家的价值链和壁垒讲真，做一个外卖店还是很不容易的，不但要面对买菜、发传单、切配、炒菜、打包、配送、客服、招聘、培训、管理人员、算账等等这些 “从早忙到晚”的事情，还需要考虑IT系统、微信运营、包装设计、传单设计、菜品研发等等这些需要投入很大人力财力去做的“想得而不可得”的事情，这比种白菜可复杂多了。所以，大多数外卖店没有精力把每个环节都做好，也没有财力去做专项投入，最终结果就是我们现在能看到的，在外卖平台上随便点一家的外卖，十有八九产品和服务都不靠谱。上面所提到的外卖店的工作环节，一起组成了一条长长的价值链，每一个环节中都是可以有所作为的。让我们看看外卖界众玩家是怎样切入这些价值链的：1、外卖平台外卖平台把外卖店以及他们的菜单搬到了线上，从此外卖店不用再出去发传单了，客服不用接大部分订餐电话了。所以，外卖平台切入的价值链是“发传单”环节和一部分“客服”环节。总的来看，切入得非常浅，商家大多会登陆多个平台，客户一般也看谁给的补贴多就跟谁玩，基本上没什么壁垒。但是好在这一块目前存活下来的玩家个个都是家里有金山银山的土豪，不断地砸钱扩张自己的规模，以海量用户和天价交易额来使自己成为外卖界最值钱的公司。由此看来，价值链切入很浅的情况下，规模就成为了唯一的壁垒，疯狂烧钱扩张者生，止步不前者死。不过这种模式已经成为超级土豪的VIP场，我等后来者看看热闹就好。2、第三方配菜及第三方配送他们分别切入了“买菜”和“配送”环节，这些环节在价值链中的价值占比要更高一些，所以同样的规模可以牵涉更多的利益。他们的壁垒一半在于服务质量一半在于规模，服务质量要靠专业性，规模扩张依然得烧钱。他们都是农产品和物流相关领域的佼佼者，没钱又没行业经验的小白用户入场会被秒杀。由此看来，随着价值链的切入越深，壁垒就出现了。但是建立壁垒的前提是“专业”，扩张规模也需要“烧钱”。3、优粮生活模式作为一直傲娇地坚持不烧钱理想的我们，从一开始就知道，只有建立足够高的壁垒，方可茁壮成长。那么在价值链上我们一定要切入所有能切入的环节。因此我们统一研发菜品，制定产品标准，由中央厨房进行精确定量切配半成品以及统一配置调料包后打包冷链运送到各分店。同时，给各分店供应统一设计制造的包装、宣传品及生产工具。进一步地，我们用自行研发的SAAS系统将各店的所有生产流程进行管理上的协助和把控。最终生产出来的质量统一的菜品，我们冠之以“优粮生活”品牌，给予了品牌支持。这样一来，我们把外卖店“从早忙到晚”的事情省去了一大半，把外卖店“想得不可得”的服务全部包揽。在几乎每一个环节都能看到我们的服务以及随之而来的价值提升，最终结果是外卖店提高了收入，我们也一起分享这部分价值。由此看来，我们切入了价值链中的每一个环节，不但建立了超高的壁垒，还能够反过来以专业和规模优势与外卖平台及第三方配送商平等对话，争取更深入更互惠的合作。结论所以，玩O2O把业务壁垒做到这个份上，就与烧钱完全没关系了。扩张成本篇有了好的产品定位以及坚不可摧的业务壁垒，相当于你有了建立并运营一个盈利丰厚的外卖店的本领。不过，野心是人类与生俱来的一部分，做了第一个店，你一定会想做第二个店，做成功了几个店之后，你一定会想让你的品牌遍地开花。所以本段主要讨论的是：为什么有的品牌在扩张的过程中就倒掉了？为什么有的品牌做得越大，口碑越烂？为什么有的品牌干脆开始搞传销式加盟？到底怎样才能让品牌以最低的成本，最稳定的质量，最快的速度进行复制和扩张？这里还要从品质控制、扩张成本、复制速度三个方面来讨论。品牌扩张是条十分凶险的道路，因为这条路的事故率极高，能够平安通过的公司可是凤毛麟角。以标准化实现品质控制手工业时代，就算是鲁班，做了第一个凳子之后，做第二个凳子还是会花费差不多的时间和一样多的木料，而且并非人人都是鲁班，换个人就做不出来了。所以，手工业时代，每件商品都是孤品，独一份；机器工业时代，一条流水线生产的产品越多，平均每件产品的成本就越低，且普通工人便可操作，使得产品得以一次开发大量复制，量产大大降低了边际成本，也标志着工业时代的开始；到了如今的信息时代，大多数软件产品都是一次性开发，终身0成本拷贝获益的，且无需人工来维持运行，使得产品的扩散摆脱了空间和成本的限制，也成就了前所未有的爆发性增长的巨无霸公司。并不是人类越来越心灵手巧，而是&标准&使得不同的人能够做出同样的事。对照目前我国的餐饮业态，可以说大部分小餐饮都是停留在手工业时代：老板完全靠经验来运营店铺，菜品的口味完全靠厨师来控制。这些餐饮店想复制自己几乎是不可能的，因为复制时没有任何标准可参考，复制出来的一定是另一件孤品。因此如果餐饮店完全没有标准化可言，那么抱歉，扩张之路一步都迈不出去。▲一些连锁餐饮企业已进化到工业时代：已经具备统一的半成品加工流程和调料配方，厨师和员工都进行了统一化的培训和管理。他们成功地做到了换店长不换体验，换厨师不换味道。同样，优粮生活经过持续不断的努力，也实现了中央厨房统一半成品加工，调料包标准化配制，操作流程规范标准化，最终实现了各分店口味和服务一致。不过，问题又来了：很多连锁餐饮店能够实现品控，但是品控的成本很高。究其缘由，主要是目前已成规模的连锁餐饮企业基本都以堂食店为主，而堂食店的获客环节在线下，交易环节也在线下，服务环节也在线下，这意味着这些运营的重要环节都无法信息化，对总部来说就是个黑箱。无法信息化的事情就必须人来做，而以目前的技术发展水平，只能通过摄像头和巡店制度来进行人肉监控了，这就增加了巨大的管理成本。现在餐饮业的利润空间越来越小，你却还要花钱雇一群人天天去巡店，且不说人肉监督有很大可能导致玩忽职守和腐败，就连&上有政策，下有对策&这种事情你都吃不消。我曾听说某知名连锁餐厅的员工为了躲避监控，从摄像头的死角方向一盆水泼到摄像头上面，然后对总部报告摄像头自己坏掉了，而总部也不敢马上去装新的，因为他们知道很快又会&坏掉&。投资界大佬张颖说过，挑战人性是个很傻逼的事情，放到这里亦然。综上所述，由于连锁堂食店存在天然缺陷，是不可能全盘信息化的，就算搞定了品控，也搞不定扩张成本问题，扩张之路如同跛足而行，煞费力气。君不见，&咖啡陪你&已经变成了&咖啡赔死你&，更有原本气势如虹誓要做良心连锁的品牌因为负担不起扩张管理成本而沦为只赚开店加盟费的骗子公司。那么，该怎样解决扩张成本问题的呢？以信息化降低扩张成本因为目前餐饮业的主流是堂食，所以大部分连锁餐饮还停留在工业时代，而全面进化到信息时代的餐饮店少之又少。首先，必须是纯外卖店才可能全盘信息化，因为外卖通常是线上下单，这就意味着整个服务入口在线上，由此往下的每一个业务环节都可以信息化，这是实现全盘信息化从而降低运营管控成本的关键。借助IT系统，你坐在办公室通过看数据就可以对所有分店的经营状况一目了然，对于遇到困难的分店，不等他们求助你就已经知道应该怎么帮助他们了，同样，对于违规者自然也难逃法眼。如果IT系统足够完善，甚至能够通过数据指标和模型进行自动化的监控和管理，意味着你的监督管理团队可以永远以小规模精锐部队的形式存在，对于节省成本来讲是极好的。有了标准化的产品体系，配合一套清晰地业务流程以及完善的IT系统，这样的店就可以以类似软件拷贝的方式扩张，复制成本很低，复制速度很快。优粮生活就坚定地选择了这条道路，有多远走多远。以利益分享换取复制速度上面两节都是从&总部&的视角去思考的问题，下面我们要从&分店&的角度描述利益关系。在总部解决了标准化以及信息化难题之后，剩下的事情就是快速招商了。我们认为，与其以派人去扫街敲门吹牛逼的招商模式，不如真真切切地让合作方看到利益，产生口碑传播。于是我们定下了让分店&干富士康的活儿，挣苹果的钱&的利润分配策略。简而言之就是总部把所有需要技术含量的工作全搞定，让分店只用做有明确执行标准的工作，但是收入的绝大部分属于分店，总部只拿很小的一部分利润。对于分店来说，我就算没有学历也没有餐饮行业的任何经验，只要我愿意付出辛苦去按标准执行和管理工作，我是一定能够赚钱的，而且大部分收入归我的前提下，我可以比做白领收入高很多。于是优粮体系下出现了昔日月薪不足5000的打工仔如今开店每月营业额近30万，净利润将近10万的猛人。这些鲜活的事实才是最有传播力的广告，于是在不需要任何夸大和虚报的前提下，慕名而来加入优粮体系的合作伙伴源源不断，短时间内成就了连续开业35家的战绩。写在最后至此，我的《不烧钱的O2O怎么玩》三部曲就全部完成了，作为一个工程师出身的创业者，难免有词不达意、啰里吧嗦之嫌，还望大家海涵。这三篇文章可以说是浓缩了我们做优粮生活外卖到现在的所有干货的概要（你没看错，只是概要），全部真相也许三天三夜也无法说完，只希望这寥寥数语多少能够帮到尚在黑暗中摸索的创业者朋友。了解餐饮行业动态、餐饮O2O、餐饮未来发展趋势等更多信息，就关注我们，您的分享，即是我们最大的动力。
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餐饮加盟商巡店总结
餐饮加盟商巡店总结
餐饮加盟商巡店总结应该怎么写啊
我有更好的答案
强调食品安全与管理的重要。没有范文。以下供参考，主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。所以应该写好几点：1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结的基本要求1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。总结的注意事项： 　　1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。 　 　2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。总结的基本格式：　1、标题 　　2、正文 　 　开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 　　主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 　　结尾：分析问题，明确方向。 　 　3、落款 　　署名与日期。
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