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亚马逊正在吞掉世界 马云的新零售还能玩多久？
发布时间：日 12:10:16
(电子商务研究中心讯)　　顺丰和菜鸟开撕，民间舆论一边倒的挺顺丰，骂阿里，看来阿里眼下真的不得人心。知乎上有句获赞8000多的评论是：&不管顺丰是不是好，至少菜鸟确实挺坏的&&&　　占据电商市场75%的份额，说阿里巴巴&只手遮天&也并不为过，传统零售业多少敢怒不敢言。如今阿里巴巴高举&新零售&大旗，更是要砸传统零售的饭碗。　　阿里巴巴果真有胜算？　　饭桌君最近在TechCrunch上读到一篇爆红文，关于阿里巴巴的同行&&，题为《正在吞噬》。作者Zack Kantar曾是一个汽车零配件制造商，既为亚马逊供货，又是其平台上的第三方卖家，他对亚马逊做了长期深入的观察。　　他的核心观点是亚马逊势必横扫千军，传统零售只有缴械投降的份，因为亚马逊的底层密码是可以让这个组织不断焕发新生和活力的。　　而对于传统零售而言，即使想学电商，也可能只学来了皮毛，形似而神不似。　　对标亚马逊，把通吃逻辑用在阿里巴巴身上或许依然成立。毕竟，亚马逊与阿里，也有不少可类比之处。　　在，亚马逊正与打的不亦乐乎；在，阿里巴巴以新零售概念，意图颠覆传统零售业，各处合纵连横。　　亚马逊有公有云服务AWS，阿里巴巴有阿里云，分别在、中国占据市场第一的位置。　　前者盈利，后者亏钱，前者广受赞誉，后者毁誉参半。　　亚马逊有自建仓储，并开放给第三方商户，阿里巴巴有菜鸟，各处拿地建仓。虽然菜鸟现在做的是个物流平台，难保日后不会收编了快递公司，让他们变成正规军，开放自己的仓储能力和运力，何乐而不为？届时，菜鸟势成，也真是让和顺丰难办。　　很有意思的是，亚马逊一位前员工Brittain Ladd在福布斯网站上反驳了《亚马逊正在吞噬》一文，其中一个理由是，亚马逊想吃掉世界，先得看看阿里巴巴答应不答应。　　而眼下，亚马逊和阿里巴巴已经开始了印度市场争夺战。　　&一旦阿里巴巴拿下印度市场，就控制了最具增长潜力的最大市场，这会极大遏制亚马逊的增长。&他评论。　　以下为全文，希望各位喜欢~　　业内有这样一种共识，由于亚马逊这只怪兽成长的太快太猛，零售业终于发展到瓶颈，并遭遇巨大损害。　　眼下，大家都在讨论：到底亚马逊的优势是不是可持续的？这样的零售商试图复制亚马逊的模式，可他们究竟有没有可能冲击亚马逊的压倒性优势？　　我认为，亚马逊的核心商业逻辑细思恐极，能通吃零售世界一切。　　沃尔玛能战胜亚马逊么？　　沃尔玛最近搞出一系列新动作，每个看起来都像是冲着亚马逊去的。　　比如，推出30天免邮服务，就是向Amazon Prime会员两日达(或1小时达)服务直接宣战；　　邀请第三方卖家入驻平台，对标的是亚马逊第三方商家服务；　　研发无人机，这也是亚马逊开的先河；　　Amazon Go实体零售店则是直接要冲击沃尔玛的老巢，沃尔玛必要反击。　　沃尔玛胜算大么？反正，沃尔玛有钱，可以通过买买买在五年内获取跟亚马逊类似的能力。　　而且，沃尔玛已经有了超过150家配送中心，这些配送中心的平米数加起来比亚马逊的仓储中心还大。沃尔玛利用这些配送中心和超过6000辆卡车，为其115，000多家店的补货、进货效率做了优化。　　而亚马逊的会员两日达业务能产生利润的最关键因素，就是客户和配送中心离得足够近。由此可见，沃尔玛的配送能力毋容置疑，它也有实力根据电商的仓储需求重塑其物流网络。　　另一方面，即便亚马逊已经完成了最后一公里全布局(其中包括无人机、配送机器人、Amazon Flex这样众包模式的即时配送)这个市场中仍有大量&第三方&配送相关创业公司，能够给沃尔玛提供相应的帮助。　　即便如此，我仍然认为亚马逊会在接下来的10年继续引领增长，没有一家零售商能阻止它横扫一切的步伐。　　因为亚马逊是地球上防御能力最强大的公司，而我们甚至还没有摸到他所支配领域的边界。　　贝佐斯的大杀器　　面对零售行业不断涌入的挑战者，贝佐斯的真正大杀器是，他将亚马逊的功能性业务都转化成了对外服务、营利的业务。亚马逊业务的每个环节都因为其&服务客户&的导向而存在。　　一旦这些功能性业务独立，开始产生营利，就意味着他们被暴露在外部竞争之下，被刺激出了新的活力。　　传统大公司总会面临这样的难题&&为了节省成本，公司放弃外包转而内包，或者直接把供应商或客户公司给并购了。结果，内部供应商忙于满足内部客户的需求，企业的利润空间也随之缩减。　　我在汽车行业多年，看过太多这样的例子：汽车制造厂商总在好年景并购供应商，等到成本蹿升时赶紧剥离相关资产。　　一个诅咒是，一旦缺少外部竞争，机构就变得臃肿低效。可更大的诅咒是，每当公司试图通过引入外部竞争，比如竞标，或是开始仔细控制成本时，机构的官僚主义就变得更加严重。　　亚马逊试图逃脱这样的大公司诅咒，于是才有了亚马逊的网络服务产品AWS。这背后的逻辑是，亚马逊将公司的一部分机能扩展成平台，以此对抗公司内部日渐低效和技术发展停滞的问题。　　说起来也是时势造英雄，21世纪初期，企业级服务还并不普及，但亚马逊却在疯狂成长，于是不得不靠自己架构技术底层。去年，AWS业务全年营收122亿美金，运营利润31亿美元。　　AWS落地10多年后，亚马逊逐步将公司每个内部使用的工具和应用都重新架构，变成了可出售的外部服务。　　最近，AWS推出了亚马逊云端客服的新服务产品Amazon Connect，这是一个自助式的、基于云端的客服中心平台，它的基础是亚马逊自己的呼叫中心。它真正价值其实在于打磨、完善亚马逊自己的客服中心。　　所以就算Amazon Connect商业化失败了，亚马逊也能通过它的失败验证一些重要的问题。毕竟，在商业化的过程中，亚马逊可以沉淀下来一批量化指标和，比如业务营收多少，或者该业务到底有没有产生营收。用这样的办法一判断，亚马逊就能迅速发现自己开发、使用的工具，是不是已经显著地落后于竞争对手了。　　亚马逊用这种内部工具商业化、外部化的方式，来替代内部调研、审计这些浪费时间又官僚主义的办法，于是，亚马逊形成了一个能够产生现金流的反馈闭环模式，这样的方式，让它能够迅速发现内部的各种问题。　　有种说法是，你所赚的钱基本能反映你对这个世界所创造的价值，而亚马逊就在十几个领域里量化出了自己的价值。　　亚马逊会干掉沃尔玛和UPS么？　　现在，围绕着自己的整个生态系统，亚马逊向各个领域伸出了自己的触角，我认为，这些由企业内部长尾功能延伸出的外部服务，才是亚马逊真正难以被复制的部分。　　再举个例子，亚马逊的仓储服务(FBA)业务。通过FBA产品，亚马逊允许第三方卖家将货物放入亚马逊的仓储中心，客户一旦下单，亚马逊负责将货物运送，亚马逊甚至还提供退货及其他服务，价格很有竞争力。　　现在，FBA不仅对于亚马逊平台上出售的货物负责，卖家同样可以利用亚马逊的&多渠道仓配&服务，将非亚马逊订单配送至买家手中。　　举个例子，美国保温杯品牌Hydro Flask在电商平台Shopify上运营一家店铺，一旦用户在Shopify下单，由于Hydro Flask接入了FBA的外部接口，就会给亚马逊的FBA发送订单指令，FBA就将货物直接递送给买家。　　Hydro Flask这么做的好处显而易见。他们能够在中国生产产品，通过Flexport这样的货运代理将产品直接从工厂运送到亚马逊的仓库，这省去了自己运营管理仓库的烦恼。对于亚马逊而言，利益也是巨大的：　　1.更好的利用了闲置的仓储配送能力；　　2.增加运送量，可以跟UPS、联邦快递这样的物流供应商谈个更优价；　　3.能直接从仓配服务中获利，2017年第一季度，亚马逊从第三方卖家服务中获得的收入为64亿美元，占到了亚马逊总营收的25%。　　对亚马逊而言，这样做更深层的好处是，通过将内部功能性业务开放给外部用户，不断地提升自己的战斗力。　　毕竟，仓储、配送是亚马逊最大的成本中心，这是个劳动力密集的领域，一不小心就会出现人力冗余问题。　　顺带一提，我认为FBA服务很难出现其他替代者，就是沃尔玛也做不到。　　亚马逊能将成百上千卖家的货物混合摆放在一起，又能精准高效的找出用户下单的货品，这一套方法背后的技术和组织复杂性简直逆天。如果你的排列方式是按卖家品牌固定死的，那你想学亚马逊这套就更难了。　　这套系统能够将货物自动拆分、分配到最佳仓储中心，并规划出最优入库路线&&分配原则基于仓储容量、客户地域分布的历史等等，这可是个相当浩大的工程。　　FBA于2006年发布，也就意味着亚马逊在这上面下了11年的功夫。我认为，对FBA的巨大投资正是亚马逊过去10年始终无法盈利的一个最重要的原因，或者，亚马逊就是选择不以此来盈利。　　最开始的时候，FBA的错误率非常高，我知道有不少卖家因为亚马逊在仓配过程中丢失了他们的货物，获得了上万美元的赔款。且不说那些巨大的技术挑战吧，有哪个零售商愿意长期承受如此巨大的库存损失？　　在我看来，不出5年，亚马逊就会开始做小包配送业务，这就是要跟UPS、联邦快递、美国邮政正面PK了。　　亚马逊已经开始运营旗下40架货机、数千货车所组成的战队，他们还建立了几十个分拣中心，以此降低对现有小配送站的依赖。而那些享受过他们既有服务的客户，很容易就能转化为他们新产品的用户。　　在此，亚马逊作为一个企业服务提供商，其超越其他竞争对手的一个关键优势是，他们不得不使用自己的产品。这一点是UPS、联邦快递、Rackspace(世界前三中心之一)都无法与之相比。　　因为包裹丢失、损毁、递送延迟、软件难用和糟糕的假期运力安排，UPS饱受诟病，只能往回缩。愤怒的客户责怪零售商，零售商转头就开始骂UPS。　　当亚马逊成为了快递服务提供者，他们就会生出一种对订单的饥饿感，这让他们必须提升自己的服务水平。　　从诞生时起，这些功能性业务就不是仅仅是为了给亚马逊内部使用，所以才能发展起来。很多传统大公司在做技术底层架构的时候，因为考虑的只是自身短时期内的需求，往往沦为技术达人自high的玩意&&以至于外部的人看不懂，也无法用，更无法改进。　　亚马逊的&拜客户教&　　亚马逊内部有一个巨大的共识&&即便某些业务或功能是无法被商业化的，亚马逊都会想办法让他为自己的外部客户创造更大的价值。　　要知道，贝佐斯把亚马逊定位为&地球上最以客户为中心的公司&，将&客户崇拜&意识贯彻地彻底，而亚马逊有三类客户上帝，分别是：亚马逊电商用户，AWS上的开发者用户和第三方平台卖家。　　我再举个例子，是关于亚马逊的第三方网络服务开放接口(MWS API)的。通过这项服务，亚马逊的第三方卖家能够系统性的与亚马逊交换数据。亚马逊为卖家提供一项叫做&订阅API&(Subscriptions API)的服务，通过它，一旦有竞争对手调价，卖家会第一时间收到价格变动通知，就连亚马逊自营价格变动，也会被推送。　　亚马逊将这个本来帮助自己定价的工具外部化，为的就是让买家用户拿到尽可能低的价格。这催生出一个席卷整个第三方价格优化工具生态系统的新玩意，叫做&再定价&(repricers)，这个工具利用MWS开放接口自动反馈价格变动，以帮助第三方卖家最大化自己的销售(华尔街日报集团今年3月也推出了个类似逻辑的产品，用来辅助高频交易)。　　美妙的是，亚马逊根本不在乎是否卖家截胡了自己的价格&&毕竟，亚马逊能从卖家的成交中拿到12-15%的抽成，还能挣到卖家进驻FBA的仓储费。　　亚马逊真的正在系统性的把整个公司产品化，打磨那些被证明可行的业务，修补那些高潜力业务，再砍掉其他没什么意义的一切。　　这些，都让我想起了贝佐斯说过的一段话：　　人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：&未来10年，什么不会变？&我告诉你，第二个问题才是更重要的&&因为你的商业策略要建构在一定时期内能稳定的基础之上&&　　在零售业。我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。　　就算再过10年，也不可能有一个客户跳出来对我说：贝佐斯，我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格能再高一点，或者我爱亚马逊，我只是希望你们配送能再慢一点。　　品类丰富、低价、快捷配送正是亚马逊赢得零售战争的核心利器。通过亚马逊的第三方平台，卖家能以非常快的速度挂出数百万的热门商品，而亚马逊供应商团队发掘出新产品的速度却远远不及。亚马逊建起了一个高频，能够保证其价格的竞争力，而亚马逊能从中获得至少12%的利润。　　快速配送背后则是高效运营和配送成本极低，这两点的达成正是因为亚马逊开放其FBA给外部客户。应该没有人比亚马逊更理解《创新者的窘境》这本书，他们引入了一个系统性的解决方案，是他们在跟其他零售商竞争的过程中能够立于不败之地。　　我的观点是，亚马逊无法超越。亚马逊花了10年时间完善FBA，即便沃尔玛能够花5年做到，亚马逊到时候又会在哪里呢？　　何况，我都没有展开讲那些亚马逊更不为人所致的项目，那些简直是对整个行业摧枯拉朽的项目。比如卖家仓储会员服务(Seller Fulfilled Prime)，该项目能够让非FBA卖家加入Prime服务，对Prime买家提供产品服务；直派送(Direct Fulfillment)则允许卖家将产品从仓库直接派送给顾客，而不经过亚马逊配送中心。　　亚马逊一手遮天确实难以被超越，不过我认为像Chewy.com这样的垂直细分领域零售商仍有巨大机会。　　在我看来，亚马逊最大的威胁将来自反垄断，不过鉴于目前亚马逊只占了零售市场一个很小的份额，或者我们消费实体产品的方式未来有可能发生变化，我认为那一天不会很快到来，但亚马逊依然有可能吃掉整个零售世界。（来源：小饭桌；文/关雪菁）
又到国际消费者权益日，电商中心再次启动“”主题活动，通过投诉协调、法律援助、专题曝光、数据报告、系列报道、电商快评、评测榜单、工商消保协同、媒体评论、全媒体发布等多元化、立体化方式直击，并重点关注以下四类中心报告上榜平台：(1)综合零售电商类：淘宝/天猫、京东、唯品会、拼多多、苏宁易购、亚马逊中国、国美互联网(国美在线)、当当网、返利网、蘑菇街、网易严选等；(2)垂直电商平台：贝贝网、美囤妈妈、途虎养车、莎莎网、乐视、小米、优购网、好乐买等；(3)跨境电商：淘宝全球购、天猫国际、网易考拉海购、小红书、洋码头、西集网、达令、海狐海淘、丰趣海淘、86mall；(4)生活服务平台：美团、饿了么、飞猪、携程、去哪儿、同程艺龙、马蜂窝、途牛、阿卡索外教网、易到、ofo、摩拜单车，为全国电商用户“保驾护航”。
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不要生气争气百家号顺丰和菜鸟开撕，民间舆论一边倒的挺顺丰，骂阿里，看来阿里眼下真的不得人心。知乎上有句获赞8000多的评论是：“不管顺丰是不是好，至少菜鸟确实挺坏的……”占据中国电商市场75%的份额，说阿里巴巴“只手遮天”也并不为过，传统零售业多少敢怒不敢言。如今阿里巴巴高举“新零售”大旗，更是要砸传统零售的饭碗。阿里巴巴果真有胜算？饭桌君最近在TechCrunch上读到一篇爆红文，关于阿里巴巴的国际同行——亚马逊，题为《亚马逊正在吞噬世界》。作者Zack Kantar曾是一个汽车零配件制造商，既为亚马逊供货，又是其平台上的第三方卖家，他对亚马逊做了长期深入的观察。他的核心观点是亚马逊势必横扫千军，传统零售只有缴械投降的份，因为亚马逊的底层密码是可以让这个组织不断焕发新生和活力的。而对于传统零售而言，即使想学电商，也可能只学来了皮毛，形似而神不似。对标亚马逊，把通吃逻辑用在阿里巴巴身上或许依然成立。毕竟，亚马逊与阿里，也有不少可类比之处。在美国，亚马逊正与沃尔玛打的不亦乐乎；在中国，阿里巴巴以新零售概念，意图颠覆传统零售业，各处合纵连横。每当6月的樱桃季拉开帷幕时，美国俄勒冈州、华盛顿州以及爱达荷州的2200名种植户就要展开72小时的“从农田到餐桌”的夏季运动，从早上4点开始，包括樱桃的采摘、包装、清洗、冷冻，晚上把它们装入国际航班。12小时后，这些樱桃就到了中国，然后再被重新包装，送到上海和北京的中上阶层家庭。这一过程的实现多亏了中国首富、阿里创始人马云。当美国西北樱桃种植户基斯·胡(Keith Hu)被聘来为美国樱桃种植户和中国消费者牵线搭桥时，阿里提供的平台要好于国际生鲜食品商。基斯·胡的经历表明现代生鲜食品行业需要国际电商同时兼顾速度和广度，为当地消费者提供“从农田到餐桌”的农产品。亚马逊在周五宣布以137亿美元收购全食超市，引发轰动，这笔交易使得许多人拿它与阿里的收购作对比。偷师阿里“阿里没有收购一家零售商，它已经以相同的理由入股了四家零售商。同样的道理也适用于亚马逊：他们需要更多实体商店在主要城市进行高效的生鲜食品配送，”投行伯恩斯坦分析师布鲁诺·蒙特尼(Bruno Monteyne)表示，“这给其他生鲜食品商留下了两个选择：(1)设法成为下一个被亚马逊收购的连锁店；(2)继续在当地生存下去，成为取代亚马逊的商店。”亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在一份声明中称：“收购全食超市将能够让亚马逊提供最优质的有机和天然食品。”尽管阿里引以为傲的主要是为当地企业提供物流生态系统，但是它已经与全球大型生鲜食品店和食品配送企业达成了深度合作。阿里已经投资了三江购物、外卖公司饿了么、菜鸟网络等。美国的优质樱桃在中国拥有强大的品牌影响力，可以卖到每磅10美元。中国当地的生长条件、健康标准以及农业技术都不及美国。“我们开始与批发市场、沃尔玛中国以及大型零售商合作，”基斯·胡称，“我们遇到了一个瓶颈，我们想把销售范围扩大到一二线城市以外，阿里是一个好得多的平台。”这项合作取得了很大成功，以至于他预计这种效益可以“渗透”到行业的其它领域，例如工人、化学公司以及包装公司。下一个收购目标由于亚马逊和阿里都在国际市场扩张，牛油果等昂贵的西方生鲜食品也在寻找全球市场，这两家公司很快将开始展开竞争。有机食物连锁销售商全食超市（WFM）6月16日宣布，和亚马逊签署了最终合作协议，包括净负债在内，亚马逊将以每股42美元全现金收购全食超市，较前一日全食超市收盘溢价27%，交易总额达到137亿美元，这是亚马逊史上最大的并购案。仅从亚马逊收购全食超市本身看，其收购的不是一般线下零售行业，而是高端、绿色、健康，甚至是未来。那么全食超市是怎么让亚马逊“看上”的呢？从规模看，全食是美国最大天然食品零售商，在全美有456家门店，而亚马逊是全美最大的线上零售商。所以，线下线上两个全美“最大”定能撞出商业智慧火花。从经营范围看，有机、绿色、天然、健康，这几个关键词可以概括为全食的经营主业。在全食的营收中，有三分之二都是生鲜水果、蔬菜和肉食。这家超市全部是有机食品，没有转基因。专卖的绿色食品，尽量减少加工处理，也不含人造色素和防腐剂。与一般的连锁超市不同，全食超市的主要客户群是美国中产及富裕阶层，其主要满足顾客群对高品质食物的追求。它提倡高质量生活、绿色健康食品和环境保护。与其说是在卖食品，倒不如说是在卖生活方式，其基本设置在富人区旁。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯一语道破天机：“收购全食超市将能够让亚马逊提供最优质的有机和天然食品。”这种高端的定位也使得其定价绝对高端，在标榜有机、绿色的名义下商品价格也翻了几番，但仍然受到目标客户的欢迎。这也就决定了其经营回报非常之高。最主要的是，亚马逊捷足先登实现了马云提出的新零售方向。亚马逊并不是就其收购一家线下实体店本身“谈事”，而是着眼于经营战略转型的长远目标。形成线下线上两翼驱动齐飞战略。亚马逊可能会将自己的无现金超市AmazonGo技术运用到所有全食超市门店，节约人工成本，使消费品价格下降，提升购物体验。同时，线下线上全布局，实现包括物流配送特别是生鲜食品配送的客户最好体验，目的在于对消费者消费品全占领、全覆盖。线下线上通吃，形成美国最大的新零售巨头。亚马逊用Prime会员体系填满了消费者的网购购物车，用Echo音响和Prime视频服务占领人们的客厅，用Kindle电子书占领了书房，通过收购Zappos占领了衣柜。这次收购全食超市后，亚马逊终于占领了消费者的冰箱。这态势足以令所有零售店、实体店都惧怕，这就是亚马逊收购全食超市被称为引发美国零售业的一场大地震的原因。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。不要生气争气百家号最近更新：简介:不要生气要争气，不要看破要突破作者最新文章相关文章文 | 曾响铃 来源 | 科技向令说(xiangling0815) 每年...
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