就竞争战略的意义上来说，2015年是雷军败走麦城的一年。一亿台手机出货量的目标最后冲刺没能成功还在其次，被消费者翘首以望的高端手机被华为趁虚而入，自己用5年时间踩出来了的台阶，只一步之差，就拱手相让了战略高地才是痛中之痛。华为手机的高端突破对于市场格局的影响意义非凡。中国市场早已经全球化，更大图谋从家门口开始，不必远走弯路。

雷军终于被逼上高端，以1.03亿元收购联芯科技的SDR平台技术，声言要推出自主产权的高端芯片。同一个终端市场、相叠的渠道通路下，终究会狭路相逢，坊间关于华为与小米在2016年将有一战的猜疑不胫而走。而余承东的拥趸们却在媒体上放言：“华为与小米的战争早已结束，何来一战？”俨然一副“打败你，与你无关”的“三体”语式。

小米被逼上高端，一亿米粉答应吗？雷军还会祭起价格大旗吗？而华为何来的自信，任正非又瞄准了什么目标？作为中国产品创新、营销创新的两个标杆，2016年值得关注。

如果把这一年看成是互联网下一个时代与另一个时代的变化节点，就不难理解任正非“后倨前恭”的变化了。同样，若不是华为高端智能手机在2014年10月以后一年里的卓越成就，任正非也一样会眼巴巴地看着一个时代的变迁从眼底下无声流走，而无可奈何。

前者与中国十几家媒体对话的背景是，任正非在2013年末的新年讲话流出，南方某知名学府教授在FT金融网撰文批评，言辞辛辣激切，直说任正非正在将华为引向危险的边缘，而自己却浑然不知。信息不透明下，各种猜疑假想大行其道，网站文章标题也无所不用其极：“华为正在死去！”而当时华为智能手机已经在市场里顽强搏击，用终端消费CEO的话说：“屡败屡战”。

接下来就有了那场对话与任正非的解释。这不免触发人联想：说华为年少意味着什么？少不更事？少年强则中国强？可以看得出任正非的万分谨慎：既传递出信心又忌讳三分。之前，先有华为“狼文化”引起的社会争论，乃至内部突发事件，之后华为从“乌龟”、“混沌”、“烂脚”（借鉴芭蕾舞者）等自励，一路低调到无以复低的地步，给华为换取了卧薪尝胆的时间，赢去了叱咤世界的宝贵时间。

但是到了2015年9月与福布斯单独对话时，华为的世界变了，华为也已经不是原来的那个华为。一是华为在传统主业已经稳居霸主，更重要的是华为在创业主业方面也已经脱颖而出，手机高端市场一举突破，这让华为对于未来有了更多的期许；二是信息大潮真的到来，企业面对媒体的方式也变了，所谓凡墙皆门，不如主动透明化。

任正非着意提出了网络化与信息化之分。就如华为的管道业务与大数据下的业务之间的区隔。如果说互联网下的法则更适合大隐隐于市；那么信息化下呢？应该是带线作业的透明智能人。原因很简单，世界是透明的；对于数字星球的原住居民们来说，无限连体、不舍昼夜，将重新体验到熟悉人社会的不老传说——以及难以想象的、具有无限可能的现代部落的生活情境。

“华为消费者业务自2003年艰难起步至今，正是一代代终端人怀抱追求、永不言弃精神的薪火相传，让我们今天在这个领域站稳了脚跟。我期待这种精神、气质将在我们未来的团队，被更好地诠释和延续下去。胸怀王者气，王者自在心中，永远追求做到最好才能所向披靡，要做业界各领域真正的王者；各级主管要有胸怀世界，气吞山河的格局境界。”余承东终于可以这样回首展望，一抒情怀。

而2015年雷军在痛定思痛之后，也开始谋划弥补上游芯片短板，与联芯成立松果科技。小米将新产品定位为“新国货”，情怀用意不言而喻——直接进行产品区隔，把对手划入“过去”。2016年开年，伴随着小米产品经理黎万强的高调归队，与华为与小米将有一场遭遇战的舆论声音不胫而走。余承东的拥趸们放出声音却是：“华为与小米的战争早已结束，何来一战？”俨然一副“打败你，与你无关”的“三体”语式。

业内知道，2011年华为决定做自有品牌智能手机时，几乎与小米智能手机同时起步，而小米显然先胜一着，并一路高歌猛进，被媒体看好，专家喝彩（部分业内专家唱衰，或持观望态度）。而余承东屡屡被喊下课，所以他后来一再感恩任正非的宽容与忍耐。

雷布斯才是刘慈欣科幻小说《三体》的第一拥趸者，正是在他的极力推广下，从互联网从业者到受众掀起了一阵“三体”风。2013年小米为“发烧友而生”的产品定位，就是受《三体》小说启发，采取不对称竞争手段，主打性价比，完爆市场，一举卖掉1870万台。然后就有了2013年底的“董雷赌局”——被媒体争论了一年。雷布斯采取的就是针对苹果手机的“降维打击”——一个非常有效的消费终端拦截手段，为夺回几近整体“沦陷”的中国本土手机市场立下赫赫战功。

而华为自2013年12月16日正式独立出互联网品牌荣耀，就是对标小米，主打高速度+长待机，针对安卓手机用户的痛点，销量达到800万台；在2014年12月荣耀6 Plus手机发布会和一周年庆典上，余承东的团队喊出口号“为退烧而生”的挑战口号。——这是华为与小米真正面对面过招儿，虽然打法是差异化策略。

但是在7 Plus一直出师不利后，华为在找另一个消费者痛点——自主芯片、高端品牌突破。这显然是把华为逼向了高端——虽然那本来就是它的方向。此举一下子切中社会痛点。在2014年10月后的一年里，Mate 7成功地销售了700万台，第一次使华为在3000元以上价位获得成功。2016年最新信息，Mate8刚上市一个月就出货100万台。

华为高端手机品牌无意契合了中国中产阶层的情怀，弥补了日益饥渴中国创造的空白。人们曾经对小米寄予了期望，但是小米显然无力承受使命之重。国内经济结构调整迟迟不能实现，消费升级迟迟不不能推动，让很多人一直在国产品牌中寻求一种精神认同。产品若够好，他们愿意不吝惜用手中钞票支持。

2011年底，华为在下定决心做自有品牌手机后，任正非就志在必得！他把善于突破的无线功臣余承东调过来主管手机，确立了精品路线，忍着阵痛砍掉中低端运营商业务。之前华为员工都不愿意用自己的手机，因为实在拿不出手。2003年初，华为做了一款D208功能机，模具费用花了26.8万元。不料任正非在看到其貌不扬的样机，大失所望，一气之下扬手将手机摔了。2009年，华为曾一度考虑是否要整体出售整个手机终端业务。其实，占据中高端手机市场一直是任正非的梦想，也是他后来对终端的坚持要求。

据媒体报道，当时渠道网络十分看好小米。传统手机厂商渠道成本要30%，而华为这样的销量，得要40%，再算上售后服务成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降价卖，还得给价格保证金。而小米，把这些撮在一起打到了5%。但是正如任正非后来说的：小米也只是利用了互联网手段，而不是雷军自己所说的互联网思维。2015年华为手机在中高端发力，果然不负众望，一举突围。赢的可不仅仅是手机本身，那意味着华为三大主航道业务——管道、智能、终端消费的连接。

小米降维打掉了成本，却回避了产品升级本身。2015年又埋头千亿台的量的突破，无法分神。业界有认为他错过了最关键的2014年，有说他陷入了自己的故事。但是小米5年崛起，却从产品真理的背面，触到了另一个真理，即包政教授所说的“一体化”下社区营销的真谛（此不赘言）。

华为和小米，一个是原创产品品牌的胜利，一个是原创营销创新的胜利，都具有标志性的历史意义，对于中国企业的案例价值，尚有待于解读。现在在华为看来，他与小米似乎已经檫肩而过，华为正在朝着自己的更高目标绝尘而去。2015年的“退烧战”更像是一场遭遇战，本来就是路过，“打了你，和你无关”。

即便是差异化竞争，产品终究要在终端市场相遇。转型升级的大势下，对于华为来说更多了一道难关，就是从工业品营销向消费品营销，如何过了跨界这一关。业内人知道，这几乎是两种不同的营销套路。

华为要打自己的手机品牌，牵一发而动全身，这对于20多年来在B2B业务内安身立命的华为来说，阵痛在所难免，也许余承东最有体会，这无异于一次伤筋动骨的大手术。有报道称在欧洲，华为手机业务在2012年一度被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除。任正非一直说最大的敌人其实是自己，那些错过了发展战略性机遇企业，是自己的颠覆了自己，而不是后来居上者。任正非做对了什么？

任正非是一个身经百战的复合型领导人是绝对无疑的。他明白战略务本的含义，用轮值CEO郭平的话来说，“我们切莫辜负了信息时代慷慨的成长机遇。要攀登高峰，不能拿彩虹作梯子，我们要脚踏实地，代码一行一行写，客户一个一个沟通，问题一个一个解决，信息孤岛一个一个联接，由一个一个平凡之举，点滴积累，把握好时代的机遇，努力为客户、为社会创造价值，成就别人，成就自己。”

任正非显然接着接地气，深谙“营销是一项职能”（包政语）、“营销就是在合适的时间做合适的事”（陈春花语）的真谛。我们现在知道，华为在2003年已经开始了终端消费业务，它只是在12年后的2015年才实现了两百亿的销售额突破；同时在智能制造业也一举实现了200亿消费额。这其实是他基于未来的思考，为华为未来预埋的两粒种子——它们还有两外一个说法：不确定性业务。

但是当华为终于决心做自有品牌手机后，任正非为这些不确定性业务做了哪些确定性的工作呢？

★ 首先是功能化的领导班子迅速组建

任正非把对余承东调来，对他提出要求简单明确、要做中高端、要赚钱的“三要”之后，就去做甩手掌柜去了，具体事务授权余承东决策和判断。这给了余承东巨大的自由空间。2011年底接受任务之前就先邀约华为无线SingleRAN业务核心主管之一何刚加盟。何刚曾被认为是华为超越爱立信等国际电信巨头的决定性武器。

2012年10月，又将三星中国区品牌部老大杨柘招至麾下。杨柘在三星工作9年，助其在中国区占据手机高端位置居功至伟。后陆续邀请邀渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、主管设计的Joon加盟等。而后来从康佳邀来的华为的ID工程师伍国平的发挥出色，让定位高端的Mate7的销量一举达到700万部。这是赶超苹果、三星的豪华班底。

★ 其次是研发队伍对标苹果三星扩张

手机研发人员也随着业务拓展而扩张，最早这部分研发团队有500人，后来增加到3000多人。2014年，华为的研发投入占全年营收比例达14.2%。目前在中国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等多地设立16个研究所。华为专利申请总量达76687件，其中与终端相关的专利多达18000件。除了手机中自主研发的芯片，还在全球首创指关节双击截屏技术运用。Mate 8还增加了语音接听电话、名片识别、出国专用的天际通功能，进一步契合了高端商务人士的需求。

★ 再次是华为引进的西方管理与“以奋斗者文本”的价值分配发挥作用

作为手机产品线总裁，何刚向媒体这样介绍管理团队的架构关系：“同时有研发的头、销售的头、营销的头、供应的头和管服务的头等等，这些头都向余总汇报，包括我。但是产品线又是一个横向组织，我要保证产品成功，必须把这些头串起来，我就是把他们给串起来的业务主管。”他说他努力“把触角伸到每一个地方”，与渠道商，与国美、苏宁等第三方销售人员谈。手机业务管理层每年必须去做一天促销员，工程师则要去维修网点做维修接待，听取消费者抱怨。考核一票否决：不下市场者不许涨薪、涨级别。而后来在Mate7有突破的伍国平被认为“救了余承东一命，本来余承东是要下课的”。据说，余承东私人奖励伍国平200万元。

★ 最后是终端销售的专业精神

我们来看看华为手机终端销售的临门一脚，如何的不动声色地完成从产品到货币的转换的。据记者报道，一个做过酷派手机促销的业务员很用心地观察过：一般消费者进店，会点名要买三星或苹果；这时华为促销员会推荐他看看酷派的机器，然后又拿出华为P6。消费者一看，觉得和苹果很像，会感到很奇怪，好奇地问华为是什么企业，怎么以前没听说过。店员便介绍说华为是世界500强。接下来，让消费者看做工、用料，价格2000多元，便宜，又是中国企业，然后就成交了。——许多终端消费者就是这样第一次知道了华为，以至于后来华为传递出声音，声言华为不只是做手机的。

迈克尔·波特说过：你在哪个行业竞争并不重要，重要的是你如何竞争。

“营销就是在合适的时间做合适的事情”，这是集学者、作家、企业家于一身的陈春花教授说得较多的一句话，早在2005年，她就是以此为标题，应约在有“中国营销第一刊”之称的《销售与市场》杂志上开设专栏的。文章收录她后来的专著《经营的本质》一书中。

2005年、2008年对于中国企业界是两个重要的时间节点。2005年，中国企业的生存坐标发生根本的变化：世贸标准、国际成本、全球化市场、开放纬度、能源的约束等构成企业生存的环境。2008年则是世界金融危机的爆发，迅速波及到全球各经济区域、领域。

基于2005年的全球化环境，陈春花教授提出公司经营重点从内部转向外部，即在价值链的概念下展开公司的所有活动。以前是以成本、品质和规模为经营中心；接下来要转向以服务、速度和顾客价值为经营重心。这就要求公司要多一个战略选择方向，即由降低成本创造利润，增加一个通过加速增长来创造利润。因为当时无论是区域还是全球市场，都是一个高速增长的市场；而中国企业当时的集中度非常低，企业有足够的成长空间。

那么企业的时间坐标，就不能以自己的发展时间作为参考坐标，只能以市场关键要素作为参照标准。同时要避免过度关注竞争对手，忽略市场变化；避免简单理解市场，以免把营销创新误解为市场的变化。企业的空间坐标，也不是以市场所处的空间为坐标，而是以对于实现顾客价值的定位为坐标，也就是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为。避免不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法。

20世纪最伟大的产品是什么？英国一家机构的结论是：抽水马桶。真正有生命力的产品是那些真正简单而便捷满足了顾客需求的产品；避免过度关注促销、广告、服务，误以为这些都是顾客需要的东西，要永远记住一点：顾客要的还是产品本身。——回头看任正非对于中高端手机市场的判断、对于竞争对手的产品分析非常精准。华为正是在网联网大潮这个时间坐标与实现中产群体消费价值点上，做了应该做的、能够做的事。

2008年，包政教授领衔营销大讲堂，从对德鲁克管理思想的系统梳理，以世界经典经济学家、管理学家、营销大师的思想体系延续为背书，从对深度参与中国企业管理（参与《华为基本法》讨论撰写）、营销创新（参与TCL以快速迭代、深度分销，并以此突破国外电视对中国市场的高端垄断，终结了中低端市场的混战局面）等，以对日本企业的实地深入考察研究（曾做日本某知名大学访问学者），开始系统思考中国企业的未来与中国营销理论体系的建立问题。与此同时，全球性的金融危机乃至经济危机，更加逼迫他思考企业存在的终极目的——企业不是为赢利而存在的——那本是资本的本能，企业是为创造顾客而存在的，它必须为经济社会的良性循环、市场的持续循环体现价值。正是在那个时候，包政教授明确地提出了“供求关系一体化”概念，这在互联网信息时代，更加得到确证，也提供了实现的时代机遇，对于中国企业更是意义深远。

为什么包政教授说：营销不是一种理念，营销是一种职能；营销不是一种策略，营销是一件事情？华为等企业的实践给我们提供了解读的实证。长期以来，人们被科特勒的《营销管理》读本给误导了——误以为那就是营销的全部，而市场实践最好的老师。而在互联网下的信息时代，企业间的竞争或者竞合关系，已经被另外一个概念部分覆盖——共享、连接。这也是华为不会和小米对决的另一个版本的解读，我们将持续关注。

2015年是又一个时间节点，被任正非解读为网络时代与信息时代的区隔。他在与福布斯英文网专栏主对话中谈到：“创新是要有理论基础的。如果没有理论的创新，就没有深度投资，很难成就大产业。”“科技创新，要重视教育，重视知识产权保护。”而这两点，正是中国当前“万众创新，大众创业”需要补的双重短板。任正非这里提出的理论基础，应该是基于中国实践的原创思想。诺贝尔经济学奖得主科斯说过：中国转型需要思想市场。让我们为使命担当的中国学者们鼓与呼。