华为的高薪刺激到你了吗？华为人为什么能值得这么高的工资？|华为|华为人|加班_新浪网
华为的高薪刺激到你了吗？华为人为什么能值得这么高的工资？
华为的高薪刺激到你了吗？华为人为什么能值得这么高的工资？
在网上经常可以看到这样一句话：如果你要找人帮忙就去找那些特别忙的人，因为在忙碌的人，只要答应了你就会很快的帮你做完。反而闲着的那个人，很可能会拖延低效，最终帮不好你。所以现在终于明白，为什么越有能力选择悠闲的人，越是选择忙碌。这也是普通人和牛人的差别。想想你的一小时值多少钱？又到了秋季校招，华为的高薪水正在知乎上刷屏，华为这几年校招社招给出的待遇，确实是国内一流的，这是从羡慕怀疑嫉妒的角度提问，不如脑子转个弯，换个角度问。华为人为什么能值得这么高的工资？华为公司又为什么能如此成功，开出这样高的工资？华为员工在正式入职前，一般都会得到时间管理方面的培训。毫无疑问，华为人加班，而且这点被吐槽的很厉害，但仅仅是加班绝对不能解释华为人的高效能、高价值，除了绝对时间的长度，那必然还有单位时间的效度。华为告诉我们：其实工作也是这样的，需要一个节奏，一种"韵律"。日本专家曾经做过一个统计，据统计数据来看人们多数在每到八分钟的时候会受到一次的打扰，每天因为被打扰失去的时间有五小时之多。我们可以清楚地看到，高效管理时间的成功人士和普通人之间的区别：普通人花费在重要而不紧急的事务时间太少了，这些事务变得紧急之后，反而增加了工作压力，而成功人士则主要把问题解决在重要而不紧急的阶段。这也正是华为人高薪之谜的一个解释，因为他们高度重视自己时间的价值，合理、有效、最大化地利用自己的时间，所以他们的时间也会反过来给他们以丰厚的回报。
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（上）和孙亚芳（下）携手18年共创今日之，被外界视为华为的“左非右芳”。
任正非真正厉害的地方在哪里
企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键？对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。
口述：彭剑锋（中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长）
批注：北京大学国家发展研究院院长 周其仁
摘编：贾林男、杨焱
“贤”就是黑暗中的那盏灯
这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。
企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键？对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。
再看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快！因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心裂肺的事！一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团队，然后怎么能做国际团队？跟不上队伍的人怎么处理？二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐！都是非常人之所为。我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿？拿了做的了吗？任正非的功夫是一手拿单子，一手练队伍，这两个能力非常匹配。
小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。
最后一点冲击心灵的，就是“见贤思齐”。任总当年从部队回来，当时格局多高？没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢？格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学？其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学？就是见贤。靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法会变成大想法。以我的经验，行行业业要想办法见出类拔萃之辈，一流的教授、一流的领导人、一流的企业家，姚明也行，靠近他们就不一样，人都有一个心理能量，碰面以后就会有想法。
中国教育强调务实，叫人们不要好高骛远，不要“心比天高，命比纸薄”，我劝各位，即使“命比纸薄”也要“心比天高”，要把心理能量张开来。“贤”的概念很好，不完全是术，还包括心理能量、企业家精神、忍耐，这个东西最难学，光读书没有用的，只有“见贤思齐”。
搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺？就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。
华为发展四阶段
研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为4个阶段：
第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。
2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下？
任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。
一没钱二没市场，靠什么突围？
和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。
老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是一个科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术，二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。
华为第一次创业时期有哪些举措呢？
首先，没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金5500万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成为了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉7.8亿美元。
如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办？跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。
第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才？
只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美金，3COM卖了40亿美金，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。
员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧，但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。到了第三年，又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？这样既把人才留住，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那是非法集资了。
一次创业时期，华为面临很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才，你来牵头研发数字程控交换机，这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。
1995年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸现，企业一定要变。
周其仁批注
1：介绍“决策树”的概念给大家。物种生长像树一样，成长总要分杈。对应企业，企业家每天要做很多决定，选择干这个还是干那个，选对了，以后就是执行，就是享受。所以还原过程中，非常重要的就是复盘分杈点。
彭剑峰老师讲的华为第一个分杈点，是当年辽宁一个电信局的农话处处长告诉任正非，交换机赚钱，做交换机吧。这个消息很多人都知道，很多人也在做，任正非在这个分杈点上做了什么，让他跟别人区别开来？
1、做代理。这对资金要求是很低，你有机器，我帮你卖。
2、办了一个邮电系统员工参股的合资公司。26年前邮电系统垄断市场，当时电话全部控制在邮电系统，怎么卖？他做了一个关键行为，虽然邮电部门权力很大，可它是一个很穷的部门，通过让邮电局职工入股组成合资公司，这样就会同意让这个机器进去，大家形成了利益共同体。
3、自己搞研发。一般代理做得好，能赚钱了，就开始满足了。如果任正非只管数钱了，也许华为今天也是窝在某个地方的一个小公司。当然，任正非有个人天分，在军队搞技术开发，参加过全国科学大会，眼界不一样。他不甘心只帮别人卖机器，边卖边琢磨，还请来专家去拆机器，只要进入中国市场的机器就拆，仿制、组装，然后研究技术路线，还原提升。过程中也做错过，但从拆到做，华为的技术基因也在这个时候显露出来。在这个分杈点，他跟90%的业内竞争对手拉开了距离。
另外，率先踩上对的行业非常重要，当时的IT、通讯产业成长空间就比别的产业的高。千万别认为市场是现成的，市场跟你的决定有关，是你选的结果，是你斗的结果，选对了，“哗”地就进入了一条上升通道，创业的困难就解决了。
华为第二个分杈点，从代理迅速转成自有设备销售。调研发现城市市场更肥，可是代理商只给你代理200门的，杀不进去。任正非厉害之处——试，产品做得不行，再试，最后做成了CC08程控交换机，一举打进增长弹性更高的城市市场。其次，非常重要的影响是，进口到中国的国外交换机开始降价了，这引起了国家高层的注意。
华为董事长孙亚芳曾给我介绍，这件事非常关键，华为当年很多动作是冲着利润去的，没想到撬开了巨大影响力。国家邮电部发现CC08对中国信息产业革命非常重要，就上报给朱镕基，朱镕基指示去调研，看看华为是不是一家好公司。
审计署几十人的队伍就进驻华为查账，当时任正非在国外，听说国家机器开进来，还能扛吗？怎么办？摊开，让他们查。
这时候有一个非常关键的分杈点，就是企业平时干了什么，都在账上。审计结果，华为基本上是家很规矩的公司，并不是没有瑕疵，但没有当时流行的很多乌七八糟的事。后来，朱镕基带着四大行长给华为做过专项办公会议，通知国家银行支持华为，所以华为一开始的信贷道路是这样打开的。
天下事就是这么一步步起来的。很多企业以为平时管得严点很吃亏，关键是你不知道今天做的事，对以后会有多大影响。
第三个分杈点，市场一大，发现队伍跟不上了。为什么搞《华为基本法》？大动干戈去搞组织管理？因为早年打农村市场的队伍，打城市就费劲，于是启动管理革命。从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里真是罕见的。
第四个分杈点，城市市场之后下一个市场是什么？海外。当时国内通讯业高速成长，华为为什么去做海外？最初连续5年亏损，还坚持做，直守到云开日出，最后2005年海外利润超过国内利润。什么力量把华为推向海外？
我们还原到2000年前，中国从2G往3G跳，但标准和模式都是国际公司GSM的，所以中国要上大唐那个TD-CDMA标准，但大唐这个标准老不熟，老不发牌，中国决策体制又不透明，国内很多设备开发商，像UT斯达康、中兴都去发展小灵通了。要不要做小灵通？华为面临重大分杈点。在自主研发了CC08程控交换机这件事后，华为有一个经验总结，从国家战略布局考虑，邮电部是不喜欢小灵通的，任正非决定不走这条岔路，决定杀向海外市场，海外市场成熟啊，2G到3G的技术路线都很清楚。怎么打海外市场？任正非再次借用外脑，提出“削足适履”。
从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎
1996年—2004年，华为第二阶段最关键的事情是什么？
华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施？
首先是市场部集体辞职。1996年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选，如果这次被选下去了，一定服从组织的安排，到组织最需要的地方去，烧不死的鸟是凤凰，就要被组织折腾。”
被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。
集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进IBM，搞客户化组织，它是有基础的。
企业发展到一定阶段，一定要协同，要内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程？实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革。
当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。
这时候华为搞内部大创业，劝退300个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是1500万股，那时候1块钱一股，我给你1500万设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金，这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把300个干部变成了华为的经销商。
市场部大辞职解决什么问题？总部开始建人力资源部、财务部，很多东西要统到总部来，我把这个过程叫做“去掉山大王，倡导组织文化”的职能优化阶段。内部大创业解决什么问题呢？叫“请出胡司令”，要从“企业家的企业”变成“企业的企业家”。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。
为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任？就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威，有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。
从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。
注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做：
一个是以客户为中心，华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这个一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。
第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业，发现出事一般出在两个方面，一是老板做到一定程度后太狂，为所欲为，对制度、法律没有敬畏感，还有一个就是享乐主义，一旦懈怠，就没有了奋斗精神。任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。
此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。
回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效的管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。
“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的？
有人问任正非，你主要干什么？老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗，科学解决了合理分赃的问题。人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里面最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢？
华为人力资源管理里面最厉害的正是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。今天有岛亲把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不香。问题就出在管理不规范。华为会测量，香味多久会散去，都有标准。另外华为司机接人为什么从不晚点？都是做了精密统计研究的。
周其仁批注
2：学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考评对象？不是的，凡是市场有价的东西，统统花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做。
什么东西市场结不清楚呢？你看为什么EMT（经营高管）团队要宣誓？我签单给你，单里面有没有回扣，含不含水，这是管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险。
一个企业不光老板要舍得给，有时候老板给完，员工并不满意，这是因为你背后缺乏给钱的依据。
任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。
华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么？我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。
华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？头痛医头、脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。
根据本企业特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。
华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工，实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价，然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺，在价值创造中的表现，这是态度，价值创造的结果，这是贡献。依据这四个，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的，也最具有操作性的东西。
周其仁批注
3：在华为听课，感受一点，最大的生产力是人，可最难发动的生产力也是人。因为人身上所有的生产力只听他自己的，除非他认同你的目标。如果公司的目标和员工的目标不一致，就是你麻烦的开始。越是市场成功的公司，管理人的挑战越大。
经济学有个概念叫团队生产。如果一个人能扛10斤，5个人扛50斤，这个算术之和不叫团队生产。团队生产一定要有一个增量，企业存在的意义之一就是要解放团队生产力。
一人扛10斤，五个人扛50斤，要老总干嘛？谁为老总付费？五个人扛70斤，用5斤小米请来一位老总，这叫团队生产，否则不如解散公司去搞个体户。现实中，我们很多公司比个体户还差，低于个人算术之和，人们在一起还闹，还给你扯皮捣乱。
现在80后、90后这帮孩子，主意都大得很，麻烦来了，人的个性越强，团队生产越麻烦，除非有更高的团队增量，否则没有办法让人家到公司来工作。
好，麻烦又来了。
这个增量怎么算？你公司有一亿利润，生产部门多大贡献？销售部门多大贡献？传达室多大贡献？5个副总各有多大贡献？团队增量怎么分配到每个成员头上去？这是企业管理最高的学问。任总讲他的工作是分钱，分不好，就有人在团队里搭便车，当所有人都滥竽充数，乐曲就吹不出来了，等发现都晚了。
中国人冲劲是有的，但有了冲劲怎么协调？
我们在团队生产方面特别薄弱，什么道理？传统的小农经济是一家一户的，我们没有庄园，没有一个大团队一起合作、分工的传统。作为中国老总，到哪里寻找团队生产的资源？亲情没用的，中国人也不信教，不像西方中世纪生产规模很小时，就有大学、教会、修道院这种组织。
任正非从哪里学？
第一，学国际大的跨国组织，这一点华为学得非常彻底。下文中彭老师会讲到一个细节，华为内部请客谁付钱？上级付钱。这不是华为发明的，所有的国际大公司都是这样的规定。为什么上级请客，是要保护公司的利益。中国公司通常是办公室主任付钱，马仔和老总一起出去，用公司的钱消费，马仔回来报帐，老总批同意，这个窟窿在中国公司得有多大？
第二，向军队学。军队是在战争环境下用国家强制力造就出来的团队。林彪出山海关3万人，回来100万人，中国人有这个本事。共产党也好，解放军也好，在组织管理上与企业有很大的互通性。
在座企业家年龄不同，做法也不一样，但都要去挖掘你自己的组织资源榜样。要认清中国小农经济两千多年，团队生产上是相对薄弱的，偏偏我们的市场又非常大，商务决定不对，你可能还活得长一点，就怕商务决定对，越对越跟不上，那就死得更快。
任正非的功夫是什么？一手拿单子，一手练队伍，他这两个能力非常匹配。
&华为任正非的领导力
在企业内部管理上,任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读,并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括,以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。
任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访,也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此,其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。
　　有案例为证
　　印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目,也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任,客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为,但也提出了在6个月内交付商用的要求,这几乎只有常规期限的一半。
　　任务如此艰巨,使无论是一线工作人员还是总部支持团队,都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流,其中有两次是大规模的,每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的,就是要弄清楚客户的真正需求,诸如:哪些是最重要的需求,哪些是最紧急的需求,哪些是不必要的功能,等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚,才能实现最终的优质交付,才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
　　双方五六个团队封闭在酒店里,白天开会,当夜就要输出会议纪要,并进行相互确认。在此过程中,华为的本地员工发挥了很大作用,他们既是一线工作人员,又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力,对客户所提出的问题,他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求,他们也会仔细地分类整理:可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的,然后坦诚地与客户进行沟通,直到最终达成一致。
　　由于准确把握了客户的需求,并突出了重点,确保了进度,该项目最终成功地按期交付客户使用,并受到印尼合作方极高的评价。
　　关于领导,美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法:领导就是要让跟随他的人们,从他们现在的地方,努力走向他们去还没有去过的地方。
　　这一说法很容易理解,但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器,不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说,要做到这一点就更加困难。
　　目前,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工八万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？
　　近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。
　　而任正非的领导力,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——
　　明确的发展纲领。早在1996年,正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时,任正非就开始酝酿起草促《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考,也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应,永不进入信息服务业,更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
　　良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台,使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司,在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向,在面临前所未遇的问题时,各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作,而不是坐在那里等待上级的指示。
　　如果我们把华为比作一列高速行驶的列车,那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道,任正非巧妙地将一己之谋、一己之力,转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。
　　规范的HR机制。1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
　　其核心包括以下三个方面
　　在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
　　在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
　　三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗？你想加薪吗？你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!
　　更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
　　严密的运营机制。现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争,而是整条供应链的竞争。特别是对像华为这样处于激烈竞争环境下的高科技企业来说,流程管理水平的高低,就足以决定外部竞争能力的高下。
　　1998年,华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作,在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下,华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。以产品的研发和推广为例:
　　任何产品一经立项,就随即成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的“混成团队”(PDT),对产品的整个开发过程进行全面管理。通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前介入,在产品设计阶段就充分考虑到了能制造、好安装、易维护等后续需求,以及对产品整个寿命周期投资回报率的精确测算。产品一经推出,全流程各个环节都做好了充分的准备,以确保随时满足客户可能出现的任何需求。
　　这样的流程安排,摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态,有效地避免了部门之间的推诿扯皮现象,公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。
　　正如华为的一位重要客户所说的那样:“在华为,整个公司就像一部高速运转的机器,各级员工就像机器上大大小小的齿轮,前面的人会拉着你走,后面的人会推着你走,想不转都不行。”
　　朴实无华的宣教。任正非行武出身,却有着一般人难以匹敌的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育,也不像按部就班的课堂教学,而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且,他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”,而是有针对性地对自己的战略思路进行解释,对公司中存在的问题进行适度的矫正。现举两三例进行说明。
　　“减人、增效、涨工资”。华为的发展速度很快,但任正非不希望是低效率的外延式的扩张,而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”,希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长,同时又“不能让雷锋吃亏”。那怎么办呢？“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇,就说明了任正非想要追求的一切。
　　“烧不死的鸟是凤凰”。在前所未遇的困难面前,在重大变革推进的关键环节,人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵制。每当遇到这种情况,任正非总是会在恰当的时机“跳”将出来,用生动的语言向大家解释,以美好的前景给大家打气。“烧不死的鸟是凤凰”便是一例,它被用来肯定一位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东,然后又忍辱负重、积极开拓并最终创造了辉煌业绩的市场部经理的感人事迹。
　　多年来,任正非所提出的口号往往都很实在,因此常有人说是“灰色的”。但是,华为的员工们都觉得很亲切、很现实,于是就跟着做了起来。这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加,就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌,确保了华为的健康发展,并逐渐形成了华为的企业文化。而这正是任正非所想要的。
结论:任正非的领导秘诀
综上所述,任正非的领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。
　　“一法”:用一套《华为基本法》来确保正确的发展方向,阐述公司的重大问题。
　　“两制”:用“规范的HR机制”和“严密的运营机制”,来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转。
　　“三宣教”:用不厌其烦而又妙趣横生的宣教,不失时机地调控公司在发展过程中所遇到的各种“例外问题”。不同的宣教内容,分别可以起到防微杜渐、解惑答疑、矫正方向、鼓舞士气等作用,它们与“一法”和“两制”相辅相成,共同构成了任正非的领导秘诀。
华为成功的原因是什么？华为为什么这么强！
毫无疑问，当今世界上两家最强大的电信技术及设备提供商就是思科与华为思科早就上市了，但是华为却坚定地信守着不上市的信念变得越来越强大。有人感觉不可思议，同样是企业，为什么华为可以这么强？华为成功的原因是什么？任正非：不上市和占了销售收入10%的研发投入是华为快速发展的法宝。
据英国《每日电讯报》报道，华为创始人任正非在近日于伦敦召开的一次新闻发布会上表态，华为肯定不会上市。美国的“禁令”让外界呼吁华为上市，但是任正非表示，资本市场本质贪婪，不上市，从某种角度来说正成就了华为的成功。在此前屈指可数的几次表态中，任正非态度鲜明，认为西方市场资本的“贪婪”本质会伤害到华为的长期。他表示：“我们都听过传统中的大量理论，这些理论都宣称股东具备长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。但事实上，股东是贪婪的他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”
华为是世界第二大通讯设备，但却因情报机构和政客的安全顾虑，被排斥在世界最大的通讯市场——美国之外。美方禁止使用华为制造的设备，并提出两个所谓的理由：一是任正非早期的军方背景，二是华为与中国政府有着千丝万缕的联系。
美国的禁令催生了一些呼吁华为在美上市的建议——赋予西方人在华为的股权，令华为受到财务透明法规监督，或许可以建立西方的信任。
去年，据报道，华为的营收增长了8.5%，达到226亿英镑。如果上市，华为很可能受到投资人追捧。电商巨头阿里巴巴就是华尔街青睐的中国公司之一。
任正非解释了华为不同寻常的，称自己只持有1.4%股份，其余都是由公司员工持股，这对华为的成功至关重要。
“我认为，这就是华为能够赶超业界同行的原因之一。华为的员工也是公司的所有者，因此他们往往会着眼长远，不会急于套现”，任正非表示，“所以因为公司的拥有者并不贪婪，因此华为也能留在所享受的位置。但是我不可能永远活着，也许有一天华为人也会变得贪婪。”
&华为在2010年报中公布新一届董事会成员
首度披露所有高管简历 公开透明成年报主题
长期以来，华为在业界眼中始终有一定神秘感，而以一直遭受着各种揣测，这些揣测使其在发展道路上也受到诸多阻碍。
在2010年报中，华为首次披露了所有董事会、监事会成员名单、简历和照片。
此外，华为在年报中还第一次向公众披露公司面向未来的组织架构，并且在销售数据上也第一次披露分部（区域、业务）财务数据。
明确公司未来组织架构　设四大业务运营中心
华为组织架构一直是业界关注的焦点，华为从2005年开始产生的EMT（经营管理团队），公司有持股员工代表会、董事会和EMT。2010年底，华为全体持股员工投票选举产生了51名持股员工代表，并由这51名持股员工代表于2011年1月选举出新一届的董事会和监事会。
华为新一届董事会成员分别为：孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。副董事长有4位，分别是郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，董事长为孙亚芳。
新的董事会确定了公司面向未来发展的治理架构和业务架构，成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，分别设置各自的经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
首度披露分部销售数据 海外收入超过六成
华为在年报中首次披露了分部的财务数据，2010年华为国内市场实现销售收入人民币647.7
亿元，同比增长9.7%，海外市场实现销售收入人民币1204.05 亿元，同比增长33.8%；
电信网络销售收入达到人民币1229.21 亿元，同比增长23.0%；2010
年全球服务实现销售收入人民币315.07 亿元，同比增长28.6%。
在终端产品方面，华为2010年终端产品发货量超过1.2亿台，销售收入308亿人民币，约45.12亿美元，同比增长24.9％；美国与日本的增长显著，增幅超过100％。
截止2010年底，华为部署了80个SingleRAN网络，其中包括28个LTE商用网络，获得了47个管理服务合同。
华为还在年报表示，在全社会数字化的浪潮下，电信行业将推动远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗等传统产业实现更加高效的发展。华为将战略性地加大在企业业务的投入，服务电子政务、金融、能源、教育和零售等各个行业；在终端业务方面，华为以开放的业务云、易用的管理云和泛在终端为三个关键路径；华为在云计算方面推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移。
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华为主要管管简历
孙亚芳于1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，采购部总裁，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999
年起任公司董事长。&
1982年，在新飞电视机厂工作，任技术员。1985
年，在北京通信技术应用研究所工作，任工程师。&
孙亚芳毕业于成都电讯工程学院通讯专业，获学士学位。&
出生于日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。在此期间，因作出重大贡献，1978年出席过全国科学大会，1982年出席中共第十二次全国代表大会。1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁，至今。
出生于1966年，毕业于华中理工大学，硕士。1988年加入华为，历任产品开发项目经理；供应链总经理；总裁办主任、首席法务官；流程与IT管理部总裁；企业发展部总裁；华为终端公司董事长兼总裁；公司EVP及财经委员会主任等。&
出生于1967年，毕业于南京理工大学，博士。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、公司EVP及产品投资评审委员会主任等。&
毕业于华中理工大学，本科。1990年加入华为，曾担任公司中国市场部总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、公司网络安全委员会主席、美国华为董事长、公司EVP及人力资源委员会主席等职务。&
&我的家族和华为真相
　　“截至日，华为帐上现金是120亿美元。我用这笔钱来兑现今年125亿人民币的奖金（不含员工虚拟股分红）应该够了吧。”
　　1月21日，华为CFO、华为总裁任正非之女孟晚舟首度现身华为2012业绩预告媒体见面会，并如此回复了本报记者关于华为公司现金流的追问。
　　这一天，她给媒体制造了两个焦点。
　　首先是华为2012年业绩在行业电信业整体滑坡中企稳：华为2012年总体销售收入达到2202亿元，增长8%；净利润154亿元，增长33%。而此前的2011年,华为净利116亿元，出现持续10年高增长以来首度下滑，跌幅53%。2012年利润的快速回复增长引人注目。
　　另一焦点是任氏家族的首度公开曝光，以往从不在记者面前现身的孟晚舟及其幕后的父亲任正非，在外界眼中一直带有神秘色彩。这次，首次走到台前的孟晚舟，显得自信、明媚，语速偏快。
　　“我爸说，讲一句慌话就要用十句来掩盖它平凡,人的能力就是讲真话”孟晚舟强调说，华为没有什么不可告人的秘密。
　　关于任正非本人及其家庭成员的种种传言，涉及到华为接班人、华为控制权等敏感问题。比如传说华为未来将走向家族化，并称任正非“仅有高中文凭的女儿”孟晚舟近年被提拔为CFO，并入选常务董事；任正非女婿、孟晚舟丈夫徐文伟为公司常务董事。任氏家族成员在华为13名常务董事会成员中占了三席；任正非之子任平据称亦在华为出任要职，并被广泛猜测为任正非接班人。
　　还有“华为员工持股会”，这个组织也一直处在“黑屋子”中，使得公众无法对华为公司历史的种种解释和信息作出真伪判断，包括任正非本人是否如信息披露的那样仅持有1.4%华为股权？华为公司的控制人到底是谁？华为到底上不上市？等等。
　　对于上述传言和疑问，孟晚舟都在笑谈中一一予以回应。
　　“我在华为最早的工作是接电话”
　　《21世纪》：关于您个人的履历有很多传言，请您给一个真实的版本。
　　孟晚舟：网上有一些小小的新闻是关于我的。首先要说明的是，我不是高中毕业，我的确是读过高中，但是我有幸考上了大学。（笑）1992年大学毕业之后在建设银行工作一年时间，由于银行整合撤销了一个网点，我就到了华为原本计划出国留学，也拿到了OFFER，但是因为被认为有移民倾向被拒签了。计划出国前父亲说出国总要学点谋生技能，所以到华为打杂，那时候公司小，做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我是华为早年仅有的三个秘书之一。传闻中关于我在华为最早是接电话的是实情。我爸说，社会阅历的第一条是对人要有认识，打杂的经历有助于积累这些经验。
　　1997年我去了华中理工大学读硕士，学会计，一年半学成，又回到了华为的财务部门，这才真正开始了我在华为的职业生涯。
　　《21世纪》：公司的人当时知道您是任总的女儿吗？特殊的身份是否会影响到您在公司与人相处？
　　孟晚舟：他们都知道。我父亲创业时，我在读高中，他办公室有个复印机我老去那复印试卷。现在我很多同事，我当年都叫他们叔叔。这不会对我们现在的相处构成障碍，日久见人心。处久了，大家就知道我是什么人，都还比较愿意跟我说很多话。
　　《21世纪》：您为什么姓孟，而不是随父姓？
　　孟晚舟：名字是我自己16岁时自己改的，随我母亲姓。我弟弟叫任平，他现在华为旗下慧通公司，慧通是华为的服务公司，提供酒店机票和会展等服务支持，慧通的存在是因为华为全球商务活动拓展的需要，比如在全球参加展会沟通等成本更低。我弟弟并不在华为技术公司，不参加主营业务。
　　“我先生根本不是电信行业人士”
　　《21世纪》：能否从您个人的角度评价一下您的父亲？
　　孟晚舟：他在工作中是CEO，在家里是父亲。在高管的会上，我有时候会与他和其它高管辩论，喜欢挑战一些事情。在家里我们不太谈工作。他曾经是一个慈父，我妈妈才是严母。在创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父，我妈妈变成了慈母。现在有些事我们都是先跟我妈说，让她去做我爸的工作。我现在能见到他的时间不多。除了每个月最后一周是公司工作例会，他在那一周会回到深圳，其它时间他都在外面出差见客户。
　　《21世纪》：有传言说您先生就是华为现任高管徐文伟？
　　孟晚舟：说我先生是徐文伟，听说除了坂田（华为深圳总部）的华为人知道那不是真的，坂田5公里之外的人都信以为真。其实，我先生根本不是电信行业人士，我们有两个孩子，儿子10岁，女儿4岁。
　　《21世纪》：现在仍然有很多人不断地问，华为到底有没有上市的打算？
　　孟晚舟：基本上我第一次见面的金融界朋友都会问这个问题。个人认为，如果华为上市对华为的开放透明肯定是好的，但是华为上市存在天然障碍的，中国相关法规规定上市公司最多只能有200个股东，但是华为超过6万员工持股。关于上不上市，近期还没有进入到我们的议程中。
　　暂时不考虑华为上市
　　《21世纪》：华为旗下有3大BG（事业群），包括运营商、企业网、终端消费，后两者是新业务，需要战略投资，是否有分拆上市的可能？
　　孟晚舟：暂时不考虑。我们还是希望新业务在市场上首先能建立一定规模和影响力，既要“力出一孔”，又要“利出一孔”，就得要在一个平台上，在一个运作模式上去把市场的口子撕开，企业网和消费者两个市场，它们还有一个缓慢的成长期。另外上市是为了解决融资的问题，目前从资金来源的品种、渠道、额度，都足够支撑我们运营了。所以仅从融资来讲，我们不认为有上市必要。透露一个数字，目前我们在全球各银行中拥有330亿美元的授信额度，77%来自于外资银行，所以华为不缺钱。
　　另外，我们的客户质量很好，回款非常好。全球运营商TOP50强，前TOP45家都已是我们客户，这45家中前27家贡献了我们70%的销售收入。
　　《21世纪》：外界质疑华为员工持股的方式是一种变相的、违规的融资方式，它的融资需求考虑大于激励的考虑，您对此有何评价？
　　孟晚舟：我个人认为华为的员工持股是激励方式。华为1987年创办时只有2万元，一无所有，如果没有员工持股机制，华为是发展不到今天的。只有把员工利益与公司长远利益绑定在一起，华为才走到今天。华为就是一个合伙制的公司，只不过“伙”多了点，它解决了公司发展中“力出一孔”（聚焦、合力）、“利出一孔”的问题。
　　2012年我们预计将实现每股回报1.41元的回报，换句话说，我们每股的回报率是20－30%，银行融资成本只有12%左右。相比而言，前者融资成本高许多，傻瓜才会选择这个作为融资方式。
　　《21世纪》：您父亲持有的公司真实股权是多少？谁拥有这家公司？华为的员工持股会是个什么性质的组织？
　　孟晚舟：我们认为华为全体员工拥有华为公司。任总股权是1.4%，稍晚的股东大会上就会公布任总的股权。华为员工持股会，也叫华为工会，是一个注册社团机构，华为员工通过与持股会授权和协议方式持有华为虚拟股权。华为持股设计在1987在深圳发改委还报批过。
　　华为没有不可告人的秘密。关于员工股权结构，我们已经有一个想法，选择一个时机把黑屋子变成一个透明的玻璃房子，公布详细情况，包括高管具体持股数。
&华为格力对比：任正非低调睿智 董明珠气场强大
&任正非(华为公司) 董明珠(格力集团)
4月份，美国著名商业杂志《财富》(中文版)发布“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单，格力电器(行情股吧买卖点)董事长、总裁董明珠位列第12位，成为排名最靠前的女性商界领袖。
但是，今年“中国最具影响力的50位商业领袖”第一名依旧是华为首席执行官任正非，这已是他连续三年领军该榜单。
能够进入该榜单，表明了个人及所在企业的社会影响力。能否进入该榜单，取决于两个因素：所在企业的影响力和领导者本人的影响力，虽然从某种意义上讲二者是一致的。
以任正非为例，他一手缔造的华为帝国，成为最成功也最具国际影响力的中国企业，任正非的诸多经营理念、管理方式乃至价值观，深刻影响着一大批企业与企业家。与海尔的张瑞敏相比，任正非要内敛得多、低调得多，但是，对中国企业家深层次的影响也要大得多。虽然华为实行轮值CE0制度，但是人们仍然习惯将任正非视为华为首席执行官。
董明珠类似。曾经有人说“没有朱江洪就没有董明珠”，事实上这是上半句，下半句是“没有董明珠就没有格力”，格力早已烙上浓重的董明珠印记。专卖店销售模式为董明珠首创，“工业精神”是董明珠提出，专业化是董明珠一贯坚守的战略。董明珠对中国家电(行情专区)行业的影响显而易见，曾经有人这样形容中国家电行业，“一帮老爷们干不过一个女人”，这个“女人”就是董明珠。
两个人的相似之处还有，任正非除了工作就是读书，几乎没有其他爱好，任正非说自己在政商两界都没有朋友；董明珠则是典型的“工作狂”，“工作就是生活，生活就是工作”，在中国家电界显得特立独行。
　　领导人相似，企业也相似。
一个是全球第二大通讯(行情专区)供应商，一个是连续八年全球空调销量第一。我们先来看看两个企业2012年财报。2012年，华为实现营收2202亿元人民币，同比增长8%；净利润153.8亿元人民币，同比增长32.6%。净利润率6.98%。2012年，格力电器实现营收1000.84亿元，同比增长同比增长19.84%；归属于上市公司股东的净利润73.78亿元，同比增长40.88%。净利润率7.37%。
在“营收增长”、“净利增长”及“净利润率”三个财务指标上，两个企业的表现呈现出一致性。
那么，这两个企业是靠什么成功的呢？
华为将其成功(任正非更愿意认为“华为没有成功，只有成长”)总结为“力出一孔”与“利出一孔”。所谓“力出一孔”即业务聚焦，始终沿着信息管道进行整合与发展，不偏离这个航向。所谓“利出一孔”即廉洁自律，业界更愿意将华为的成功归结为“知本主义”，即立足于吸纳尽可能多的知识型员工发展企业。
格力则始终坚持专业化战略不动摇，始终围绕制冷这个轴心布局，尤其是围绕着空调上下产业链布局，即使未来发展成为“家庭温控环境系统”供应商(即空气温度、湿度、空气净化度、用水温度、纯净度等，均可以通过一套系统来解决)，也是基于空调这个基础产业。这与华为“知本主义”紧紧围绕“研发”这个核心有几分神似。事实上，格力多年践行的“工业精神”确保不偏离“制造”这个轴心。
两个企业还有诸多相似之处，比如：企业发展战略相似，都追求产品至上；企业文化相似，都提倡“以客户为中心”；还有，都重视基础技术研究。比如，华为在全球拥有超过17个研究所，全球研发人员超过60000人，2012年研发费用支出300.9亿元人民币，占销售收入的13.7%，是全球研发投入最高的20强企业之一。格力电器2012年研发投入约40亿元，占当年营收的4%，是中国家电企业实际研发投入占比最高的企业，董明珠最爱说的一句话就是：“研发投入上不封顶，要多少给多少”。
对价格竞争的态度，二者也很相似。华为认为，依靠压低价格与对手竞争，实际上没有和竞争对手拉开距离，还过度挤压了竞争对手(西方厂商)的生存空间，有可能导致竞争对手联手反弹。因此，华为的“以客户为中心”实际上包含了“不要赚客户太多钱”的意思。格力则是坚定的价格战反对者，中国空调行业多年未爆发惨烈价格战，与格力这个领导品牌坚持不打价格战息息相关。
当然，华为和格力有各自的个性，而且都表现得相当鲜明。
比如，华为领导人任正非低调而睿智，极少面对媒体；格力的董明珠则外向得多，一向以“气场强大”著称。
再比如，华为具有强烈的自我否定意识(最具代表性的当属任正非那篇著名的《华为的冬天来了》)，与大多数企业家不同，任正非很少对外宣讲华为的优势。在企业内部，他传递的往往是忧患意识以及对华为的批判，他经常把“华为迟早要破产”挂在嘴边，为此，有人用“焦虑症患者”来形容他(这一点，任正非与海尔的张瑞敏十分不同)。任正非很谦虚，他甚至拒绝成为CCTV年度经济人物。他说，无论企业怎么发展，有一个问题始终不能回避，那就是：不能相信自己无所不能。
董明珠向公众传递的往往是她对格力的自信与骄傲，比如，她说“格力可以被模仿，但是绝对不允许被超越”，她说她就是这么要求自己和格力。
另外，格力对外开放的程度远不如华为高。华为15万员工中有3万是外籍，占比高达20%，显现出这个企业对全世界开放的心态。格力外籍员工很少，这个企业更强调体内循环。
无论华为还是格力，都是中国企业的佼佼者，都是各自领域的标杆型企业，研究这两个企业的成功之道，对大多数企业来说具有启发意义。
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