企业培训效果不佳的原因；不知道为谁培训，不知道培训谁;；不知道为什么培训，不知道培训什么；观念上普遍存在的误区；1.为他人做嫁衣；企业中人才的高流动率使管理培训工作的人面临这样一；2.培训是一种福利；福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的；3.对培训的错误理解；某些企业的领导认为培训就是组织理论学习和政治思想；培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为
企业培训效果不佳的原因
不知道为谁培训，不知道培训谁;
不知道为什么培训，不知道培训什么。
观念上普遍存在的误区
1.为他人做嫁衣
企业中人才的高流动率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训工作上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做嫁衣，得不偿失。这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。另外，对于“没招好人”这个问题，有些高层管理者认为只有通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决。
2.培训是一种福利
福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今很多人只关心工资水平，至于有没有培训则无所谓，而培训期间的优厚待遇，使人们常常把培训当成了一种福利。究其原因，是很多人没有充分感受到工作竞争的压力。将培训视为一种福利，自然就不会发挥出培训应有的作用。
3.对培训的错误理解
某些企业的领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业的
培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，显然跟不上企业的发展步伐。
培训中存在的问题
1.培训需求不明确
对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
对于培训需求的制定，一些公司完全由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单予以同意或反对;一些公司人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划;有的公司对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，公司没有将本公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。
2.培训设置不合理
我国企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。
授课教师一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足;一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。
在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听，考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。
当前的教育培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得我们借鉴。
同一培训班的学员也常常出现水平参差不齐的现象，使培训班的进度难以协调，效果不显着。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，这也反映了需求分析不足。
3.监督手段不利和沟通渠道单一
对企业来说，当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存
在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其它学员进行讨论。
4.培训评估机制不健全
目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。主要的问题如下：
首先，培训效果的评估投入不够。多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够;或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。
其次，培训效果的测评方法单一、内容不全面。培训的方法有定性的和定量的，具体的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。但目前的企业培训评估中所应用的方法单一，绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。考试的形式是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式;另外，学员对考试有
针对性，这样使考试后的结果不能反映实际的情况。有时甚至考试只是流于形式，实际效果差。
培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。
再次，评估纪录缺乏系统的管理。每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多;即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。
最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。
5.成果转化环境的缺乏
培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。
建议与对策
1.进行培训需求分析
包含各类专业文献、高等教育、幼儿教育、小学教育、文学作品欣赏、中学教育、企业培训效果不佳的原因81等内容。　
　企业安全培训效果不佳原因分析及对策《国务院安委会关于进一步加强安全培训工作的决定》中强调要树立一个 工作意识,即“安全培训不到位是重大安全隐患”,新修订的《... 　对于企业培训效果不好的原因,有业界经验人士分析出了六大原因,下文中世界 工厂网小编即与您分享这六大原因及专家们提出的对策。 (一)培训方法和技术落后 大多数... 　5 三、 B 公司员工培训效果不佳的原因分析……… 5 (一) (二) (三) (四) (五) 没做好培训需求调查………6 培训内容不具吸引力………6 缺乏讲师队伍... 　***大学***学院 学生毕业设计(论文)开题报告题目:企业培训效果不佳的原因与对策一、课题的目的及意义(含国内外的研究现状分析) : 企业培训,特别是对中小型民营... 　企业培训没有效果的原因_企业管理_经管营销_专业资料。企业培训没有效果的原因 ...招聘是一个注定要占据 80%以上智慧和精力的工作,选拔搞不 好,即使耗尽精力掏空... 　中小企业员工培训的问题、成因与对策_人力资源管理_经管营销_专业资料。自学考试本科...但目前我国中小企业员工培训效果不佳,存在许多认识上的误区和问题,因此必 须... 　2 企业培训中存在的常见问题及原因分析 培训是每一个参加工作的人都会经历的一...企业采用这样 的方法有其局限性,使得有时候考试只是流于形式,实际效果不佳。... 　适应公司战略和外部环境变化; 四)培训动机开发不足,导致培训效果不佳;五)培训...纵观现有企业内部培训,多 数企业经营者对培训效果不满意, 究其原因就是没有有...您的位置： &>&&>&
内训课推荐
公司培训效果不佳，可能是因为这些
发布时间： 09:35:19
　　市场竞争当中，人才一直是作为一个重要的核心竞争力内容，人才的数量和质量决定了企业的兴盛与衰亡，实现县自身战略目标的关键要素。现在企业竞争中很多企业都会重视的员工正在积极的进行，但是很多企业都出现了效果不佳的现象。为什么投入了大量的人力物力，聘请了专业的讲师，还是出现了公司效果不佳的现象，很可能原因是出现在以下这几方面：
　　1)缺乏培训需求诊断：患者自医
　　理性的培训是在培训目标的指引下，对培训对象进行客观的素质诊断，发现培训对象实际素质水平与企业及岗位要求所存在的差距，然后再进行针对性的培训及发展项目设计实施的过程。而当前企业的培训需求诊断却大多是&患者自医&，培训部门让培训对象自己开药方，虽然从主观上满足了培训对象的需求，但实际培训效果却非常不理想，并且浪费了大量的培训资源，其核心问题是缺乏理性、客观的培训需求诊断。
　　2)培训目标模糊：头痛医头、脚痛医脚
　　当前企业针对基层管理人员培训的目标基本是从问题导向出发，根据基层管理人员在工作过程中出现的各种表象问题组织培训项目，并未从基层管理人员出色的履行岗位职责，高标准的完成工作任务所需要素质的角度进行设定，&头痛医头、脚痛医脚&缺乏体系化的设计是基层管理人员培训存在的显著不足，治表不治本。
　　3) 培训效果评估错位：只为故事买单、不为改善付钱
　　当前企业的培训效果评估存在严重错位，大部分企业只做培训现场的效果评估，只对培训讲师、培训组织等浅层面问题由培训对象打分。而理性的培训则是关注培训对象在接受培训后在实际工作中的意识与行为改善，而非对培训讲师的评价高低，对培训服务工作满意与否。理性培训通过客观的培训效果评估即能够发现培训对象的实际改善情况，也能够持续地发现培训对象未来所存在的素质短板，将培训改善发展为管理闭环。
　　4) 培训内容缺乏针对性：不看病、只抓药
　　当前企业采购的培训课程大部分是外部(讲师)的标准化课件，并且培训讲师授课过程中会一定程度偏离向企业提交的课程大纲。其培训内容并不是根据培训对象的普遍性胜任素质不足而设计的，而是提前研发好的标准化课程，且很难会根据培训对象具体特点进行灵活调整，这就导致了培训内容与培训对象客观性需求严重脱节的问题。另外由于企业本身就缺乏培训需求诊断，所以培训内容缺乏针对性就成为必然。
　　做培训需要真正的认识到做培训的价值，正确的认识培训工作。再者，理解公司的发展目标与各个部门、各个岗位的要求相结合，做好企业的培训需求分析。应该具有很强的针对性、多样性、科学性，才能够真正走出公司培训效果不佳的怪圈。
　　来源：中人网dxzixun的空间编辑整理
无相关信息您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
员工培训效果不佳的原因分析与对策.doc17页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
文档加载中...广告还剩秒
需要金币：100 &&
员工培训效果不佳的原因分析与对策,员工流失的原因及对策,员工流失的原因与对策,员工流失原因及对策,执行力不佳的8个原因,减少员工流失的对策,空调制冷效果不佳,执行力不佳的原因,员工离职管理对策研究,员工离职对策
你可能关注的文档：
··········
··········
人才是企业的第一资源，做好人力资源管理工作，就等于为企业增加了有力的竞争优势。员工培训也被认为是企业发展的一种动力、一种投资。对人要进行终身教育，企业、部门、单位、社会要成为学习的组织，这一概念已成为普遍共识。而从中国目前的现状来看，员工培训面临着巨大的挑战，培训内容设计、培训方法选择、培训效果以及培训投资收益评估都是有待进一步研究的课题。
本文共分三章，第一章主要阐述企业员工培训的相关理论基础，介绍员工培训的含义、目的意义、分类以及现代培训管理的发展趋势；第二章分析培训效果不佳的主要原因，是全文的重点。主要从组织因素、员工个体因素和培训管理三个方面进行分析。最后一章则是解决问题的部分，即作为企业管理者首先要端正对培训的认识，完善培训制度，激发员工的学习积极性，同时作好培训规划，将培训与企业的经营战略相结合，完善培训体系，以促进培训效果的最优化。企业只有在重视企业完善培训职能本身使其真正成为一种创造价值的管理活动为企业发展储备足够的人力资本提高企业的竞争力绪
上个世纪末，《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些基于学习型组织的企业，而一些跨国企业也称自己“唯一长久的竞争优势，或许是比对手学习得更快的能力”。在当前纷繁复杂的竞争环境下，人力资源管理在企业中的作用越来越不容人忽视，人才的培育也是人力资源特别是高层次人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。
在国内，一些调查也显示，针对不同层次的培训与开发项目在企业中也逐步得到加强。本文结合现阶段我国企业所处的宏观环境，针对企业人力资源管理在培训阶段所存
正在加载中，请稍后...文章责编：gaoxiaoliang&　看了本文的网友还看了
?&&( 13:19:00)?&&( 16:32:00)?&&( 17:12:00)?&&( 12:57:00)?&&( 10:15:00)?&&( 15:40:00)?
? ? 　 ? ? 　 ? ? 　 ? ? 　 ? ?
? ? 　 ? ? 　 ?
? 　 ? ? 　　 ? ? 　 ? ? 　 ? ? 　 ? ?
? ? 　 ? ?
| 　　　 |
| 　　　 |
| 　　　 |
| 　　　 |
| 　　　 |
精选推荐专题 |
| 　　　　　　 |
实用工具 |
| 大全 | 大全　　　　 |
版权声明：如果网所转载内容不慎侵犯了您的权益，请与我们联系，我们将会及时处理。如转载本内容，请注明出处。
Copyright & 2004-
　考试网　All Rights Reserved　
中国科学院研究生院权威支持(北京)　电 话：010-　传 真：010-企业培训效果不佳的原因
发布时间： 15:11:35
阅读(4572)
分类：培训管理
企业培训效果不佳的原因&
&
&&&&& &不知道为谁培训，不知道培训谁；
&&&&&& 不知道为什么培训，不知道培训什么。
&&&&&& 观念上普遍存在的误区
&&&&&& 1.为他人做嫁衣
&&&&&& 企业中的高流动率使培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训工作上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做嫁衣，得不偿失。这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。另外，对于&没招好人&这个问题，有些高层管理者认为只有通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决。
&&&&&& 2.培训是一种福利
&&&&&& 福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今很多人只关心工资水平，至于有没有培训则无所谓，而培训期间的优厚待遇，使人们常常把培训当成了一种福利。究其原因，是很多人没有充分感受到工作竞争的压力。将培训视为一种福利，自然就不会发挥出培训应有的作用。
&&&&&& 3.对培训的错误理解
&&&&&& 某些企业的领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业的培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，显然跟不上企业的发展步伐。
&&&&&& 培训中存在的问题
&&&&&& 1.培训需求不明确
&&&&&&&对许多的管理层来说，培训工作&既重要又茫然&，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
&&&&&&&对于培训需求的制定，一些公司完全由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单予以同意或反对；一些公司人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；有的公司对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，公司没有将本公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
&&&&&& 培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。
&&&&&& 2.培训设置不合理
&&&&&& 我国企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。
&&&&&& 授课教师一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。
&&&&&& 在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，&老师讲，学员听，考试测&，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。当前的教育培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得我们借鉴。
&&&&&& 同一培训班的学员也常常出现水平参差不齐的现象，使培训班的进度难以协调，效果不显著。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，这也反映了需求分析不足。
&&&&&& 3.监督手段不利和沟通渠道单一
&&&&&& 对企业来说，当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。
&&&&&& 4.培训评估机制不健全
&&&&&& 目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。
&&&&&& 由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。主要的问题如下：
&&&&&& 首先，培训效果的评估投入不够。多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。
&&&&&& 其次，培训效果的测评方法单一、内容不全面。培训的方法有定性的和定量的，具体的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。但目前的企业培训评估中所应用的方法单一，绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。考试的形式是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式；另外，学员对考试有针对性，这样使考试后的结果不能反映实际的情况。有时甚至考试只是流于形式，实际效果差。
&&&&&& 培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。
&&&&&& 再次，评估纪录缺乏系统的管理。每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。
&&&&&& 最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。
&&&&&&&5.成果转化环境的缺乏
&&&&&& 培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成&培训没有太大实际用处&的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。
&&&&&& 建议与对策
&&&&&& 1.进行培训需求分析
&&&&&&&了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，将其与企业的要求相结合，如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求已经存在。
&&&&&& 一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化；二是企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求；三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。对需求的界定，不仅要管理层来决定还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。
&&&&&&&2.加强培训的沟通工作
&&&&&& 在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高；研究本企业有关的问题，带着问题去参与培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是班上学员多来自不同的行业、企业，具有不同的学历、经历和背景，相信会有自己学习的知识。在培训后应该有培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。
&&&&&&&3.改革培训技术和方法
&&&&&&&在美国，企业培训的手段多种多样。
&&&&&& 可见多煤体和计算机网络等技术在美国的培训中应用较为广泛。这里还有些方法可以借鉴：讨论式，针对学习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛；主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分人发言；沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动；娱乐式，将知识与游戏结合起来；对技术性强的，尽量模拟实际工作环境；在培训中开展竞赛，让学员产生压力；对成绩好的，要给予奖励，作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。
&&&&&& 4.重视培训效果评估
&&&&&& 在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可参考柯卡帕切提出的&四标准&，有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。
&&&&&& 第一，学员的反应。即评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。
&&&&&& 第二，知识标准。即员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等。
&&&&&& 第三，行为标准。即培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效，通常都是良性的变化。
&&&&&&&第四，成果。即培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响，培训的投资回报。包括顾客对雇员的是否减少、废次品率是否得以改进、废品成本是否降低、人员流动是否减少、员工满意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等等。这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。
&&&&&& 分析评价培训效果的具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法应用很广泛，比如培训结束后企业组织培训学员座谈交流询问学习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈、案例分析等。定性的方法运用得好，可以比较客观地反映培训的效果。但是定性的方法有其局限性，如果使用不恰当，会有较大的随意性。
&&&&&& 定量的方法运用统计学、数学、经济学的方法进行分析，有很多种，常见的如成本收益分析、机会成本分析、边际成本分析、统计假设检验等等。定量的方法很严密，具有说服力；但是现实中的情况千差万别，定量的方法往往不能够完全准确地模拟现实中出现的情况。
&&&&&& 如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，是最优的选择。通常的评估方法有事前事后测试法、控制实验法、目标评价法、成本收益分析法等。
&&&&&& 5.培育利于培训成果转化的工作环境
&&&&&& 企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中；其次，测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。
此文版权归163微课堂网所有，禁止转载和复制，违者必究
还没有评价！亲，赶紧抢沙发~
工商管理学硕士、资深终瑞连锁零售心理学团队潜能训练专家。
颜琛书先生现任上市公司培训管理学院院长，从事连锁管理及培训工作有十多年。在此过程中，颜琛书先生深入了解剖析国内企业及市场特点，研究企业文化及员工的心理特性，将国际及香港商业训练精髓，融个人丰富管理实践经验与中国企业及市场的实况相结合，创立“终端连锁零售心理学团队销售训练工程”，形成一套实操性很强，特别适合国内企业的终端人才培训体系——颜琛书训练品牌课程。
颜琛书训练课程别具特色，学以致用，集多年实践心血杰作贯以理论精华的深刻理解，深入浅出，案例丰富，情景互动，感染力强，实效显著，先后在中国各个省市地区进行了过百场的巡回演讲及培训，为各大企业进行全员素质、团队管理及专业销售技巧训练，其主训的“心理学与终端销售业绩倍增与创新管理”及“专业销售技巧”等品牌课程，深受企业广泛赞誉，反映十分热烈，取得了极佳效果，社会培养造就了无数成功的团队管理及销售人才。
颜先生最大心愿：是希望能将国际商业机构卓有成效的训练销售技巧、知识及方法与国内企业交流学习，相互促进共同发展。
中国十大华人培训大师
陈安之、林伟贤、曾仕强、余世维、包丰源、张锡民、张怀、赵大华、李中莹、唐光照
中国十大营销培训大师
李光斗、周 嵘、路长全、刘冰、孟昭春、刘同福、陈明亮、唐 朝、尚丰、潘文富
中国十大潜能培训大师
李胜杰、胡谢骅、刘一秒、职 勇、张志诚、王颂舒、翟新龙、颜琛书、常国政、潘军
中国十大金口才
周士渊、李强、刘景斓、姜岚昕、侯希平、唐戈隆、易书波、谭晓珊、王奕程、刘华
中国十大培训机构
深圳聚成企业管理顾问有限公司、陈安之机构、实践家知识管理集团、上海影响力企业管理咨询有限公司、上海慧泉管理顾问有限公司、香港行动成功国际教育集团、华夏智业文化发展有限公司、北京人众人拓展训练有限公司、香港坤烨国际教练机构、胜者企业管理顾问公司
你可能感兴趣的课程
关注我们 关注微信公众号还送30元代金券哦~赶紧关注吧！}